吳繼森

隨著高速公路行業(yè)的日益發(fā)展，社會期待和行業(yè)管理的要求越來越高，同質(zhì)化的管理現(xiàn)狀迫切需要用創(chuàng)新的思維來推動營運管理能力的增強。對于高管中心這樣一個管理路段多、里程長、路網(wǎng)協(xié)調(diào)復雜的單位來說，創(chuàng)新升級的要求顯得更為迫切。為此，高管中心進行了一次創(chuàng)新管理模式的探索，創(chuàng)新設立了應急指揮中心。近兩年的實踐表明，這一創(chuàng)新機構(gòu)正成為高管中心管理提升的總抓手、試驗田和新引擎。

一、堅持模式創(chuàng)新，鍛造管理提升的總抓手

應急指揮中心的成立是模式創(chuàng)新的一次實踐，它將高管中心分散的路段和繁雜的管理通過這個總抓手提挈起來，形成綱舉目張、同向聚力、千帆競流的管理新格局，也為路橋區(qū)域化管理探索方法。

（一）扁平化設置機構(gòu)

除領導班子外，應急指揮中心不設部門，中層人員只設4名業(yè)管專員，他們互為AB角，既是部門長也是辦事員，精簡了人員，更鍛煉了干部。特別是這一隊人馬整合了總值班調(diào)度室、營運監(jiān)管稽查大隊、營運質(zhì)量檢測中心和綜合考評執(zhí)行機構(gòu)等多套班子，機構(gòu)扁平，人員精干。

（二）超常規(guī)賦予職能

高管中心打破常規(guī)，為應急指揮中心賦予了全新的使命和工作內(nèi)涵。除了一般調(diào)度中心的應急事件處置、營運信息流轉(zhuǎn)、聯(lián)網(wǎng)業(yè)務調(diào)度等職能外，新機構(gòu)還承擔了綜合考評組織實施、營運質(zhì)量監(jiān)督管理、人才梯隊鍛煉培養(yǎng)、重大任務突擊實施等職能，彰顯了管理“特種部隊”的角色定位。

（三）流動式鍛煉人才

將應急指揮中心作為人才梯隊培養(yǎng)的平臺和基地是模式創(chuàng)新的又一實踐。一方面，所有人員均從各路段優(yōu)選而來，帶著任務在高標準、高強度的平臺上鍛煉，培養(yǎng)出的優(yōu)秀人才再反哺到各路段，成為管理的骨干力量；另一方面，實施營運人員制度化、常態(tài)化的上下輪崗交流，增進上下工作了解，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)基層優(yōu)秀人才，為高管中心人才的梯隊培養(yǎng)提供源頭活水。

（四）網(wǎng)絡上培訓員工

除常規(guī)培訓外，還創(chuàng)新培訓模式，建立網(wǎng)上培訓學?！盃I運微講壇”，既有專家的專業(yè)講授，又有各級管理人員的業(yè)務分析，更有一線員工自編自講，展開經(jīng)驗交流和自我培訓，在培訓員工的同時也鍛煉了業(yè)務骨干。更重要的是，網(wǎng)絡培訓的形式解決了傳統(tǒng)形式場地和人數(shù)的限制，最大限度地讓全體員工都能參與到培訓與被培訓中來。

二、堅持管理創(chuàng)新，打造管理提升的試驗田

作為高管中心的創(chuàng)新機構(gòu)，應急指揮中心還在管理創(chuàng)新上先行先試，努力做好高管中心管理創(chuàng)新的試驗田。

（一）考核評價體系化

高管中心承擔對基層單位的全面考核評價工作，建立起了一套立體式、多維度、全覆蓋的綜合考核評價體系。著重強調(diào)指標考核，所有工作都提煉出量化的指標，用數(shù)據(jù)評價工作。同時，實施上下參與、隨時修訂的開放式動態(tài)化的修訂模式，讓辦法更科學合理。采取“三結(jié)合”的考評方式，實行與“錢袋子”掛鉤的激勵機制，在管理中發(fā)揮了指揮棒、晴雨表、賽馬場作用。

（二）內(nèi)部管理標準化

編制出臺《標準化管理手冊》，分制度、流程、預案、臺賬四個分冊對全面工作進行規(guī)范；編制制作《各崗位工作手冊》，包含崗位說明書、崗位一日工作流程、崗位工具書等，讓每一項工作都有標準可循，讓每一個崗位都有標準可依，實現(xiàn)了“任何人到應急指揮中心都能依照標準快速上手”的目標。

（三）應急工作常態(tài)化

參照“部隊只有打仗和準備打仗兩種狀態(tài)”的要求，時刻保持應急處置的備戰(zhàn)狀態(tài)，讓應急處置變成常態(tài)工作。在建立事件分級處置、分層指揮和信息報告制度的基礎上，著重強化預警管理，將關口前移，同時突擊進行實戰(zhàn)抽演，以鍛煉隊伍的應急反應和處置能力，保證隨時從容應戰(zhàn)。

（四）黨建工作融合化

為了適應人員精干的機構(gòu)特點，我們探索開展了融合式基層黨建新模式，讓黨建與生產(chǎn)在目標、組織、制度、工作、文化五個層面深度融合，解決了黨建和生產(chǎn)工作要求高卻人員少的矛盾，既提高了工作效率，更強化了工作效果，達到了事半功倍、“1+1>2”的效果，深受員工的歡迎。

（五）文化建設家園化

實踐高管中心“家和道暢”的文化理念，在應急指揮中心建設“家文化”的典型示范。具體以開展給尊重、給健康、給知識、給幫助、給溫暖的“五給”活動為載體，給員工家一樣的感受，團隊的精氣神空前高漲。

三、堅持技術創(chuàng)新，鑄造管理提升的新引擎

在技術應用上，我們堅持頂層的設計，更注重實用技術的應用，力求以小的投入發(fā)揮最大的效能。

（一）三大中心擁有大能量

承擔的數(shù)據(jù)、信息、技術“三大中心”建設任務是打造智慧高管的重要舉措，先期啟動的數(shù)據(jù)中心建設，采用當前先進的虛擬化云技術，建設成本更低，運算效率更高、擴展性能更好，精準服務于運營管理，建成后管理效果將得到極大的提升。

（二）實用軟件發(fā)揮大作用

軟件開發(fā)注重“實用”二字，立足于解決現(xiàn)實問題。先后自主開發(fā)了稽查考核系統(tǒng)、電子臺賬系統(tǒng)、綜合考評系統(tǒng)、數(shù)據(jù)報送系統(tǒng)、設備管理系統(tǒng)等一系列實用軟件，花小錢辦大事，減少了人力，提高了效率。

（三）公共平臺解決大問題

借助公共平臺，不花錢也能解決大問題。比如利用云之家軟件實現(xiàn)網(wǎng)絡辦公、電子考勤，利用微信群組實現(xiàn)應急事件處置時與現(xiàn)場的互聯(lián)互通，就連大事記也通過QQ平臺實現(xiàn)電子化……

經(jīng)過兩年的探索實踐，一個十幾人的團隊承擔了高管中心重要的管理職能和改革創(chuàng)新使命。正是這種創(chuàng)新基因賦予了這個團隊強大的生命力和戰(zhàn)斗力，鑄就了一支敢擔當、思進取、肯吃苦、能戰(zhàn)斗的管理尖兵隊伍，為增強整個單位的管理能力作出了重要貢獻。

（作者單位為江蘇省高速公路經(jīng)營管理中心）