馬元帥，趙雪峰，王新建，馬 赟，張培康

中國石油管道局工程有限公司第四分公司，河北 廊坊

1. 項(xiàng)目概況

金陵石化長江盾構(gòu)(以下簡稱南京長江盾構(gòu))工程隧道全長2000 m，盾構(gòu)隧道建成后，需在直徑3.08 m隧道內(nèi)鋪設(shè)3層、11根不同管徑(168～457 mm)輸送不同介質(zhì)的管道，中國石油管道局工程有限公司對(duì)該項(xiàng)目實(shí)施EPC (engineering procurement construction)總承包。對(duì)施工而言，工程難點(diǎn)在于內(nèi)部空間小、管道數(shù)量多、施工周期長、工作效率低、施工風(fēng)險(xiǎn)大。項(xiàng)目總承包單位使用國際上先進(jìn)的PMBOK (project management body of knowledge)理念，制定施工的標(biāo)準(zhǔn)化模板，并采用由美國Primavera公司研發(fā)的P6軟件(2008年被ORACLE公司收購，對(duì)外統(tǒng)一稱作Oracle Primavera P6，以下簡稱P6軟件)應(yīng)用到整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目管理中，使之切實(shí)有效地貫穿于項(xiàng)目啟動(dòng)，再到規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控，直至最后項(xiàng)目收尾[1] [2]。P6軟件不僅提高了項(xiàng)目的管理水平，獲得較大經(jīng)濟(jì)收益，而且提升企業(yè)競爭力，并在國際化管理接軌等方面有著重要的意義。

2. P6軟件在項(xiàng)目全過程管理的實(shí)施

2.1. 項(xiàng)目啟動(dòng)階段

項(xiàng)目啟動(dòng)階段是對(duì)一個(gè)新項(xiàng)目存在的肯定，亦或是對(duì)一個(gè)已存在的項(xiàng)目讓其開始下一階段工作[3][4]。

2.1.1. 制定項(xiàng)目章程，明確管理思路

項(xiàng)目章程是指正式批準(zhǔn)項(xiàng)目的文件，記錄能反映干系人需要和期望的初步過程。在盾構(gòu)隧道貫通施工中，建設(shè)單位進(jìn)行驗(yàn)收之后，將進(jìn)行隧道內(nèi)管道安裝[5]。EPC項(xiàng)目部不僅要將工程的組織和施工進(jìn)行全面規(guī)劃，更要將組織、資源、成本等項(xiàng)目管理因素提升到更高的層面，以實(shí)現(xiàn)多個(gè)施工作業(yè)面統(tǒng)一管理。

同時(shí)，項(xiàng)目部明確管理思路，結(jié)合PMP (project management professional)管理理念，應(yīng)用P6軟件較為擅長的功能(處理由多種要素構(gòu)成的復(fù)雜項(xiàng)目的計(jì)劃和統(tǒng)籌)，增強(qiáng)盾構(gòu)隧道管道安裝項(xiàng)目的分析和預(yù)控能力，從而提高項(xiàng)目的整體管理水平。

2.1.2. 識(shí)別軟件模塊，建立P6模型

P6軟件共分4個(gè)組件模塊，具體內(nèi)容如下：

1) 項(xiàng)目管理模塊PM (project management)。核心模塊，用于對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃、跟蹤及監(jiān)控。該模塊是在本地計(jì)算機(jī)安裝一個(gè)應(yīng)用程序，用于項(xiàng)目的計(jì)劃編制，費(fèi)用加載等其他項(xiàng)目管理工作。

2) 項(xiàng)目管理模塊 P6WEB。P6WEB組件有項(xiàng)目組合管理、項(xiàng)目管理、資源管理與溝通協(xié)作等功能，適用于所有項(xiàng)目干系人。

3) 進(jìn)度上報(bào)模塊PR (progress reporter)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員基于瀏覽器填報(bào)自己的工時(shí)，并與計(jì)劃工程師進(jìn)行溝通協(xié)作。此外，團(tuán)隊(duì)成員可以使用該組件更新與自己相關(guān)的作業(yè)進(jìn)度、資源用量等。

4) 模板管理模塊MM (methodology management)。是一個(gè)集中的項(xiàng)目知識(shí)模板管理系統(tǒng)，收集了項(xiàng)目執(zhí)行過程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為以后同類型項(xiàng)目的運(yùn)行提供項(xiàng)目的最佳實(shí)踐。在該系統(tǒng)中包括了已完成項(xiàng)目的過程計(jì)劃、文檔等信息，在新建項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)可以選擇性地調(diào)用相應(yīng)的數(shù)據(jù)信息。

2.2. 項(xiàng)目規(guī)劃階段

盾構(gòu)隧道管道安裝項(xiàng)目是P6軟件管理的基本單位，是在EPS (enterprise project structure)下建立的子項(xiàng)目，以各施工作業(yè)面的具體管理過程為基礎(chǔ)建立，可作為該次P6軟件應(yīng)用與實(shí)踐的基礎(chǔ)構(gòu)成。同時(shí)，采用組織分解結(jié)構(gòu)OBS (organization breakdown structure)和工作分解結(jié)構(gòu)WBS (work breakdown structure)對(duì)管道安裝項(xiàng)目責(zé)任體系和管理范圍進(jìn)行從大到小的編碼，這也是對(duì)項(xiàng)目管理層次自上而下的分解。

1) OBS的建立

OBS主要用于控制用戶的訪問權(quán)限，是企業(yè)中的項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)，可以按具體的人員構(gòu)建OBS，或者按部門、管理崗位來構(gòu)建。上述 2種方式各有利弊，按人員設(shè)置 OBS的優(yōu)點(diǎn)是方便準(zhǔn)確，用戶可以與OBS一一對(duì)應(yīng)，缺點(diǎn)是只要人員變動(dòng)則組織分解結(jié)構(gòu)就需要調(diào)整；按部門、崗位來設(shè)置OBS的優(yōu)點(diǎn)是整體結(jié)構(gòu)不會(huì)因人員變動(dòng)而發(fā)生變化，缺點(diǎn)是沒有指名具體的人員，明確度不足。在該項(xiàng)目中，采用2種方式結(jié)合，各取其優(yōu)。同時(shí)在P6軟件中，將OBS中元素分配給EPS、項(xiàng)目、WBS、臨界值、問題和風(fēng)險(xiǎn)、事件等條目，指定該條目的責(zé)任人，既明確了責(zé)任范圍、資源、成本等，又便于進(jìn)行施工管理。

2) WBS的建立

管道安裝項(xiàng)目共進(jìn)行了6個(gè)層級(jí)的劃分，并逐級(jí)對(duì)層次化結(jié)構(gòu)進(jìn)行編碼，不僅體現(xiàn)工程項(xiàng)目管理層次，也突出了計(jì)劃編制的細(xì)度。具體WBS編碼體系需注意以下2點(diǎn)：① 以建設(shè)單位的工程量(11根管道)為施工范圍，通過與公司相關(guān)專家及焊工進(jìn)行探討，結(jié)合盾構(gòu)隧道內(nèi)管道安裝施工經(jīng)驗(yàn)，確定各個(gè)施工工序的作業(yè)工期，從而較為準(zhǔn)確地添加；② 根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)及工藝流程要求，建立各個(gè)工序間的邏輯關(guān)系，并添加限制條件，把握關(guān)鍵施工節(jié)點(diǎn)工期。

P6軟件的進(jìn)度計(jì)算功能可預(yù)測(cè)能否在項(xiàng)目成本不超支的前提下按時(shí)完工。根據(jù)建設(shè)單位對(duì)工期節(jié)點(diǎn)的要求和項(xiàng)目自身制定的里程碑計(jì)劃，明確各項(xiàng)作業(yè)的工期，添加邏輯關(guān)系，從而形成詳盡的工期進(jìn)度，可作為項(xiàng)目的工期基準(zhǔn)。通過P6軟件的進(jìn)度計(jì)算功能，可自動(dòng)生成進(jìn)度橫道圖以及關(guān)鍵線路，查看是否與建設(shè)單位要求工期存在偏差，若存在，則通過調(diào)整關(guān)鍵路徑的方式，保證按時(shí)完工。同時(shí)，根據(jù)各項(xiàng)作業(yè)中加載資源情況，可測(cè)算出相應(yīng)的成本。施工進(jìn)度與成本相結(jié)合，既要保證進(jìn)度，也要控制成本，只有通過P6軟件多次科學(xué)合理的調(diào)配，才能做到有的放矢，利益最大化。

2.3. 項(xiàng)目執(zhí)行、監(jiān)控階段

2.3.1. 資源調(diào)配，預(yù)知施工風(fēng)險(xiǎn)

項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃是對(duì)未來工作在時(shí)間上做出的預(yù)估，在編制計(jì)劃時(shí)難以預(yù)見的問題較多。以該項(xiàng)目為例，在開工前，建設(shè)單位變更需求，將原合同中直徑為3.08 m的7根管道調(diào)整至11根，此時(shí)，進(jìn)度計(jì)劃發(fā)生了較大的偏差，項(xiàng)目部必須將已制定的進(jìn)度計(jì)劃及資源分配劃分重新梳理。項(xiàng)目部成立了長距離小斷面盾構(gòu)隧道內(nèi)密集管道安裝技術(shù)研究小組，通過專家會(huì)診等方式，創(chuàng)新工序、工藝，小改、小革工機(jī)具，修訂施工技術(shù)方案。同時(shí)，根據(jù)該特殊情況，繼續(xù)細(xì)化資源調(diào)配，將各施工作業(yè)上分配的人、機(jī)、料等資源輸入資源庫，從而進(jìn)行調(diào)用和加載。進(jìn)度計(jì)算結(jié)合資源分析直方圖，不僅可以直觀地反映出資源配置和情況，還可以對(duì)資源超額分配進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，使其滿足項(xiàng)目要求。

施工范圍的增加，也就意味著施工風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的增大。在項(xiàng)目工作包WBS分解完成后，通過舉辦“大家來找茬”、“危險(xiǎn)無處不在”等活動(dòng)，識(shí)別管道安裝期間的風(fēng)險(xiǎn)，制定防范措施，形成風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單，并編制風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)，實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理模式。同時(shí)，將該模式與P6軟件相結(jié)合，在P6軟件中定義風(fēng)險(xiǎn)的名稱、類型、狀態(tài)、優(yōu)先級(jí)等內(nèi)容，以識(shí)別作業(yè)中存在的風(fēng)險(xiǎn)。還可以制定將受該風(fēng)險(xiǎn)的WBS元素與資源，積極負(fù)責(zé)該風(fēng)險(xiǎn)的OBS元素，使風(fēng)險(xiǎn)在預(yù)知的前提下，處于可控狀態(tài)。

2.3.2. 強(qiáng)化溝通，構(gòu)建幸福項(xiàng)目

PMBOK中明確提出，良好的溝通是架設(shè)于管理人員和施工人員之間的橋梁。項(xiàng)目部管理人員根據(jù)P6軟件顯示的各個(gè)施工班組的施工強(qiáng)度，深入員工宿舍，積極與員工進(jìn)行溝通，了解員工的心態(tài)、身體狀態(tài)以及家庭生活中遇到的困難，利用倒休時(shí)間組織文體活動(dòng)，為員工進(jìn)行減壓，增進(jìn)管理人員與施工人員的共識(shí)，消除隔閡與分歧。

項(xiàng)目部同時(shí)還與建設(shè)單位、監(jiān)理單位、政府監(jiān)督部門進(jìn)行定期溝通，根據(jù)各方的需求，及時(shí)調(diào)整施工進(jìn)度，避免因變更范圍造成工期延誤及資源浪費(fèi)。

2.3.3. 系統(tǒng)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)場直播”

項(xiàng)目計(jì)劃編制完成后，項(xiàng)目管理人員以此為基準(zhǔn)，在實(shí)際實(shí)施過程中，對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)度進(jìn)行檢查、跟蹤，做到動(dòng)態(tài)管理和控制。通過對(duì)每道作業(yè)的檢查，根據(jù)其實(shí)際開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，實(shí)際工期和剩余工期以及關(guān)鍵路徑的檢查，將計(jì)劃與實(shí)際相比較，通過P6軟件的進(jìn)度計(jì)算，精確計(jì)算出項(xiàng)目當(dāng)前的狀態(tài)。

項(xiàng)目部同時(shí)建立了無盲點(diǎn)遠(yuǎn)程可視化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場無盲點(diǎn)監(jiān)控和公司遠(yuǎn)程指導(dǎo)。一是在監(jiān)控室即可通過該系統(tǒng)在不同角度對(duì)施工現(xiàn)場的安全、質(zhì)量等進(jìn)行監(jiān)管，同時(shí)還對(duì)工地周圍進(jìn)行安全監(jiān)控；二是與公司專家?guī)鞂?duì)接，在施工中遇到技術(shù)難題時(shí)，通過系統(tǒng)平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)登錄，就可以了解施工現(xiàn)場的情況，沒有時(shí)間地點(diǎn)的限制，指導(dǎo)解決現(xiàn)場施工難題。該系統(tǒng)與 P6軟件相結(jié)合，使公司管理層既能查看P6軟件顯示的施工進(jìn)度，又能看到工地各個(gè)施工作業(yè)面的“現(xiàn)場直播”，加強(qiáng)了公司對(duì)項(xiàng)目部的管控能力，體現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)施的動(dòng)態(tài)管理。

2.3.4. 過程控制，編制應(yīng)對(duì)措施

管理指揮棒是施工生產(chǎn)的指南針，在項(xiàng)目計(jì)劃的基礎(chǔ)上，為了確保關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，同時(shí)讓進(jìn)度計(jì)劃落地，在現(xiàn)場實(shí)行“3 + 4 + 7”的滾動(dòng)進(jìn)度控制。即以2周為一個(gè)計(jì)劃周期，按照“3 + 4 + 7”滾動(dòng)更新，每3 d更新一次，前3 d計(jì)劃安排精確到2～4 h，后4 d計(jì)劃精確到6 h，下一周的7 d按照12 h安排。在“3 + 4 + 7”進(jìn)度計(jì)劃的指揮下，項(xiàng)目各相關(guān)部室提前加載設(shè)備、物資、人員和機(jī)械等資源，進(jìn)行安全、質(zhì)量和技術(shù)等方面的交底，同時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析。施工人員也通過該計(jì)劃，了解下一步施工流程，切實(shí)做到事前規(guī)劃、事中控制和事后總結(jié)改進(jìn)，形成了良好的工作循環(huán)，保證施工整體工期。

2.3.5. 群策群力，解決施工難題

如果在施工中遇到自然環(huán)境、外界因素等制約進(jìn)度的難點(diǎn)，在P6軟件中，只需將發(fā)生變化的工作時(shí)間重新定義，進(jìn)行進(jìn)度運(yùn)算，關(guān)鍵路徑及總工期滿足實(shí)際要求即可。但在施工過程中，往往會(huì)因?yàn)橹萍s因素影響到整體工期，因此，在施工之前的進(jìn)度計(jì)劃非常重要。

以該項(xiàng)目為例，由于建設(shè)單位需求變更，將7根管道變更為11根，作為EPC項(xiàng)目，首先從設(shè)計(jì)著手，將11根管道分為3層布置，借助PMP項(xiàng)目管理理念和P6軟件，考慮到施工風(fēng)險(xiǎn)和效率，認(rèn)真核算每道工序時(shí)間，優(yōu)化人員配置。通過創(chuàng)新小型工機(jī)具，長距離混凝土泵輸送，利用隧道內(nèi)壁結(jié)構(gòu)件懸掛物料，盾構(gòu)施工與管道安裝相結(jié)合等方法確定了施工流程。在施工過程中，根據(jù)P6軟件的基準(zhǔn)計(jì)劃和實(shí)際情況橫道對(duì)比圖，可直觀地看到超前或滯后的工作，同時(shí)依據(jù)P6軟件提供的信息，找出偏差，與施工人員共同分析原因，并組織專項(xiàng)討論會(huì)，確定糾偏措施，保證了工期可控。

2.4. 項(xiàng)目收尾階段

2.4.1. 整合過程資料，移交項(xiàng)目成果

應(yīng)用P6軟件中的模板管理模塊MM (methodology management)可進(jìn)行組織過程資產(chǎn)的全面整合。MM是一個(gè)集中的項(xiàng)目知識(shí)模板管理系統(tǒng)，收集了項(xiàng)目執(zhí)行過程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為以后同類型項(xiàng)目的運(yùn)行提供最佳實(shí)踐參考。在該系統(tǒng)中包括了已完成項(xiàng)目的過程計(jì)劃、文檔等信息，在新建項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)可以選擇性地調(diào)用相應(yīng)的數(shù)據(jù)信息。

2.4.2. 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，釋放組織資源

衡量一個(gè)項(xiàng)目組織管理體系成熟度的重要指標(biāo)是組織過程資產(chǎn)的累積程度，組織過程資產(chǎn)反映了從過往項(xiàng)目中吸取的教訓(xùn)和學(xué)到的知識(shí)，如完成的進(jìn)度表、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)和實(shí)現(xiàn)價(jià)值數(shù)據(jù)等。項(xiàng)目組織在實(shí)踐中形成自己獨(dú)特的過程資產(chǎn)，通過不斷的積累可以在以后項(xiàng)目制定章程及文件時(shí)提供參考。

3. 結(jié)語

通過P6軟件的科學(xué)管理，南京長江盾構(gòu)隧道管道安裝項(xiàng)目從開工到最后竣工驗(yàn)收，期間未發(fā)生一般B級(jí)及以上生產(chǎn)安全事故、重大質(zhì)量事故，管道工期比建設(shè)單位要求工期提前32 d，優(yōu)質(zhì)、安全、高效、科學(xué)地完成了施工任務(wù)。施工人員在管理理念的認(rèn)知方面得到了改善，執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力、操作水平等方面有了明顯的提升，團(tuán)隊(duì)的整體管理技術(shù)水平也提高了一個(gè)臺(tái)階。

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