越是高速成長的公司，越要抓好考核。它能保證公司穩(wěn)步運行，又能促進公司健康成長。

在阿里，考核有一個重要的三對一考核制度。比如經(jīng)理的上級是總監(jiān)，總監(jiān)的上級是副總。那么總監(jiān)在考核經(jīng)理時，副總要參加，還要加上相應部門的人力資源，形成一個三對一的考核。

這是為了避免下級只被上級考核，出現(xiàn)“一刀切”的情況，有時下級甚至沒有上訴的機會。反過來，作為副總，永遠不知道總監(jiān)是在怎么管理經(jīng)理。所以，考核總監(jiān)時，副總、CEO都要參加，HR則負責做記錄，做協(xié)調(diào)，甚至做仲裁。

有人會問，那董事會誰來考核？在我看來，投資人也好，其他董事也罷，至少要責成兩個人來做這個事。泛泛的董事會考核，等于沒考核。還有最重要的一點：人人都要考核，要做到無一漏網(wǎng)。只要有漏網(wǎng)，就會跑偏，就會脫節(jié)。

中供鐵軍的“271”制度

中供鐵軍的“271制度”，是其早期奠基人關明生從通用電器帶過來的。引進這套制度后，馬云很巧妙地在外殼套上了一層武俠文化。

到底什么是“271”制度？

“271”制度中的“2”，是指團隊中的表現(xiàn)最好的20%，“7”則是占據(jù)團隊大多數(shù)的70%，而“1”是團隊中排在最末尾的1%。

在日常管理上，一個團隊只要抓住“2”，解決“1”就可以了；中間的“7”，恰恰不需要花太多精力去管理。

其實“271”既是縱向的，也是橫向的。比如副總級別的有10個人，也要很明確：誰是副總中最優(yōu)秀，表現(xiàn)最好的20%，誰是最差的10%。

團隊中的“2”很重要，他們是同一個級別將走向下一個級別干部的所有來源。在阿里，“271”中的“2”要獲得整個激勵數(shù)目的20%到50%。當年我們把40%至50%的獎金，都給了20%頭部的員工。

而“1”的獎金肯定不用談了，也不用給他們加工資。如果給“1”還發(fā)獎金、加工資，就相當于給全公司發(fā)出一個錯誤的信號——連最差的10%都有獎金，都要加工資，這還叫末位嗎？還叫最差的10%嗎？

企業(yè)中的弱勢群體之所以處于弱勢，必然存在沒有做好的地方。

這10%就是下一步要處理的群體。當然到底是一次10%就調(diào)崗或淘汰，還是等到兩次處于10%？阿里內(nèi)部有兩個考核周期，最末位的10%才會進入淘汰。比如年度考核，那考核周期就是兩年，季度考核就是兩個季度，半年考核就是兩個半年。為什么要定兩個考核周期？因為有些表現(xiàn)是不可持續(xù)，好、壞的心理因素、市場原因都存在。

“271”不僅是要排名，還要兌現(xiàn)，最好進行公示。至少你要讓他知道自己在團隊中處于什么位置，否則考核的目的就沒有了。

很多人說“271”很殘酷，但如果不淘汰這個“1”，就對前面的“2”和“7”不公平。很多公司在銷售組織中會這么做，城市經(jīng)理、工程師、產(chǎn)品經(jīng)理等，同一個級別的所有干部或員工，都要實行末位淘汰。

只有做到全公司自上而下都堅持“271”，才是公平的。

業(yè)績考核的三大要素

要素一：頻率

一個公司，一年一次考核肯定不夠。

考核的目的是什么？不是簡單地根據(jù)考核的結(jié)果發(fā)獎金，而是讓員工和團隊進步。阿里一直堅持季度考核，一年4次；“中供”這支鐵軍，一度是月度考核。所以在考核上，很多企業(yè)犯的第一個錯誤，就是沒有關注過考核的頻率。

要素二：內(nèi)容

很多公司在考核內(nèi)容上容易犯的錯誤就是只考核業(yè)績。

中供鐵軍既考核業(yè)績，也考核非業(yè)績因素。什么是“非業(yè)績考核”？就是業(yè)績以外3件事——團隊、策略、價值觀。

舉個例子，如果兩個團隊都是10個人，今年都完成了1 000萬元業(yè)績，但是一個團隊給公司貢獻了3個干部，另一個團隊沒有貢獻干部。哪個團隊完成1 000萬元業(yè)績的難度更高呢？肯定是前者。這就叫“團隊分”，輸出干部的團隊，就應該加分；沒有輸出干部的團隊，就要減分，至少不應該加分。

再舉個例子，一家公司的戰(zhàn)略是多積累中小客戶，如果兩個團隊的業(yè)績同樣是1 000萬元，其中一個團隊的業(yè)績是由10個客戶貢獻的，另一個團隊的業(yè)績是由兩個大客戶貢獻的。哪個團隊的策略對呢？當然是以中小企業(yè)為核心的團隊。這就叫“策略分”，不能只關注結(jié)果，還要關注過程。

要素三：價值觀

阿里的價值觀是客戶第一。如何量化“客戶第一”這個價值觀呢？

比如兩個團隊都做了1 000萬元的業(yè)績，一個團隊客戶斷約率很高，是靠新客戶補進來的；另外一個團隊客戶投訴為零，客戶續(xù)約率90%。哪個團隊應該加分，哪個團隊應該減分？這就是價值觀。

如果在考核當中，完全跟著業(yè)績走，業(yè)績相同的兩個團隊，獎金也一模一樣，就體現(xiàn)不出公司所弘揚的價值觀。應該依據(jù)團隊、策略、價值觀，在業(yè)績上設置不同的增減系數(shù)。

獎勵還是基于業(yè)績，但又不能唯業(yè)績論。團隊、策略、價值觀是對業(yè)績重要的考核調(diào)整因素。

不讓績效考核形同虛設

“一個公司要什么，你就考核什么；你考核什么，就會得到什么。”這兩句話聽上去很簡單，但往往現(xiàn)實卻是：你要什么，往往就沒有考核什么。而考核之后得到的不一定是你想要的。

那么，公司該如何進行考核呢？

業(yè)績部分

① 業(yè)績指標不宜過多。

很多公司的業(yè)績部分太復雜，過早地引入了所謂西方的平衡積分卡，有的超過8個甚至10個指標。

阿里的業(yè)績部分，原則上不能超過3個指標。如果設置10個指標，那每個指標的權重能放多少呢？平均放10%，好像是面面俱到，其實任何一件事都不會成為公司的重點。

② 要分清楚分拆指標和分解指標。

什么是分拆指標？

假設團隊有1億元的銷售指標，下面設有5個副總或5個大區(qū)，每個區(qū)2 000萬元的指標。如果你感覺完不成，那就加碼，每個人加10%，2 000萬元就變成了2 200萬元。從大區(qū)再往下分，有10個經(jīng)理，每人分220萬元，感覺不行，再加碼10%……

以前馬云有一句話，大致意思就是：“如果這樣就是總經(jīng)理、副總經(jīng)理對指標的理解和分拆的話，那好好訓練一條狗做算術也能訓練得好，還要這些總經(jīng)理和副總經(jīng)理干嗎？”

所以指標不能分拆，而要去分解。假設業(yè)績做到了1億元，那就要思考，他們在這前面做了些什么，以及前面那個里程碑似的指標是什么？有可能是客戶數(shù)、客單價，或者某一關鍵轉(zhuǎn)換率。再往下一層深究，實現(xiàn)關鍵轉(zhuǎn)換率，實現(xiàn)客戶數(shù)的下一個指標又是什么？

指標不要簡單地分拆，因為只做算術題太簡單。要盡可能避免簡單地分拆，要學會做分解。

③要明確什么是加分項，什么是減分項。

比如要發(fā)獎金，肯定要有收入、有利潤，因為這是獎金的來源。但有些指標，更多是作為減分項來設計，比如風險控制指標。

非業(yè)績部分

如果做好了業(yè)績指標，那么公司的核心就應該在非業(yè)績指標。

阿里的非業(yè)績指標是團隊、策略、文化價值觀。為什么這些是最重要的非業(yè)績指標呢？

① 團隊要加分。

一個公司的成長不僅是人數(shù)的增長，一定還要有團隊質(zhì)量的上升。

如果兩個區(qū)域經(jīng)理都完成1 000萬元的業(yè)績。其中1個區(qū)域經(jīng)理帶著3個主管，全年沒有為公司做其他貢獻。而另一個區(qū)域經(jīng)理也有3個主管，1年下來培養(yǎng)了兩個主管去做區(qū)域經(jīng)理。哪個團隊貢獻更大呢？

同樣完成業(yè)績的情況下，輸出了干部的區(qū)域，為公司的人才輸出做了貢獻，就應該有系數(shù)，就應該增發(fā)獎金。

②策略找準，才能持續(xù)增長。

策略就是打法，就是我們用什么方法實現(xiàn)了目標。

公司年初制定的戰(zhàn)略、計劃，今年希望通過賣什么產(chǎn)品實現(xiàn)業(yè)績增長？通過面對哪一群客戶實現(xiàn)業(yè)績增長？比如，一家企業(yè)的戰(zhàn)略是要面對中小型客戶，其中一個團隊靠幾個大客戶完成了業(yè)績，而另一個團隊靠多個中小客戶來完成業(yè)績，那肯定是依靠中小客戶完成業(yè)績的團隊更符合公司策略。

符合策略的團隊更能可持續(xù)增長。因為策略定對了，不僅能夠完成當年的業(yè)績，還能為未來的增長留下潛力。

③ 價值觀是做事的底線。

文化價值觀的核心，是要搬到考核當中來的。沒有一家公司不提倡團隊合作，如果你沒有在考核中體現(xiàn)團隊合作的優(yōu)劣，那團隊合作就形同虛設。

兩個團隊同樣完成1 000萬元業(yè)績，一個團隊被客戶投訴、續(xù)約率低，但他靠新客戶，完成了指標。而另一個團隊把老客戶維持得很好，也完成了業(yè)績。哪個對公司價值大？

如果你的文化價值觀里有客戶至上、客戶第一，那在考核中，是否要再去關注一些客戶健康指標呢？還是只盯在業(yè)績上？

當然業(yè)績不一定是營收，有的則是一些互聯(lián)網(wǎng)用戶留存的指標，雖然總量完成了，但是用什么方法完成的？策略對不對？客戶留存的時間、時長滿意度夠不夠？這些都應該在考核中體現(xiàn)出來。