郎百暢 于維漢

農(nóng)合機(jī)構(gòu)從誕生以來經(jīng)歷多輪的改革，已逐漸成為縣域經(jīng)濟(jì)的主力軍，是“支農(nóng)支小”不可或缺的力量。隨著加強(qiáng)農(nóng)村信用社改革寫入2017年政府工作報(bào)告，農(nóng)合機(jī)構(gòu)新一輪的改革已拉開序幕。

雖然農(nóng)合機(jī)構(gòu)改革發(fā)展已取得突破性成果，但由于“三農(nóng)” 工作和農(nóng)合機(jī)構(gòu)改革發(fā)展本身的復(fù)雜性，且因區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的多元性差異，所以對各區(qū)域農(nóng)合機(jī)構(gòu)的改革也應(yīng)遵循因地制宜和量體裁衣的方法區(qū)別對待。

“大”與“強(qiáng)”的因果關(guān)系

農(nóng)合機(jī)構(gòu)合并的根本目的是通過合并實(shí)現(xiàn)更大的規(guī)模，整合更多的資源，來實(shí)現(xiàn)改善風(fēng)險(xiǎn)抗擊能力、提高風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)能力、改進(jìn)機(jī)構(gòu)經(jīng)營能力，以促進(jìn)農(nóng)合機(jī)構(gòu)健康有序發(fā)展。

2017年9月15日，在北京金融街論壇上，銀監(jiān)會(huì)副主席王兆星指出，未來銀行應(yīng)放棄速度情結(jié)與規(guī)模情結(jié)，專注提高專業(yè)化管理能力，提升防范風(fēng)險(xiǎn)能力。要解決這些深層次問題還要加大體制機(jī)制改革，加強(qiáng)服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的意識(shí)，破除求大圖快的發(fā)展意識(shí)，提升服務(wù)客戶的內(nèi)涵發(fā)展意識(shí)，健全法人治理，改善公司治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范股權(quán)管理，不斷提高董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的履職能力。從監(jiān)管部門的意見看出，僅通過簡單的合并擴(kuò)大規(guī)?？蛛y實(shí)現(xiàn)中小農(nóng)合機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)能力的提升以及強(qiáng)化健康有序發(fā)展質(zhì)的轉(zhuǎn)變，合并效果仍待考證?！按蟆迸c“強(qiáng)”之間無法論證出必然的因果關(guān)系，故僅從規(guī)模合并出發(fā)未必能有效的化解風(fēng)險(xiǎn)，未必能有效提高經(jīng)營能力，同時(shí)合并會(huì)使農(nóng)合機(jī)構(gòu)的管理半徑變長， 削弱其反應(yīng)快速、機(jī)動(dòng)靈活的特點(diǎn)。

“強(qiáng)”與“合”的辯證統(tǒng)一

既然簡單做大規(guī)模無法實(shí)現(xiàn)中小農(nóng)合機(jī)構(gòu)健康有序發(fā)展質(zhì)的改變，那么在合并發(fā)展變“強(qiáng)”的道路上，重點(diǎn)就不是“大”，而是在于“合”，即形成優(yōu)勢合力。為了實(shí)現(xiàn)農(nóng)合機(jī)構(gòu)通過合并實(shí)現(xiàn)強(qiáng)化發(fā)展，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)和抵御能力，先要從“合”入手。合并做“強(qiáng)”的前提是必要的融合、真正的融合、保留優(yōu)勢的融合。

企業(yè)文化的融合。企業(yè)文化的融合將成為合并后新機(jī)構(gòu)發(fā)展的動(dòng)力與基石，缺乏共同認(rèn)知的企業(yè)文化無法實(shí)現(xiàn)凝聚力與向心力。新的企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)從“新”入手，繼承合并前機(jī)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，摒棄之前機(jī)構(gòu)企業(yè)文化中的弱點(diǎn)，以新文化為契機(jī)，提升合并后機(jī)構(gòu)的凝聚力和向心力。

戰(zhàn)略發(fā)展的融合。合并前各機(jī)構(gòu)發(fā)展側(cè)重各不相同，如何平衡選擇出最佳的戰(zhàn)略定位關(guān)系著機(jī)構(gòu)未來的發(fā)展方向。應(yīng)重新樹立并建立新的戰(zhàn)略定位體系，通過調(diào)研、分析和論證，制定符合新的業(yè)務(wù)發(fā)展層級并保留、延續(xù)原有優(yōu)勢的發(fā)展方向，進(jìn)一步優(yōu)化和專注“小”而“精”的戰(zhàn)略思維。

股東利益的融合。獲取大部分股東的理解與支持。應(yīng)在合并初期就考慮到股權(quán)結(jié)構(gòu)及股東利益問題，根據(jù)合并前的股權(quán)結(jié)構(gòu)及股東利益狀況，優(yōu)化梳理股東利益關(guān)系，設(shè)置合理并有利于未來發(fā)展的股東構(gòu)成結(jié)構(gòu)，獲取股東更好的支持。

政府支持的融合。為合并后新機(jī)構(gòu)獲取更好的發(fā)展空間，保持地緣優(yōu)勢，應(yīng)在合并時(shí)充分考慮原機(jī)構(gòu)所在政府未來支持的定位，通過適度引入政府資金入股及合理安排對屬地政府的支持回饋，繼續(xù)獲得合并前各級政府的有力支持。

客戶認(rèn)知的融合。為合并后新機(jī)構(gòu)發(fā)展獲取基礎(chǔ)保障，保持人緣優(yōu)勢。應(yīng)根據(jù)合并前各機(jī)構(gòu)的客戶構(gòu)成進(jìn)行重新匯總梳理， 分析出主要客戶及構(gòu)成元素，設(shè)定出方向性的客戶營銷標(biāo)準(zhǔn)，制定出對應(yīng)客戶群體選擇偏好的產(chǎn)品，保持原有人緣優(yōu)勢。

人才隊(duì)伍的融合。創(chuàng)造公平的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，形成新的向心合力。應(yīng)在合并初期即開始重新梳理、設(shè)計(jì)和規(guī)劃科學(xué)的人員隊(duì)伍體系，高度重視人員融合問題的困難性，通過科學(xué)的架構(gòu)、適當(dāng)?shù)哪挲g梯隊(duì)、合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)等，綜合地規(guī)劃出上下通達(dá)、具有強(qiáng)大凝聚力與向心力的新隊(duì)伍。

“普”與“?！钡牟呗赃x擇

由于銀行業(yè)發(fā)展模式及產(chǎn)品的高度趨同，合并后的新機(jī)構(gòu)如何保持有特色的發(fā)展之路值得思考。合并后的新機(jī)構(gòu)應(yīng)明確市場定位，制定清晰的發(fā)展策略。即便是選擇合并，核心思路也不是試圖通過做大規(guī)模來提高經(jīng)營能力來降低風(fēng)險(xiǎn)，而是應(yīng)該根據(jù)區(qū)域產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)制定適合的專業(yè)發(fā)展策略。

區(qū)域經(jīng)濟(jì)中的區(qū)域不是簡單的地理范疇的區(qū)域，也不是行政區(qū)，而是經(jīng)濟(jì)區(qū)，是指按照經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的空間分布特征界定的區(qū)域。劃分經(jīng)濟(jì)區(qū)域主要通過參照地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)以及未來的發(fā)展方向來確定。不同地區(qū)的農(nóng)合機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)，給予不同對待。首先，以一線城市為核心區(qū)域的農(nóng)合機(jī)構(gòu)已經(jīng)完全融入地方經(jīng)濟(jì)，并且在業(yè)務(wù)范圍及客戶范疇方面與其他商業(yè)銀行無明顯區(qū)別，所以建議該類農(nóng)合機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)完全的商業(yè)化，采用混業(yè)綜合的市場定位和發(fā)展模式。其次，地處區(qū)域經(jīng)濟(jì)主要以二三產(chǎn)業(yè)為主的農(nóng)合機(jī)構(gòu)，應(yīng)大力支持區(qū)域熱點(diǎn)中的工商業(yè)，并隨著區(qū)域經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)度的提升由第二產(chǎn)業(yè)逐漸向第三產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，金融支持的重點(diǎn)也隨之變化。最后，對于種植類、養(yǎng)殖類傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)仍占較大比重的區(qū)域，農(nóng)合機(jī)構(gòu)應(yīng)繼續(xù)堅(jiān)持立足“三農(nóng)”、服務(wù)“三農(nóng)”的宗旨不放松。

所以，合并后的新機(jī)構(gòu)重新定位，保持特色經(jīng)營，做專領(lǐng)域架構(gòu)設(shè)計(jì)，保持服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)顯得尤為重要。

“舊”與“新”的傳承之道

農(nóng)合機(jī)構(gòu)的網(wǎng)點(diǎn)主要設(shè)置在本地區(qū)內(nèi)，為本地客戶提供了極大的便利，而農(nóng)商行的股東、工作人員大多來源于當(dāng)?shù)?，對本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境比較熟悉，對當(dāng)?shù)氐目蛻糍Y源也比較了解，有廣闊的人脈關(guān)系，有利于市場營銷和風(fēng)險(xiǎn)控制。

合并后的新機(jī)構(gòu)如何傳承原機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢，繼續(xù)獲取屬地政府的支持、平衡新老股東的利益、贏得新老客戶的信任及區(qū)域業(yè)務(wù)特色的保留，將是考驗(yàn)新機(jī)構(gòu)管理隊(duì)伍的新課題。

農(nóng)合機(jī)構(gòu)在所在地具有較長的經(jīng)營歷史，比其他機(jī)構(gòu)更了解本區(qū)域內(nèi)的客戶，并且通過歷年的業(yè)務(wù)合作，與轄內(nèi)客戶建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系，對于客戶的資信及經(jīng)營情況更加了解。由于農(nóng)合機(jī)構(gòu)根植于農(nóng)村，與各級農(nóng)村政府機(jī)構(gòu)的關(guān)系良好，這是其他商業(yè)銀行所不具備的優(yōu)勢。銀政關(guān)系帶來的地方政府所轄企業(yè)的業(yè)務(wù)往來同樣為農(nóng)合機(jī)構(gòu)帶來了不小的收益，而且擁有政府支持更是為其信譽(yù)增添了穩(wěn)定性，合并后的新機(jī)構(gòu)應(yīng)與地方政府繼續(xù)維持良好的關(guān)系。由于地方政府存在希望支持當(dāng)?shù)仄髽I(yè)發(fā)展的地方本位思想，使農(nóng)合機(jī)構(gòu)在地區(qū)競爭中具有了很強(qiáng)的比較優(yōu)勢； 而相對應(yīng)的，新合并機(jī)構(gòu)也應(yīng)繼續(xù)對地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及區(qū)域優(yōu)勢行業(yè)保持深厚基礎(chǔ)和優(yōu)勢競爭力。

穩(wěn)健發(fā)展是核心，持續(xù)更新是手段

農(nóng)合機(jī)構(gòu)應(yīng)明確做“小”“?！薄熬辈呗圆粍?dòng)搖，將穩(wěn)健發(fā)展作為核心目標(biāo)。梳理區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展脈絡(luò)，把握區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展熱點(diǎn)，以此調(diào)整自身，進(jìn)行合理分配。

更新營銷理念。建立以市場為導(dǎo)向、以利潤為目標(biāo)、以客戶為中心的先進(jìn)服務(wù)理念，將其融入到企業(yè)文化中，不斷提升員工的職業(yè)道德、專業(yè)素質(zhì)和協(xié)作能力，打造一支專業(yè)的善于做小業(yè)務(wù)、服務(wù)小客戶的精品團(tuán)隊(duì)。

更新服務(wù)手段。要加強(qiáng)對客戶的交易行為和交易數(shù)據(jù)的積累和判斷，充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)思維判斷客戶的相關(guān)需求和潛在需求， 并在此基礎(chǔ)上判斷風(fēng)險(xiǎn)，以此為依據(jù)開展有針對性的營銷，并借助互聯(lián)網(wǎng)信息等動(dòng)態(tài)調(diào)整思維，進(jìn)行后期客戶維護(hù)。同時(shí)，集中精力建設(shè)一批精品物理網(wǎng)點(diǎn)，功能齊全，方便快捷，針對不同層次的客戶實(shí)行分級營銷。網(wǎng)點(diǎn)也應(yīng)分層次，建立屬于高端客戶的專屬區(qū)域。建立服務(wù)質(zhì)量評價(jià)體系，將服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制度化、明晰化，使員工有章可循，并在日常經(jīng)營管理中加強(qiáng)培訓(xùn)，樹立員工的服務(wù)觀念。

更新金融產(chǎn)品。堅(jiān)持“因地制宜為主，量體裁衣為輔”原則，借鑒同業(yè)較為成熟的金融產(chǎn)品，并針對農(nóng)合機(jī)構(gòu)目標(biāo)客戶特點(diǎn)，著力豐富特色產(chǎn)品與服務(wù)；完善產(chǎn)品創(chuàng)新管理與運(yùn)行機(jī)制， 梳理優(yōu)化產(chǎn)品創(chuàng)新流程，加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新的統(tǒng)一組織與規(guī)劃，提高創(chuàng)新效率，并加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新的成本效益分析和產(chǎn)品運(yùn)行評價(jià)管理。

更新分銷渠道。加強(qiáng)物理網(wǎng)點(diǎn)與電子渠道統(tǒng)籌管理，積極推進(jìn)智能銀行、綜合自助終端等自助渠道的建設(shè)，逐步完善移動(dòng)金融服務(wù)體系和業(yè)務(wù)功能，積極拓展在線客服等新型服務(wù)渠道，持續(xù)豐富和優(yōu)化電子渠道服務(wù)功能。

更新產(chǎn)品定價(jià)。根據(jù)企業(yè)金融需求、信用等級、經(jīng)營情況和綜合貢獻(xiàn)度等，制定差異化交叉銷售策略、服務(wù)管理模式以及利率定價(jià)水平。密切關(guān)注同業(yè)存貸款定價(jià)情況，及時(shí)分析、快速反應(yīng)，并試點(diǎn)客戶風(fēng)險(xiǎn)收益模型應(yīng)用，做好存貸款定價(jià)精細(xì)化管理，把握好規(guī)模增長與利潤平衡。

更新激勵(lì)與約束機(jī)制。合并后的新機(jī)構(gòu)應(yīng)建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，重視人才的選拔、聘用、培訓(xùn)及管理，以此調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，以實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。建立全員營銷機(jī)制， 將市場資源及考核指標(biāo)劃分至網(wǎng)點(diǎn)甚至個(gè)人，實(shí)行責(zé)任考核機(jī)制；建立完善的客戶評價(jià)體系，針對一線員工的營銷方法和服務(wù)方式進(jìn)行評價(jià)考核。同時(shí)，針對全員營銷責(zé)任制建立激勵(lì)政策， 將獎(jiǎng)金與指標(biāo)業(yè)績掛鉤，確保按勞取酬、多勞多得的激勵(lì)原則得以貫徹；對客戶經(jīng)理加強(qiáng)動(dòng)態(tài)考核與激勵(lì)，對于資源豐富能為機(jī)構(gòu)帶來巨大綜合收益的客戶經(jīng)理，應(yīng)一次性兌現(xiàn)激勵(lì)。

合并后的新機(jī)構(gòu)應(yīng)依托合并優(yōu)勢，在城鄉(xiāng)一體化、農(nóng)村金融改革以及新農(nóng)村建設(shè)中不忘初心，專于做“小”、做“?！?、做“精”，以期在農(nóng)村金融市場取得更深層次的發(fā)展。作為農(nóng)村金融改革的幸運(yùn)者，合并后的新機(jī)構(gòu)應(yīng)憑借其靈活的體制機(jī)制、精煉的業(yè)務(wù)流程、規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)等優(yōu)勢，在農(nóng)村金融市場穩(wěn)扎穩(wěn)打，不斷開拓，最終打造成農(nóng)村金融市場的領(lǐng)跑者。

機(jī)構(gòu)合并初期的思路及建議 確保順利融合的架構(gòu)設(shè)想

按照前文思路，合并發(fā)展的重點(diǎn)在于“合”，而融合的基礎(chǔ)在于科學(xué)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及合理的人才隊(duì)伍安排。第一，應(yīng)明確合并機(jī)構(gòu)屬于公平的合并，屬于同一起點(diǎn)的聯(lián)合，充分體現(xiàn)新形象；第二，應(yīng)重新設(shè)計(jì)總行部門及職能分工，裁撤分支行的管理職能并加大分支行的營銷職能，充分體現(xiàn)新架構(gòu)；第三，對于各個(gè)層級的人員安排應(yīng)充分考慮專業(yè)、經(jīng)歷、知識(shí)及年齡梯度， 摒棄論資排輩及按機(jī)構(gòu)規(guī)模分?jǐn)倣徫坏炔焕谌诤系姆桨福O(shè)計(jì)架構(gòu)、崗位，公平競爭新的崗位；第四，合并后，應(yīng)注重合并機(jī)構(gòu)中層干部交流使用、異地使用，加快融合；第五，在合并平穩(wěn)后，應(yīng)逐漸將管理扁平化，在合并后三年內(nèi)取消分行或中心層級，逐步形成新的區(qū)域支行組織架構(gòu)，消除行政區(qū)域?qū)?yīng)的分支行概念，形成真正的融合。

充分考慮股東結(jié)構(gòu)及客戶選擇偏好

首先，為確保合并后機(jī)構(gòu)股東結(jié)構(gòu)的合理性、公平性，繼續(xù)獲得股東的有利支持，合并后新機(jī)構(gòu)的股東結(jié)構(gòu)應(yīng)體現(xiàn)公平原則，新機(jī)構(gòu)的大股東構(gòu)成應(yīng)包含合并前機(jī)構(gòu)的大股東，且結(jié)構(gòu)應(yīng)趨向均衡；其次，為確保原有客戶的繼續(xù)支持，考慮到客戶的選擇偏好及情感，應(yīng)通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)及專項(xiàng)服務(wù)，逐步提升客戶對新機(jī)構(gòu)的認(rèn)同感，真正實(shí)現(xiàn)客戶融合。

正視和警惕合并帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)

一是充分認(rèn)識(shí)合并帶來的是新機(jī)遇與新挑戰(zhàn)。合并后對于股東、客戶及地方政府的利益必然產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性變化，這些變化所帶來的改變不可能都是正面的；同時(shí)，僅僅規(guī)模的擴(kuò)大，無法帶來經(jīng)營上的顯著提高，反而錯(cuò)綜復(fù)雜的利益糾葛和尚待時(shí)日的真正融合才是考驗(yàn)經(jīng)營者的現(xiàn)實(shí)問題。我們應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到合并后的新機(jī)構(gòu)可能會(huì)面臨諸多經(jīng)營上的困境，對合并初期的發(fā)展目標(biāo)不宜期待過高。

二是通過前期論證，目前的合并只能定義為簡單的規(guī)模擴(kuò)容，在管理能力、人員隊(duì)伍、風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)和控制體系以及監(jiān)管指標(biāo)上并無顯著提高，而且合并后的提高程度尚無法預(yù)測。應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到，規(guī)模的集聚也會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)的集聚，而未來新出現(xiàn)的集聚風(fēng)險(xiǎn)很可能會(huì)超出合并初期的承受能力。尤其對于集團(tuán)客戶的授信問題，必須重新界定合理的授信額度，而不能簡單的累加額度， 必須將合并后因規(guī)模擴(kuò)容而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)集聚問題列為業(yè)務(wù)首要關(guān)注問題。因此，規(guī)模與風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)能力及風(fēng)險(xiǎn)控制體系必須同步成長。

（作者單位：廣東三水農(nóng)信聯(lián)社）