，，

一、引言

2015年12月中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議提出，2016年經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展主要在于抓好去產(chǎn)能、去庫(kù)存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板五大任務(wù)，即推行“三去一降一補(bǔ)”政策。其中，去產(chǎn)能被列為五大結(jié)構(gòu)性改革任務(wù)的首位。目前，我國(guó)依然處于由傳統(tǒng)制造業(yè)向新型制造業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，傳統(tǒng)制造業(yè)帶來(lái)的高產(chǎn)能、高消耗、高庫(kù)存極大地削弱了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)也造成了極大的浪費(fèi)。因此，要解決高產(chǎn)能帶來(lái)的高消耗和高庫(kù)存問(wèn)題，就需要以企業(yè)為主體，以供給側(cè)改革政策為依托，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，以調(diào)結(jié)構(gòu)、去落后產(chǎn)能為目的，優(yōu)化企業(yè)庫(kù)存管理模式，不斷提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)模式由低端制造向高端制造轉(zhuǎn)變。

有“經(jīng)營(yíng)之圣”美譽(yù)的稻盛和夫于1965年在京瓷公司導(dǎo)入“阿米巴經(jīng)營(yíng)”，縮小了核算單元，將公司組織劃分為一個(gè)個(gè)小的“阿米巴”單元，以“單位時(shí)間核算”制度為基礎(chǔ)，以最小的費(fèi)用換取最大的銷(xiāo)售額，不斷提升各個(gè)阿米巴團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的附加值，引領(lǐng)京瓷公司實(shí)現(xiàn)了50多年不虧損的神奇業(yè)績(jī)。阿米巴又稱變形蟲(chóng)，蟲(chóng)體柔軟，身體可向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定，因而得名。由于阿米巴可以隨環(huán)境的變化而不斷調(diào)整自我形態(tài)，不斷適應(yīng)外部的生存環(huán)境，因此，稻盛和夫就用阿米巴來(lái)形容京瓷公司的小團(tuán)隊(duì)管理。“阿米巴經(jīng)營(yíng)”注重人本財(cái)務(wù)管理，自從傳入我國(guó)后就受到學(xué)者和企業(yè)家的重視，最開(kāi)始先有一部分國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)稻盛和夫先生的著作《阿米巴經(jīng)營(yíng)》等進(jìn)行翻譯，如陳忠、曹岫云等版本的譯書(shū)。此外，有一部分學(xué)者以京瓷公司作為案例對(duì)象，對(duì)其阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行介紹，如劉湘麗（2014）、劉方龍（2014）等。在此基礎(chǔ)上，我國(guó)部分企業(yè)開(kāi)始引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式并取得一定成效，一部分學(xué)者基于案例企業(yè)整體業(yè)務(wù)的阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)踐進(jìn)行了總結(jié)和介紹，如劉栩萌（2017）、朱珂瑨（2017）、張瑤（2017）等，還有一部分學(xué)者基于案例企業(yè)中部分業(yè)務(wù)的阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)踐進(jìn)行了總結(jié)和介紹，如朱明明（2017）、曾毅（2017）等僅就案例企業(yè)成本管理的阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)踐進(jìn)行了總結(jié)和介紹。這表明我國(guó)學(xué)者和企業(yè)家對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)在經(jīng)歷了引入、學(xué)習(xí)后進(jìn)入了應(yīng)用階段，而在應(yīng)用上也由企業(yè)整體應(yīng)用轉(zhuǎn)為更加深入的局部重點(diǎn)業(yè)務(wù)應(yīng)用。

從目前的研究來(lái)看，學(xué)者們對(duì)存貨管理領(lǐng)域的阿米巴經(jīng)營(yíng)的總結(jié)和介紹還較少。但對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)講，存貨管理已經(jīng)不是單一部門(mén)或某幾個(gè)部門(mén)的事情，為適應(yīng)外部環(huán)境的劇烈變化，需要企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成。而“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的導(dǎo)入，可以將企業(yè)內(nèi)部存貨管理鏈條上的員工根據(jù)分工組建成一個(gè)個(gè)小的存貨管理團(tuán)隊(duì)，共同實(shí)現(xiàn)存貨管理的目標(biāo)。本文以T公司為例，介紹其在存貨管理中對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用，以期為其他高新技術(shù)企業(yè)提供借鑒和參考。

二、T公司存貨管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

（一）T公司基本情況

T公司成立于2010年，屬于光伏行業(yè)的一家制造業(yè)企業(yè)，為光伏產(chǎn)業(yè)提供光伏逆變器。截至2014年12月31日，企業(yè)年出貨量在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)排入前三。光伏行業(yè)屬于高新技術(shù)行業(yè)，該行業(yè)技術(shù)迭代速度快、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度高，企業(yè)數(shù)量由2010年的上百家企業(yè)縮減至2015年的二三十家企業(yè)。T公司在外部環(huán)境迅速變化的過(guò)程中不斷調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略，優(yōu)化企業(yè)管理模式，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的快速成長(zhǎng)。

（二）T公司組織架構(gòu)

T公司是一家中型民營(yíng)企業(yè)，下設(shè)15個(gè)部門(mén)。截至2015年12月31日，公司在職員工約400人。企業(yè)以職能制組織結(jié)構(gòu)為主，并成立了一些跨部門(mén)的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。具體的組織架構(gòu)如圖1所示。

圖1 T公司組織架構(gòu)

（三）T公司存貨管理現(xiàn)狀

T公司2015年期末存貨余額為17146.58萬(wàn)元，當(dāng)期實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入41526.47萬(wàn)元，依據(jù)當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入和期末存貨余額計(jì)算的存貨周轉(zhuǎn)率為242.19%，周轉(zhuǎn)天數(shù)為150天，相比同行業(yè)60～90天的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)要高出約一倍。T公司存貨的具體構(gòu)成如表1所示。

由表1可以看出，T公司的存貨主要構(gòu)成為產(chǎn)成品，總額接近9000萬(wàn)元，占存貨總額的52.24%，表明企業(yè)當(dāng)期生產(chǎn)的產(chǎn)成品與市場(chǎng)需求并不匹配，存在一定的滯銷(xiāo)情況。T公司的在產(chǎn)品總額超過(guò)5000萬(wàn)元，占存貨總額的32.44%，但從企業(yè)生產(chǎn)流程來(lái)看，企業(yè)產(chǎn)品主要集中在組裝和調(diào)試環(huán)節(jié)，單臺(tái)設(shè)備的組裝和調(diào)試基本可在15天內(nèi)完成。經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品總額較大且占比過(guò)高的主要原因是企業(yè)采購(gòu)物資的齊套性低，組裝整臺(tái)設(shè)備的個(gè)別物料未到貨，導(dǎo)致在產(chǎn)品未組裝形成產(chǎn)成品。由于T公司的原材料構(gòu)成類(lèi)別較多，需要進(jìn)一步分析，T公司原材料具體構(gòu)成如表2所示。

表1 T公司2015年期末存貨構(gòu)成

表2 T公司2015年期末原材料構(gòu)成

由表2可知，T公司的原材料雖然整體占比較低，只有存貨總額的15.31%，但是其類(lèi)別較為復(fù)雜，既包括生產(chǎn)類(lèi)原材料，也包括研發(fā)類(lèi)原材料和售后物資類(lèi)原材料；既涉及產(chǎn)品前端的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，也涉及產(chǎn)品后端的售后維護(hù)環(huán)節(jié)。雖然研發(fā)類(lèi)原材料和售后類(lèi)原材料占比僅為原材料總額的25%左右，但由于這兩類(lèi)業(yè)務(wù)具有和生產(chǎn)業(yè)務(wù)不一樣的特殊性，若不納入存貨管理范疇，可能存在管理失控的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）T公司存貨管理存在的問(wèn)題

經(jīng)過(guò)前述分析，發(fā)現(xiàn)T公司存貨管理的主要問(wèn)題表現(xiàn)在四個(gè)方面：一是企業(yè)存貨總量不斷增加，存貨周轉(zhuǎn)率相比行業(yè)數(shù)據(jù)有較大差距，資金占?jí)撼潭雀?；二是隨著企業(yè)已銷(xiāo)售產(chǎn)品規(guī)模的擴(kuò)大，售后物資備貨量不斷提高，且缺乏有效管控；三是產(chǎn)品更新?lián)Q代頻率較快，新舊產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)切換時(shí)對(duì)已有原材料考慮不周，導(dǎo)致在產(chǎn)、供、銷(xiāo)等環(huán)節(jié)存在存貨陳舊過(guò)時(shí)的情況；四是對(duì)存貨管理責(zé)任界定不清晰，各部門(mén)之間存在推諉扯皮情況，進(jìn)一步降低了存貨管理的效率。

為了解決存貨管理中存在的問(wèn)題，需要對(duì)企業(yè)存貨管理業(yè)務(wù)鏈條進(jìn)行整體梳理和分析，在此基礎(chǔ)上縮小業(yè)務(wù)管理單元，以業(yè)務(wù)管理單元為基礎(chǔ)進(jìn)行存貨管理責(zé)任的界定，明確哪些業(yè)務(wù)管理單元需要承擔(dān)哪些責(zé)任，并建立明確的績(jī)效考核方式。下文將詳細(xì)介紹T公司基于阿米巴模式的存貨管理應(yīng)用情況。

三、T公司基于阿米巴模式的企業(yè)存貨管理模式設(shè)計(jì)及實(shí)施

阿米巴以“單位時(shí)間核算”制度為基礎(chǔ)，以最小的費(fèi)用換取最大的收益為目標(biāo)，不斷提高各個(gè)阿米巴單元?jiǎng)?chuàng)造的附加值。針對(duì)T公司存貨管理存在的問(wèn)題，T公司的管理團(tuán)隊(duì)從存貨形成的各個(gè)生命周期階段出發(fā)，劃分存貨管理的阿米巴單元，充分調(diào)動(dòng)各個(gè)阿米巴單元的積極性，降低存貨的浪費(fèi)和資金占?jí)海岣叽尕浌芾硇省?/p>

（一）T公司存貨管理模式

1.T公司存貨管理阿米巴單元的劃分依據(jù)。T公司管理團(tuán)隊(duì)依據(jù)存貨種類(lèi)分析各類(lèi)存貨形成的原因，依據(jù)存貨形成的生命周期各個(gè)階段劃分對(duì)應(yīng)的存貨管理阿米巴單元。劃分的依據(jù)包括以下幾點(diǎn)：①各阿米巴單元具有獨(dú)立性，既包括權(quán)利的獨(dú)立性，也包括責(zé)任的獨(dú)立性，能夠?qū)崿F(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等；②各阿米巴單元具有數(shù)據(jù)的可統(tǒng)計(jì)性，能夠?qū)ζ涑杀竞褪找鏀?shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并計(jì)算出其附加值；③各阿米巴單元合計(jì)構(gòu)成企業(yè)存貨生命周期的各個(gè)階段，實(shí)現(xiàn)對(duì)存貨的全方位管控。其中存貨形成的各個(gè)生命周期階段如圖2所示。

圖2 存貨形成的生命周期階段

從圖2正向來(lái)看，產(chǎn)品首先經(jīng)研發(fā)設(shè)計(jì)階段、小批量驗(yàn)證后達(dá)到生產(chǎn)條件，進(jìn)入產(chǎn)品生產(chǎn)階段。產(chǎn)品生產(chǎn)首先進(jìn)行原材料采購(gòu)，經(jīng)生產(chǎn)組裝調(diào)試后進(jìn)入產(chǎn)品銷(xiāo)售階段。產(chǎn)品銷(xiāo)售后，在質(zhì)保期內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品的售后維護(hù)。從反向來(lái)看，在產(chǎn)品售后服務(wù)階段的維護(hù)過(guò)程中可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，由于存在前期生產(chǎn)過(guò)程不規(guī)范、采購(gòu)物資不達(dá)標(biāo)、設(shè)計(jì)存在缺陷等問(wèn)題，需要采購(gòu)售后物資進(jìn)行產(chǎn)品維護(hù)，因而形成售后物資存貨；在銷(xiāo)售階段可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)不合格、生產(chǎn)不規(guī)范等原因?qū)е庐a(chǎn)品質(zhì)量不合格而遭受客戶拒收，從而形成產(chǎn)成品積壓；在生產(chǎn)階段可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，由于采購(gòu)物資不達(dá)標(biāo)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)不合理等原因而無(wú)法投入生產(chǎn)，因而形成生產(chǎn)物資積壓；在采購(gòu)階段可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，研發(fā)設(shè)計(jì)階段確定的物料清單不合理而進(jìn)行誤采購(gòu)，因而形成原材料積壓。因此，從反向來(lái)看，可以對(duì)形成存貨積壓的原因進(jìn)行責(zé)任追溯，梳理形成存貨管理的責(zé)任鏈。

2.T公司存貨管理的各個(gè)阿米巴單元。根據(jù)存貨形成的各個(gè)生命周期階段，T公司對(duì)應(yīng)劃分存貨管理的阿米巴單元，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)阿米巴單元、采購(gòu)阿米巴單元、生產(chǎn)阿米巴單元、銷(xiāo)售阿米巴單元和售后服務(wù)阿米巴單元，具體如圖3所示。

圖3 T公司存貨管理的各個(gè)阿米巴單元

圖3中，產(chǎn)品設(shè)計(jì)阿米巴單元負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)，其責(zé)任為：一方面要確保研發(fā)物資采購(gòu)在研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算采購(gòu)范圍內(nèi)，另一方面要防止由于設(shè)計(jì)原因造成后端在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的存貨積壓。采購(gòu)阿米巴單元負(fù)責(zé)原材料的采購(gòu)，其責(zé)任是確保原材料按時(shí)按質(zhì)采購(gòu)，防止原材料采購(gòu)延期和原材料質(zhì)量不合格。生產(chǎn)阿米巴單元負(fù)責(zé)產(chǎn)品的組裝調(diào)試，其責(zé)任是確保產(chǎn)品按時(shí)按質(zhì)生產(chǎn)，防止產(chǎn)品延期生產(chǎn)和產(chǎn)成品質(zhì)量不合格。銷(xiāo)售阿米巴單元負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷(xiāo)售，一方面確保有訂單的產(chǎn)品及時(shí)發(fā)運(yùn)，另一方面要積極銷(xiāo)售無(wú)訂單產(chǎn)品。售后服務(wù)阿米巴單元負(fù)責(zé)產(chǎn)品的售后服務(wù)，要合理規(guī)劃售后物資儲(chǔ)備，一方面要保證已銷(xiāo)售產(chǎn)品得到及時(shí)的技術(shù)維護(hù)，另一方面要確保售后物資余額不能超過(guò)合理確定的售后物資儲(chǔ)備上限。

（二）設(shè)計(jì)并編制T公司阿米巴單元的管理會(huì)計(jì)報(bào)表

根據(jù)各個(gè)阿米巴單元的存貨管理責(zé)任范疇，設(shè)計(jì)各個(gè)阿米巴單元的管理會(huì)計(jì)報(bào)表，以實(shí)現(xiàn)存貨管理的量化和精細(xì)化。

1.產(chǎn)品設(shè)計(jì)阿米巴單元。根據(jù)各個(gè)研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算的采購(gòu)物資金額設(shè)定項(xiàng)目存貨限額，對(duì)超過(guò)存貨限額的部分予以罰息，計(jì)入部門(mén)阿米巴成本；對(duì)由于設(shè)計(jì)原因?qū)е碌拇尕浄e壓予以罰息，計(jì)入部門(mén)阿米巴成本；對(duì)通過(guò)設(shè)計(jì)手段消耗的存貨積壓予以估算收益，計(jì)入部門(mén)阿米巴收益。具體如表3所示。

2.采購(gòu)阿米巴單元。根據(jù)企業(yè)整體的采購(gòu)周期設(shè)定采購(gòu)物資平均限額，對(duì)超過(guò)采購(gòu)物資限額部分予以罰息，計(jì)入部門(mén)阿米巴成本；對(duì)采購(gòu)原因?qū)е碌牟少?gòu)物資積壓予以罰息，計(jì)入部門(mén)阿米巴成本；對(duì)通過(guò)采購(gòu)易貨、退貨等手段消耗的存貨積壓予以估算收益，計(jì)入部門(mén)阿米巴收益；由于部分物料采購(gòu)不及時(shí)導(dǎo)致生產(chǎn)無(wú)法完成整機(jī)生產(chǎn)而形成的短缺成本計(jì)入部門(mén)阿米巴成本。具體如表4所示。

表4 月度采購(gòu)阿米巴報(bào)表 單位：萬(wàn)元

3.生產(chǎn)阿米巴單元。根據(jù)企業(yè)整體的生產(chǎn)周期設(shè)定生產(chǎn)物資平均限額，對(duì)超過(guò)生產(chǎn)物資限額的部分予以罰息，計(jì)入部門(mén)阿米巴成本；對(duì)生產(chǎn)原因?qū)е碌奈镔Y積壓予以罰息，計(jì)入部門(mén)阿米巴成本；對(duì)通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)流程等方式消耗的存貨積壓予以估算收益，計(jì)入部門(mén)阿米巴收益；由于生產(chǎn)不及時(shí)導(dǎo)致無(wú)法完成整機(jī)入庫(kù)造成銷(xiāo)售延遲的短缺成本計(jì)入部門(mén)阿米巴成本。具體如表5所示。

表5 月度生產(chǎn)阿米巴報(bào)表 單位：萬(wàn)元

4.銷(xiāo)售阿米巴單元。對(duì)于有訂單的產(chǎn)品，對(duì)由于銷(xiāo)售原因造成延遲發(fā)貨的部分予以罰息，計(jì)入部門(mén)阿米巴成本；對(duì)通過(guò)銷(xiāo)售手段消耗的積壓庫(kù)存予以估算收益，計(jì)入部門(mén)阿米巴收益。具體如表6所示。

表6 月度銷(xiāo)售阿米巴報(bào)表 單位：萬(wàn)元

5.售后服務(wù)阿米巴單元。根據(jù)已銷(xiāo)售產(chǎn)品整體規(guī)模設(shè)定售后物資儲(chǔ)備限額，對(duì)超過(guò)限額的部分計(jì)入部門(mén)阿米巴成本；對(duì)通過(guò)售后手段消耗的積壓庫(kù)存予以估算收益，計(jì)入部門(mén)阿米巴收益。具體如表7所示。

通過(guò)上述五張阿米巴單元管理會(huì)計(jì)報(bào)表，既能夠?qū)⑵髽I(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及售后服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)的職責(zé)數(shù)據(jù)化，以實(shí)現(xiàn)量化管理，又可以將上述環(huán)節(jié)有效串聯(lián)起來(lái)，實(shí)現(xiàn)責(zé)任環(huán)環(huán)相扣、數(shù)據(jù)環(huán)環(huán)流通，最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)存貨管理的聯(lián)動(dòng)。此外，企業(yè)在不同時(shí)期可以根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整各阿米巴管理單元的存貨限額、罰息比例等，以實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整來(lái)適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。

表7 月度售后服務(wù)阿米巴報(bào)表 單位：萬(wàn)元

（三）基于阿米巴模式的存貨管理的實(shí)施與保障

T公司在2016年年初開(kāi)始對(duì)存貨管理試行阿米巴模式，該項(xiàng)工作由企管部牽頭，財(cái)務(wù)部、物流部、質(zhì)量部分別為財(cái)務(wù)信息、實(shí)物信息、質(zhì)量信息提供保障，研發(fā)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)和售后服務(wù)部門(mén)全部參與，建立起存貨管理的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)直接向公司存貨管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，存貨管理委員會(huì)由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師和財(cái)務(wù)總監(jiān)組成。

為保障阿米巴模式存貨管理的有效實(shí)行，T公司采取的保障措施包括：以績(jī)效考核為導(dǎo)向；以分權(quán)管理為原則；以信息化系統(tǒng)進(jìn)行過(guò)程管控為手段；以全員參與為保障。

1.以績(jī)效考核為導(dǎo)向。脫離績(jī)效考核的管理方式往往難以落地。針對(duì)T公司阿米巴模式的存貨管理，首先制定出存貨總體管理目標(biāo)，該目標(biāo)既要考慮同行業(yè)存貨管理效率，也要考慮企業(yè)自身的實(shí)際情況。T公司2016年制定的存貨管理目標(biāo)是以當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入與期末存貨余額計(jì)算的存貨周轉(zhuǎn)率大于等于500%，該目標(biāo)雖然相比2015年實(shí)際數(shù)大幅提高，但相比行業(yè)的周轉(zhuǎn)速度具有可實(shí)現(xiàn)性。在制定出存貨總體管理目標(biāo)后，將該目標(biāo)向各個(gè)阿米巴單元分解，分解過(guò)程中依據(jù)預(yù)計(jì)營(yíng)業(yè)收入和公司總體存貨周轉(zhuǎn)目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)阿米巴單元的實(shí)際存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，設(shè)定各個(gè)阿米巴單元的存貨管理限額。同時(shí)，設(shè)定各個(gè)阿米巴單元積壓物資的處罰條款和消耗積壓物資的獎(jiǎng)勵(lì)條款，并將上述存貨管理限額和獎(jiǎng)罰條款寫(xiě)進(jìn)各個(gè)阿米巴單元的《目標(biāo)責(zé)任書(shū)》中，納入企業(yè)績(jī)效考核范疇。

2.以分權(quán)管理為原則。為實(shí)現(xiàn)T公司存貨管理在業(yè)務(wù)層面的有效展開(kāi)，T公司在決策中不斷精簡(jiǎn)流程，減少了不必要的審批環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了決策權(quán)在各個(gè)阿米巴單元的不斷下放，確保決策的及時(shí)性和有效性。

3.以信息化系統(tǒng)進(jìn)行過(guò)程管控為手段。阿米巴模式下的存貨管理既需要財(cái)務(wù)信息的支持，也需要實(shí)物信息的支持，還需要質(zhì)量信息的支持，因此T公司在實(shí)施阿米巴模式的同時(shí)，對(duì)已有的信息化系統(tǒng)進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)，不斷實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的融合，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的表格化和可視化，為阿米巴模式的存貨管理過(guò)程提供持續(xù)的數(shù)據(jù)支持。

4.以全員參與為保障。阿米巴理念倡導(dǎo)“人人都是阿米巴，人人都做經(jīng)營(yíng)者”。因此，T公司在將目標(biāo)分解至各個(gè)阿米巴單元的同時(shí)，持續(xù)對(duì)各阿米巴單元的員工進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工建立起阿米巴理念，協(xié)助員工以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)落實(shí)各單元的阿米巴目標(biāo)。

（四）基于阿米巴模式的存貨管理實(shí)施效果

T公司存貨管理實(shí)施阿米巴模式后，不管是在存貨管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，還是在企業(yè)存貨管理效率的提升上都取得了良好的效果。從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)看，2016年年末的存貨余額為12632.70萬(wàn)元（其中包括依據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則規(guī)定未確認(rèn)收入的8958.02萬(wàn)元的發(fā)出商品），當(dāng)期實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入60028.97萬(wàn)元，以當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入和期末存貨余額計(jì)算的存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)為4.75次，接近2016年期初設(shè)定的存貨周轉(zhuǎn)目標(biāo)。T公司2016年年末的存貨構(gòu)成如表8所示。

表8 T公司2016年期末存貨構(gòu)成

此外，在2015年年底存貨余額中存在的積壓物資通過(guò)各個(gè)阿米巴單元的不斷消耗，在2016年得到了大幅降低，這在產(chǎn)成品由2015年年底的8958.03萬(wàn)元降低至2016年年底的131.55萬(wàn)元中的表現(xiàn)最為明顯。各個(gè)阿米巴單元及其員工通過(guò)對(duì)阿米巴模式的持續(xù)落實(shí)，對(duì)存貨管理的意識(shí)大幅增強(qiáng)，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、售后服務(wù)各環(huán)節(jié)的跨部門(mén)聯(lián)動(dòng)管理存貨的效率得到大幅提升。但是，基于阿米巴模式的存貨管理在實(shí)施過(guò)程中依然存在以下問(wèn)題，這些問(wèn)題依然制約著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

1.數(shù)據(jù)的采集時(shí)效性不足。存貨數(shù)據(jù)的過(guò)程管控需要數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)的同步性，但實(shí)際過(guò)程中可能存在業(yè)務(wù)繁忙導(dǎo)致部分業(yè)務(wù)發(fā)生在前、數(shù)據(jù)填制在后的情況，從而導(dǎo)致數(shù)據(jù)的時(shí)效性不足。

2.積壓物資的責(zé)任判定在部分情況下很難做到清晰界定。在積壓物資的責(zé)任判定上，雖然以2016年1月1日作為時(shí)間節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)之前的不追究相關(guān)責(zé)任以獎(jiǎng)勵(lì)積壓物資消耗為主，節(jié)點(diǎn)之后嚴(yán)格按照積壓責(zé)任進(jìn)行責(zé)任界定并予以罰息，但是實(shí)際情況中對(duì)于部分元器件的積壓到底是供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題，還是企業(yè)本身產(chǎn)品設(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致這些元器件的使用存在問(wèn)題，在技術(shù)上有時(shí)很難明確地做出判斷，從而導(dǎo)致在責(zé)任上難以清晰界定。

3.存貨短缺成本在計(jì)算方式上存在爭(zhēng)議。對(duì)于存貨短缺成本的計(jì)算，采購(gòu)部認(rèn)為應(yīng)該基于未按計(jì)劃到貨部分存貨的金額計(jì)算短缺成本，而生產(chǎn)和銷(xiāo)售部門(mén)認(rèn)為由于未到貨部分只是整機(jī)的一小部分，而該部分物料不到貨會(huì)影響整機(jī)的生產(chǎn)和客戶履約，應(yīng)該基于未到貨部分物料對(duì)應(yīng)的整機(jī)金額計(jì)算短缺成本。雖然在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中按照采購(gòu)部的意見(jiàn)執(zhí)行，但是該計(jì)算方法是否合理仍值得商榷。

4.基于阿米巴利潤(rùn)的薪資考核方式還不完善。雖然《目標(biāo)責(zé)任書(shū)》中規(guī)定對(duì)各個(gè)阿米巴單元的阿米巴利潤(rùn)分段實(shí)施相應(yīng)的薪資考核，但該薪資考核能否體現(xiàn)各部門(mén)對(duì)存貨管理的貢獻(xiàn)并不明確，并且在執(zhí)行過(guò)程中引發(fā)了部分阿米巴單元的爭(zhēng)議。

四、結(jié)論

T公司基于阿米巴模式的存貨管理應(yīng)用探索是在企業(yè)技術(shù)迭代速度快的背景下做出的勇敢嘗試，僅經(jīng)過(guò)一年的實(shí)踐總體上就取得了良好成效，這既體現(xiàn)了管理模式創(chuàng)新的巨大力量，還代表著員工的努力付出。通過(guò)對(duì)該管理模式的實(shí)踐總結(jié)，本文認(rèn)為有以下幾個(gè)方面值得思考和借鑒：一是阿米巴作為一種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)在企業(yè)管理中有廣泛的運(yùn)用場(chǎng)景，特別是在內(nèi)外部環(huán)境變化劇烈的企業(yè)中，能夠充分調(diào)動(dòng)一線業(yè)務(wù)人員的積極性，實(shí)現(xiàn)自我管理。因此倡導(dǎo)人人爭(zhēng)做“阿米巴”，人人爭(zhēng)做經(jīng)營(yíng)者。而存貨管理僅是其中的一種運(yùn)用場(chǎng)景。二是在大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下，要注重阿米巴模式和信息化工具的結(jié)合，不斷推動(dòng)阿米巴模式在廣度和深度兩個(gè)層面上與企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行融合，為決策提供更準(zhǔn)確、更相關(guān)的信息。三是世界上沒(méi)有萬(wàn)能的工具，只有不斷創(chuàng)新的人，要注重對(duì)基層員工阿米巴理念的培養(yǎng)，他們是企業(yè)阿米巴模式取得成功的根基。四是對(duì)于阿米巴模式推行過(guò)程中發(fā)生的爭(zhēng)議，既要抓住主要矛盾，不因?yàn)榧?xì)枝末節(jié)而產(chǎn)生動(dòng)搖和退縮，還要鼓勵(lì)員工積極討論、集思廣益，找到解決問(wèn)題的方法。

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