吳小慧

下一個倒下的會不會是華為？

對這個問題，不少人都以為是危言聳聽。這些年，華為整體營收高速起飛，已位列世界500強第83位。下一個倒下的是不是華為，似乎已經有了否定的答案。

然而，就在2012年，華為也曾實實在在地瀕臨險境。

那一年，華為運營商BG業(yè)務增長乏力，企業(yè)BG業(yè)務仍未打開局面。

那一年，華為消費者BG剛剛確立向高端智能機進軍的戰(zhàn)略，資金流出遠大于資金流入。

那一年，華為史無前例地開年連續(xù)5個月虧損，年度收入及利潤目標岌岌可危。

2012年困難重重，華為卻依然走出困局，迎來由消費者產品驅動的全新局面。

下面，我們就將通過一位華為財務主管的自述，一窺當年華為脫離轉型困境的側面戰(zhàn)場。

默默無聞的財經費用管理部門，在華為轉型的攻堅期里，通過一套“擰毛巾”三招四式，不但保了利潤的駕，也護住了戰(zhàn)略的航。

臨危受命

2012年1月6日，我突然接到領導電話，委任我主管集團成本與費用管理部。當時我剛被調去IT產品線擔任CFO，突然的變故讓我不無擔憂。

公司收入增長放緩，但各項成本費用卻降不下來。以往出現類似情況，費用管控仍然較松，預算沒有砍過?，F在讓我負責“擰毛巾”降費用，必然阻礙重重。

果然，我到任后形勢很不容樂觀。

由于2009-2011年進人很多，剛性費用劇增，2012年費用預算增長接近30%。但是，收入預算只增長21%，花錢遠比賺錢快。要保住集團利潤目標，不擰毛巾也不行了。

當時我們打開各部門費用預算細看，發(fā)現集團職能平臺部門預算增長最快，達到45%。公司認為，集團平臺是支撐服務的平臺，人才權不應配置太重，而應授權一線。因此，我們要擰職能平臺的水分。

但是，沒有哪個部門主動遞“毛巾”過來，都不想緊巴巴地過日子。我們分頭逐個給職能平臺部門打電話溝通，可大家都有一千個不能降費用的理由—前后折騰了兩個月，預算方案在當年3月12日輪值CEO會議上沒有過審。

“強擰”不行，我意識到必須要建立一套機制和規(guī)則，才能把利潤“擰”出來。

第一招：建立“基線”

在集團的財經辦公會議上，領導建議我們參照業(yè)界公司的費用管理模式，制定華為職能平臺費用預算基線和模型。

基線，就是費用預算管理的高壓線，制定起來很講究：太緊，業(yè)務無法正常開展；太松，利潤又支撐不了費用增長。

因此，我們針對不同部門業(yè)務特點，制定了差異化基線。比如，整個流程IT領域的費用投入占公司總收入的比重不能高于x%；由區(qū)域埋單的流程IT，也要受到財務損益約束，費用增長不能高于收入或銷售毛利增長。

同時，我們還出臺了硬規(guī)定：費用額零增長。

一些部門以為只是“瘦身”，現在干脆不讓“吃”了，多少有些抵觸。2012-2013年，輪值CEO與集團CFO親自掛帥，組織了兩次專門針對平臺費用的評審，親自做大家的工作。

兩次評審，現場的火藥味都很足，職能平臺的負責人連爭帶辯，直接吵起來。

不過，在集團高層的支持下，我們還是頂住了壓力，一個個部門去摳，一項項費用展開分析，硬是把平臺費用預算砍掉了6 639萬美元。

第二招：彈性預算

費用“框”起來后，情況仍然不樂觀。

2012年6月，公司高層領導在會上問了一句：1到5月都是虧損，咱們6月能不能盈利？

當時，大家都不敢應聲。以往最難的時候，只要Q1最后一個月沖刺，利潤都能轉正。2012年連續(xù)虧5個月的情況確實是前所未有。

開源不如預期，我們只能進一步節(jié)流，彈性預算授予機制應運而生。

早在2012年3月做第二季度預算授予時，按照集團CFO的建議，我們對職能平臺只授予了40%。其他利潤中心也要求與收入掛鉤起來做彈性預算授予。

2012年6月，我們對各大利潤中心進一步收緊了彈性預算授予規(guī)則：根據收入、銷售毛利完成率孰低來彈性授予費用預算。經營計劃完不成，費用預算就要減少。

比如，某地區(qū)部全年收入預測能完成95%，銷售毛利預測只能完成90%，則按照90%來彈性授予其費用，砍掉10%的預算。

資源配置和產出指標緊密地掛鉤起來，就迫使代表處、系統(tǒng)部及BG等各大利潤中心不僅追求收入達成，還要關注銷售毛利。

每個季度，我們都要上財委會回溯，哪些單位超過了預算授予，安排其向財委會述職，嚴重者取消主管費用權簽字資格。同時，集團CFO也推動輪值CEO發(fā)文明確了超預算要停止進人、停止?jié)q薪、并按照一定比例從獎金中扣除的政策。

有了清晰的彈性預算授予規(guī)則，配套嚴格的閉環(huán)管理措施，費用管控立竿見影。當時經營情況差的區(qū)域和BG，在年中預測到收入和銷售毛利不能達成全年預算，紛紛主動開始費用清理。

第三招：管住一支筆

彈性預算加強后，仍有虛假報銷、中飽私囊等問題。

比如在某海外部，因飲食習慣原因，本地人幾乎不吃中餐。但是，在多名員工的費用報銷中卻出現了中餐館的費用。經查，均為私費公報。

針對虛假報銷，我們做了兩手準備。

首先，通過刷新和制定差旅、外包合作等費用制度，讓成本開支有章可循。

比如，公司的差旅費用制度于2007年制定，已有5年未刷新。期間隨著高鐵等新型交通工具的普及，舊的制度已不適應。所以2012年我們進行了制度的刷新和規(guī)范。

其次，在賬務管理部和財委會辦公室的幫助下，我們著手做虛假報銷的疏理，主要針對交際應酬等費用，出臺了交際應酬費的管理制度，發(fā)布了差旅的基線。

公司人力資源顧問下屬的紀律與監(jiān)察分委會也同意了財經的申請，將虛假費用報銷納入BCG來管控，從而建立起費用真實性的閉環(huán)機制。

通過分析我們還發(fā)現，權簽人手中的“一支筆”至關重要。為求報銷快，很多主管對費用審核不上心，不看單據，只在電子流上點一點，縱容了虛假報銷。

對此，我們對費用權簽進行梳理，把主管手中的筆管起來。

在梳理中，共有104人費用審核遵從性等級降為C，還挖出一個“大蘿卜”—某高管因在費用報銷審核中未能認真履行對費用真實性、合理性的審核責任，公司發(fā)文停止其費用報銷財務權簽權力3年，對違規(guī)報銷金額承擔連帶賠償責任。

這個文件一發(fā)布，給所有權簽人和主管上了一課，形成了強大的威懾力。

不該省的不要省

在大刀闊斧削減費用的同時，我們也注意到資源配置的差異化策略，不因追求短期效益而竭澤而漁。

具體而言，我們在四個方面進行了平衡。

再窮不能窮戰(zhàn)略

2012年開始，預研投入及公司級變革項目等投入增大。雖然當年經營存在困難，但是如果擠壓戰(zhàn)略投入，將會影響到公司長期可持續(xù)發(fā)展。

為保證戰(zhàn)略投入不受當期經營情況影響，我們將戰(zhàn)略投入預算與當期經營預算分離，按戰(zhàn)略清單單列管理，?？顚Ｓ茫毩⒑怂?，并定期回溯其投入節(jié)奏和強度。對于進展緩慢的部門單獨晾曬，以保障戰(zhàn)略落地。

再省不能省客戶

在費用預算緊張情況下，一些部門開始克扣客戶界面的拓展和接待費用。

為體現以客戶為中心，我們把費用分為客戶界面和內部運營費用。內部運營費用要求大家提升運營效率，“擰出水分”?？蛻艚缑尜M用則根據公司確定的基線和業(yè)務發(fā)展的實際需要合理配置，不片面追求費用率的改進。

同時，為防止將客戶的錢挪到內部，我們把科目做了細分，哪些是客戶界面的，怎么用，都有監(jiān)控?？偠灾?，千難萬難也不能影響業(yè)務拓展和客戶感知。

眉毛胡子一把抓

公司領導說過，員工不是“韭菜”，豐年多種一點，欠年就全割了。

干部的成長、人員能力的培養(yǎng)至少需要3～5年的周期。因此，我們在做費用預算生成和管控時，把雇員性費用和業(yè)務性費用做了區(qū)分，盡量匹配中長期的人力資源規(guī)劃和配置，而業(yè)務性費用則直接與當年的產出指標掛鉤。

我們還將各類業(yè)務外包費用在科目設置中單列、顯性化，建立與外包業(yè)務量或產出相掛鉤的彈性管理機制。

內部結算搞PK

責任中心要對經營結果負責，自然不希望背負太重的負擔；而資源部門既要服務好業(yè)務部門還要發(fā)展能力，也不想緊緊巴巴過日子。因此，當時各大體系紛紛抱怨流程IT做個項目既貴又慢，而流程IT部門也覺得自己“好受傷”，內部客戶需求多變，真難伺候。

于是，我們干脆建立了一套公開透明的“PK”機制：雙方簽訂“內部結算”協議，讓責任中心擁有預算權，讓資源部門根據明確的炮彈需求準備資源。再通過“價格聽證制度”，讓結算價格接受來自第三方或行管部門的評審，盡量保證客觀、公允。

2012年，華為收入與銷售毛利都只完成了90%，增長是十年來最低的。但是，公司及時采取了彈性預算授予等資源配置手段，各業(yè)務部門的費用管控也非常到位—當年費用預算也剛好控制在90%的水平。

這意味著，通過財務手段我們就成功“擰”出了近10億美元的費用，貢獻了當年凈利潤的40%。

可以說，財務管理也是生產力。