唐 素 斌

(山西國電置業(yè)有限公司陽泉分公司，山西 陽泉 045008)

1 概述

房地產企業(yè)應加強開發(fā)項目成本的管理，尤其是經濟欠發(fā)達和市場低迷區(qū)域的中小型房地產企業(yè)。

在過去很長一段時期內，因房地產行業(yè)的利潤較高，企業(yè)大多不夠重視開發(fā)項目的成本管理，尤其是一些中小型開發(fā)公司。但是近幾年來，隨著國家新的房地產政策管控力度加大和逐漸飽和的市場需求的大環(huán)境影響下，房地產市場競爭日趨激烈，開發(fā)形勢越來越嚴峻，如果房地產企業(yè)不加強成本控制管理來努力降低開發(fā)成本，長期下來肯定會在激烈競爭的市場中一敗涂地。

2 項目成本管理應區(qū)別于財務成本管理、工程造價管理、項目投資管理

房地產開發(fā)項目成本管理是開發(fā)項目管理中的一個基本組成部分，要做好項目開發(fā)，必須重視項目成本管理工作。但是在許多中小型房地產企業(yè)往往重視不夠，混淆了項目成本管理與財務成本管理、工程造價管理、項目投資管理等之間的概念和范疇。主要表現(xiàn)在以下四個方面。

2.1 管理主體不同

房地產項目成本管理的管理主體是房地產企業(yè)所開發(fā)成立的特定項目組織；財務成本管理的管理主體是企業(yè)財務部門；工程造價管理的管理主體既可以是政府相關行政主管部門，也可以是企業(yè)工程造價管理部門(包括建設單位、施工單位、設計單位、造價咨詢單位等等)；項目投資管理的主體是個人、企事業(yè)，也可以是政府相關部門、專業(yè)的中介投資機構。

2.2 管理對象不同

房地產項目成本管理的管理對象既可以是房地產企業(yè)準備開發(fā)的項目，也可以是正在開發(fā)項目或已經開發(fā)結束的項目；財務成本管理的管理對象是企業(yè)生產完成后的銷售產品；工程造價管理的管理對象是工程項目，同時也包括參與造價活動的專業(yè)人員、建設單位、勘察單位、設計單位、材料供應商、施工單位、造價咨詢單位等，甚至是低一級政府行政機構、行業(yè)協(xié)會等組織；項目投資管理的管理對象是接收出資的任意個人、企事業(yè)、政府機構、社會團體等組織所實施的項目，可以是一項工程建設，也可以是設備采購，或者是一場社會活動等等。

2.3 管理目的不同

房地產項目成本管理的管理目的是：在各個開發(fā)期間內，為整體項目成本控制提供數(shù)據(jù)和依據(jù)，為成本預測和計劃提供信息，項目管理者通過成本管理的一系列手段努力降低成本，使得開發(fā)項目在市場中更具有競爭力。

財務成本管理的管理目的是：正確計算企業(yè)在一定會計期間內進行開發(fā)生產活動發(fā)生的實際成本支出和應攤銷的費用，從而按照國家的規(guī)定編制對外財務報表，正確核算企業(yè)的利潤和應繳稅金。

工程造價管理的管理目的：是控制項目建設后一階段的工程造價不得超過前一個階段已經批準的工程造價，在滿足批準前額的前提下，項目實施期間最大限度合理分配使用計劃預算。

項目投資管理的管理目的是降低投資風險、保證投資人獲得預期收益。

2.4 管理方法不同

房地產項目成本管理：房地產項目成本管理方法沒有規(guī)定可循，核算管理方法靈活多樣，可以根據(jù)項目開發(fā)時期的不同、項目開發(fā)地域的不同、開發(fā)項目類型不同等采用不同的核算方法，除了可以借鑒財務會計方法外，通常采用的是統(tǒng)計學、技術經濟學、運籌學和其他管理科學的一般性方法。數(shù)據(jù)處理程序更是沒有定規(guī)，涉及處理的數(shù)據(jù)信息繁雜多樣，數(shù)據(jù)的精確度要求不高，只要符合重要性的原則，滿足成本管理的需要就可以了。

財務成本管理：是企業(yè)依據(jù)政府財政部門制定的財務通則和會計準則進行的，其核算管理方法是整套固定的核算方法，具有一定強制性。企業(yè)財務數(shù)據(jù)的處理也必須按照財務會計準則和企業(yè)自身制定的財務制度來執(zhí)行，并且是在核算的某一特定時期內已經過財務賬面處理的，數(shù)據(jù)具有唯一性。

工程造價管理：運用一定的技術原理和科學的方法，按照政府和行業(yè)造價制度辦法、造價計量計價規(guī)范規(guī)則、定額、合同約定等標準，對工程項目工程價格、造價管理行為人和單位進行全面的管理活動，以保障工程項目的經濟效益，同時維護相關各方面的權益。

項目投資管理：項目投資管理除了包括工程造價管理外，重點還在于投資實施前的決策階段和后評價階段，運用一定的方法(貼現(xiàn)法或非貼現(xiàn)法)通過測算凈現(xiàn)值、現(xiàn)值指數(shù)、內含報酬率、投資回收期、投資收益率等指標，對準備投資的項目進行戰(zhàn)略定位、經濟性評價，主要包括完整估算投資總額、合理籌措資金、財務可行性分析、經濟可行性分析、不確定性分析和風險分析、社會綜合評價等等。

3 案例分析

3.1 案例概況

某地級市新建商品住宅小區(qū)項目一期全部開發(fā)完成，開發(fā)指標：建筑面積120 000 m2，其中住宅100 000 m2、其他配套20 000 m2。

總成本費用包括：土地費用、前期費用、主體建筑成本、主體安裝成本、社區(qū)管網(wǎng)成本、配套工程、開發(fā)間接費用；期間費用包括：管理費用、銷售費用、財務費用等。

項目目標成本40 700萬元，其中開發(fā)成本38 400萬元、期間費用2 300萬元。項目成本實際數(shù)據(jù)41 900萬元，其中開發(fā)成本37 600萬元、期間費用4 300萬元。

項目成本執(zhí)行情況與目標成本對比：總成本費用增加了1 200萬元，其中開發(fā)成本減少了800萬元、期間費用增加了2 000萬元。

3.2 案例項目成本存在的問題和原因分析

1)項目成本管理的認識觀念較淡薄，缺乏降低成本意識，更不能做到主動控制、事前控制。

2)項目成本管理工作性質定位模糊。

雖然建立了目標成本體系，但是執(zhí)行當中弱化了項目成本管理，側重了工程造價和投資計劃管理，混淆了項目成本、財務成本、工程造價、項目投資概念，將造價核算等同于成本管理，在實際工作中硬性將財務成本和項目成本二者數(shù)據(jù)扭在一起，最終不能反映真實的項目成本數(shù)據(jù)。

3)項目成本管理重視不夠。

成本管理工作是一項繁雜而細致、時效性極強的工作，需要更全面的數(shù)據(jù)來支撐，需得到各部門積極配合按時按質全面提供各項數(shù)據(jù)資料，更需要專人來承擔此項工作，在實際工作中沒有設置成本管理崗位。

4)成本測算數(shù)據(jù)出入較大。

原始目標成本體系科目設立與財務成本科目錄入數(shù)據(jù)范圍不一致，財務成本數(shù)據(jù)是按照收付實現(xiàn)制原則的入賬數(shù)據(jù)，而項目成本體系是按照全面反映最終真實成本目的錄入數(shù)據(jù)(包括未來一定發(fā)生事項)，二者數(shù)據(jù)錄入是不一致的，但是為了和財務成本數(shù)據(jù)一致進行了長達半年的數(shù)據(jù)核對工作，最后調整后數(shù)據(jù)變化幅度較大。

4 項目成本管理的重要性

4.1 項目成本管理貫穿于整個開發(fā)項目始終

項目從立項決策、可研到項目建設、出售、交付、前期物業(yè)等全部開發(fā)環(huán)節(jié)，不同階段對應不同的成本數(shù)據(jù)，成本管理貫穿于整個開發(fā)項目始終。

4.2 項目成本是項目生存下去的底線

通常情況下，市場肯定有一個消費者可接受的最高售價，而成本肯定也有一個市場普遍認可的最低值。銷售最大期望值是市場確定的，而項目單個產品的成本最低值在很大程度上是由企業(yè)自己本身決定的。單個項目要想生存下去，銷售收入必須大于成本。如果成本值高于銷售值的產品項目肯定是一個“死”項目。

4.3 項目成本的高低決定了銷售利潤的高低

房地產項目受所在地域、市場、人文、經濟等諸多因素影響，在同類產品中，在一定時期內當?shù)氐匿N售價是固定在一個區(qū)間的，也就是銷售價有一個合理售價范圍，項目成本低于這個范圍越多，項目的銷售利潤就越大。

4.4 項目成本管理成果是管理者經營決策的參考

相比較其他項目開發(fā)，房地產項目開發(fā)受到制約的內外因素是最多的，開發(fā)過程中不確定性事項很多，建立完善的成本管理體系、動態(tài)控制、主動控制、及時形成階段性成果，可以為管理者的經營決策提供參考。

5 結語

房地產企業(yè)應重視項目成本管理，重視成本事前控制、主動控制，樹立全員、全過程、大成本控制意識，將更有利于項目開發(fā)目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1] 房地產成本管理[OL].百度百科,https://baike.baidu.com/item/房地產成本管理/1489355.

[2] 工程造價管理[OL].百度百科,https://baike.baidu.com/item/工程造價管理/5190322.

[3] 財務成本[OL].智庫百科,http://wiki.mbalib.com/wiki/財務成本.

[4] 財務成本與項目管理成本的不同[OL].高頓網(wǎng)校,https://www.Gaodun.com/shiwu/860088.html.