安曉科，于麗麗，張有志，王 元，程 慧

1中國石油管道局工程有限公司第四分公司，河北 廊坊

2國家電力投資集團有限公司天津分公司，天津

1. 引言

HSE管理體系自20世紀80年代提出以來，已經(jīng)成為國際上石油天然氣工業(yè)通行的一種科學(xué)的、系統(tǒng)的管理體系，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度之一。其側(cè)重在事前對可能發(fā)生的風(fēng)險進行評估，確定其可能發(fā)生危害的種類、概率和后果，從而采取有效的防范手段和措施預(yù)防事故的發(fā)生。

杜邦安全管理模式和 HSE管理體系都屬于健康、安全、環(huán)保的成熟管理理論，兩者在管理者承諾、安全職責(zé)、操作程序等方面是相近的。但是HSE管理體系更側(cè)重于安全管理的宏觀性和共性，而杜邦模式更注重安全管理的細節(jié)和可操作性。

西氣東輸二線長江盾構(gòu)工程在項目原有的HSE管理基礎(chǔ)上，進一步推進HSE體系，積極進行多方面的探索，利用安全管理的系統(tǒng)原理和人本原理，運用安全管理的PDCA循環(huán)法，建設(shè)“以人為本夯基礎(chǔ)、立體防控穩(wěn)求勝”的安全工作機制，形成“安全是核心價值觀”的管理理念。管理過程中具體的做法與杜邦八項管理原則不謀而合，大大提高了員工的安全意識和素質(zhì)。

2. 屬地管理和直線責(zé)任

安全從來都不只是安全管理人員的職責(zé)，安全工作的開展需要技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備物資、行政等部室全面合作。項目部根據(jù)以地為界的區(qū)分法和以人為本的責(zé)任制，將安全責(zé)任結(jié)合各自專業(yè)進行分解，把安全指標落實到各個部室。各部門的負責(zé)人對各自管轄范圍內(nèi)的“人、機、料、法、環(huán)、測”履行管理義務(wù)和安全義務(wù)并承擔(dān)獨立的管理責(zé)任和安全責(zé)任，對安全隱患、異常事件、安全事故負責(zé)，以達到個個有指標、人人受考核，并且與獎金直接掛鉤，構(gòu)建起立體的安全防控體系。

2.1. 嚴格落實安全相關(guān)工作

技術(shù)方案是否具有可行性和可操作性決定了施工的成敗。技術(shù)方案編寫時，首先要吸取以往工程的經(jīng)驗教訓(xùn)，同時查找國內(nèi)外工程的類似點。對于比較重大的方案，如盾構(gòu)機進、出洞等關(guān)鍵方案，需要進行專家評審后方可組織實施，確保萬無一失。

控制部科學(xué)計算各工序的標準操作時間，制定每天施工進度最高限制，有效保證各工序施工的必要時間，避免私自合并工序、偷工減料的現(xiàn)象出現(xiàn)。

在設(shè)備保養(yǎng)方面，物資部一改以往注重使用，忽視保養(yǎng)的做法，實行設(shè)備維護人員和檢查人員跟班作業(yè)，對設(shè)備可能出現(xiàn)的問題及時進行預(yù)警并修復(fù)。強制將每天掘進時間由12 h調(diào)整至10 h，剩余2 h主要進行設(shè)備維護和環(huán)境清潔，確保設(shè)備始終處于良好運行狀態(tài)。

2.2. 創(chuàng)新班前喊話內(nèi)容，從多角度講解安全

班前喊話不只是安全人員和班長的代名詞，質(zhì)量、設(shè)物、控制和各組組長都要進行班前喊話，重點講解在施工中要注意的安全事項以及相應(yīng)的預(yù)防措施。逐步拓展到每一個人都進行班前喊話，形成人人有責(zé)任，人人講安全，人人懂安全，安全齊抓共管的良好局面。

2.3. 按照屬地劃分，履行直屬管理

項目部按照已經(jīng)劃分的區(qū)域管理，執(zhí)行“誰主管，誰負責(zé)”的原則，切實認識到抓安全環(huán)保是自己分內(nèi)工作的第一要求，認真履行崗位安全環(huán)保職責(zé)，科學(xué)管理，嚴格要求，嚴格考核，并只對自己上級屬地負責(zé)，建立連帶的處罰制度。

3. 安全經(jīng)驗分享

項目部開展持續(xù)的、全員參與的安全經(jīng)驗分享活動，能夠營造濃厚的安全氛圍，激勵員工相互學(xué)習(xí)，促進全員HSE意識的不斷提高，激發(fā)全員積極參與HSE管理，創(chuàng)造一種以HSE為核心的“安全文化”；同時，能夠充分發(fā)揮員工的自身安全意識和榜樣作用，使其自覺糾正不安全的習(xí)慣和行為，樹立良好的HSE行為準則；改變以前由領(lǐng)導(dǎo)講、員工聽的“填鴨式”被動式安全教育；通過員工講述、文章、宣傳欄、多媒體、圖片等多種形式，進行安全經(jīng)驗分享，以提高全員的安全意識。

4. 安全觀察與溝通

以人為本是安全管理工作的基礎(chǔ)，人是生產(chǎn)中最活躍的因素，也是最重要的資源。因此，如何使員工的安全需求得到滿足，提高自己的安全意識，承擔(dān)崗位職責(zé)內(nèi)的安全責(zé)任，使自身得到安全保障。為此，安全管理要靠人去爭取，去完成，只有先解決人的問題，使人人重視安全，控制不安全行為，對安全工作充滿信心，鼓足干勁，目標一致，榮辱與共，安全目標才能實現(xiàn)。

5. 工作安全分析

對于所有的施工單位而言，都存在施工任務(wù)大、工期短和工程造價騙低的問題，在追求經(jīng)濟效益最大化的前提下，施工單位就會出現(xiàn)冒然趕工期、趕進度等情況。為此，就會產(chǎn)生很多不安全因素。

5.1. 將“穩(wěn)中求勝”作為項目管理的核心

項目部自工程開工伊始，圍繞盾構(gòu)整體發(fā)展情況及已建在建工程的經(jīng)驗和教訓(xùn)，對照中鐵隧道盾構(gòu)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，科學(xué)考慮各指標之間的關(guān)系，深入探討工程的管理思路，把穩(wěn)中求勝作為項目管理的目標之一。

5.2. 建立“如履薄冰”的安全氛圍

安全不能放松，尤其是在工程進展順利時。施工企業(yè)存在的最大隱患---思想上的麻痹松懈、心理上的僥幸，主要是人的不安全行為引起的，因此只有提高員工的安全文化素質(zhì)，增強員工的防范意識，建立一種“如履薄冰”的安全氛圍才能筑起安全施工的思想防線。

5.3. 實施風(fēng)險動態(tài)管理

項目部針對盾構(gòu)施工的特殊性，依據(jù)工程地質(zhì)條件、施工設(shè)備和施工方案等，組織全體員工進行安全風(fēng)險點源的識別，在盾構(gòu)現(xiàn)場19個工作區(qū)域，識別出92個風(fēng)險點源，相應(yīng)的提出383條整改措施，并將其制作成“安全墻報”懸掛在員工上下班必經(jīng)之路上，供員工學(xué)習(xí)。

6. 作業(yè)許可

在風(fēng)險較大的工作開始前一周，項目部先帶領(lǐng)員工分析工作存在的風(fēng)險，并制訂相應(yīng)措施。如在進艙作業(yè)時，先想到可燃氣體、有害氣體、掌子面坍塌、涌水涌砂等風(fēng)險，并制訂避免風(fēng)險的措施。工作正式開始前一天辦理作業(yè)許可證，確保作業(yè)過程按標準進行。項目部把豎井施工工藝、盾構(gòu)適應(yīng)性、盾構(gòu)始發(fā)、開挖面失穩(wěn)、盾構(gòu)江中換刀、盾構(gòu)密封失效、盾構(gòu)接收、盾構(gòu)吊裝共8類作業(yè)納入項目級作業(yè)許可管理程序，其他重復(fù)性、日常性的作業(yè)由班組自行辦理許可，進一步發(fā)揮“誰主管、誰負責(zé)”的直線安全管理責(zé)任。

7. 結(jié)語

長江盾構(gòu)項目部的安全管理理念為今后公司盾構(gòu)施工的安全管理開創(chuàng)了新的局面，項目部在原有HSE管理體系的基礎(chǔ)上開展的各項細節(jié)管理，大大提高了全體員工的安全意識和素質(zhì)，促使項目安全、優(yōu)質(zhì)、高效的完成。

只有做到將杜邦理念與HSE管理體系有機融合，才能有效提高員工安全意識，建立安全責(zé)任有效落實的管理機制，在持續(xù)改進的前提下，能夠保障項目和企業(yè)安全管理的長期穩(wěn)定。