馬 赟，馬繼輝，張培康，馬元帥，車傳琪

中國石油管道局工程有限公司第四分公司，河北 廊坊

1. 引言

“一帶一路”戰(zhàn)略順應(yīng)了時代要求和各國加快發(fā)展的愿望，是一個內(nèi)涵豐富、涉及面廣、包容性強的巨大發(fā)展平臺[1] [2] [3]。對于油氣管道建設(shè)行業(yè)而言，不僅是促使其向精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化方向加速轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)，同時也是提升項目管理水平，邁向國際化的重要一步[4]。

《Project Management Body of Knowledge》 (項目管理知識體系指南，以下簡稱PMBOK體系)是美國項目管理協(xié)會(PMI)對項目管理所需知識、技能和工具的具體描述，提供了一個標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的項目全生命周期管理流程，明確項目啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控，直至收尾全過程所需的工具和方法，為油氣管道行業(yè)項目管理與國際接軌提供了依據(jù)和理論支撐。

2. 建立工作機制

利用PMBOK體系，將項目管理的時間關(guān)口遷移至籌備階段，從得到項目信息并初步確定參建意向后，就立刻開始收集項目相關(guān)信息，了解現(xiàn)場實際情況，識別項目特點，研究、制定、統(tǒng)籌、平衡項目重難點方案、施工組織設(shè)計、資源配置計劃、進度計劃和成本計劃等，指導(dǎo)項目籌建、投標(biāo)、前期組織工作，從源頭上掌控項目。

具體步驟：一是選派有經(jīng)驗、有能力的人員組成踏勘團隊，取得第一手真實資料；二是精心搭建項目團隊，結(jié)合踏勘情況制定項目管理計劃，并通過Oracle Primavera P6軟件預(yù)估項目運行情況及存在的風(fēng)險；三是借助內(nèi)外部的管理專家隊伍、技術(shù)專家隊伍、操作專家隊伍，對項目管理計劃、重大方案、施工部署等進行審核把關(guān)，避免出現(xiàn)重大失誤。

3. 運用專業(yè)工具

PMBOK體系中“矩陣式管理”是指通過橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系的管理方式，平衡企業(yè)運營中分權(quán)化與集權(quán)化問題，使各個管理部門之間相互協(xié)調(diào)、監(jiān)督，更加高效地實現(xiàn)企業(yè)工作目標(biāo)。該組織結(jié)構(gòu)是在克服單項垂直式組織結(jié)構(gòu)缺點的基礎(chǔ)上形成的，其最大的優(yōu)點就是信息線路較短，反饋較快，提高工作效率且降低成本，強化組織的應(yīng)變生存能力。

運用責(zé)任分配矩陣管理工具，顯示工作或活動與項目團隊成員之間的關(guān)系，可以確保任何一項任務(wù)都只有一個負(fù)責(zé)人，從而避免職責(zé)不清。在大型項目中可指定多個層次的責(zé)任分配矩陣，高層次的可以定義項目團隊中每個小組或部門負(fù)責(zé)的工作；而低層次的可在各小組內(nèi)為具體活動分配角色、職責(zé)、職權(quán)。

4. 掌握干系人需求

4.1. 制定干系人管理策略

項目始于干系人需求，終于干系人滿意。項目干系人是指受項目影響或能影響項目的任何個人、小組或組織。對于油氣管道工程建設(shè)來說，干系人包括項目組成員、業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計單位、上級部門人員、相關(guān)政府單位等，目的是調(diào)動積極因素，化解消極影響，確保項目成功。

干系人的分析管理，主要遵從以下原則：

1) 識別全部潛在項目干系人及其相關(guān)信息，如角色、部門、利益、知識水平、期望和影響力，主要通過干系人分析表記錄上述相關(guān)信息。一般情況下，通過訪談來識別其他的干系人，擴充名單，直至列出全部潛在干系人。

2) 評估關(guān)鍵干系人在不同情況下可能做出的反應(yīng)和應(yīng)對，以便策劃如何對他們施加影響，提高他們的支持。運用權(quán)力、利益方格，根據(jù)干系人的職權(quán)(權(quán)力)大小以及對項目結(jié)果的關(guān)注程度(利益)進行分組。

4.2. 有效溝通管理策略

項目溝通管理是整個活動過程中的神經(jīng)中樞，在人、思想和信息之間建立連接，是進行項目各方面管理的紐帶，是項目成功的關(guān)鍵因素，如缺乏有效的溝通，必將影響項目的整體運作效率。

規(guī)劃溝通管理是根據(jù)干系人的信息、需求及可用資產(chǎn)情況，制定合適的項目溝通方式和計劃，其主要作用是識別和記錄與干系人最有效的溝通方式。

5. 全面風(fēng)險管控

風(fēng)險管理計劃促進了與所有干系人的溝通，獲得其同意與支持，從而確保風(fēng)險管理過程在整個項目生命周期中的有效實施，對每種風(fēng)險可能產(chǎn)生的影響和概率進行了估計。在對某一風(fēng)險承受力不可接受時，采取規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕、接受風(fēng)險的控制措施，同時在控制風(fēng)險過程中對已識別的風(fēng)險進行跟蹤、監(jiān)督，識別殘余風(fēng)險及新風(fēng)險，控制在可接受范圍內(nèi)。

6. 結(jié)語

通過PMBOK體系的應(yīng)用及實踐，運用標(biāo)準(zhǔn)化的成果可使項目管理工作效率提高。在競爭激烈的形勢下，建立企業(yè)級項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化模式，盡快完成由施工型向管理型的轉(zhuǎn)變，對于提高項目管理水平，凝聚企業(yè)核心競爭力，保持長久的領(lǐng)先優(yōu)勢有著至關(guān)重要的意義。

[1] 李波. 項目管理理論綜述與前沿問題研究[J]. 經(jīng)濟研究導(dǎo)刊, 2012, 8(31): 212-214.

[2] 依得列斯·庫都司. 先進項目管理技術(shù)及理論體系研究[J]. 黑龍江交通科技, 2012, 35(10): 155-156.

[3] 景小紅. 從“魯布革沖擊”到“一帶一路”項目的國際招標(biāo)設(shè)想[J]. 中國招標(biāo), 2015, 24(31): 19-21.

[4] 張秀惠. 科學(xué)合理的施工項目管理體系研究[J]. 科技創(chuàng)業(yè)家, 2012, 3(17): 41.