云晴

虛擬運營商風風火火的出現(xiàn)，不溫不火的發(fā)展，不覺之間到了一個重要的轉(zhuǎn)折點——牌照即將獲得轉(zhuǎn)正。然而，這個“利好”消息能夠在多大程度上給虛擬運營商帶來利好，需要我們做一些對標和回顧的工作。

傳統(tǒng)的虛擬運營商的商業(yè)模式基本上如下：企業(yè)從具備網(wǎng)絡(luò)資源的運營商處批發(fā)購買來話務(wù)量資源，然后利用企業(yè)已有的品牌資源或客戶關(guān)系資源對話務(wù)量進行打包再銷售。通常銷售的時候產(chǎn)品品牌與運營商品牌有非常嚴格的區(qū)隔，而且針對的客戶群體和渠道也要保證不會對運營上形成太強的競爭關(guān)系。

從目前對歐洲和北美市場的觀察情況來看，盡管虛擬運營商采用的常常還是關(guān)注利基市場的方式來發(fā)展業(yè)務(wù)，尤其是低端的預(yù)付費話音或者短信市場。但虛擬運營商對價值的創(chuàng)造和品牌的打造的努力的關(guān)注度是很高的——這與國內(nèi)虛擬運營商過于關(guān)注政策因素，期待通過解決“批零倒掛”等價格問題形成了對比。

與此同時，在國外取得成功的虛擬運營商還有一部分是在某特定領(lǐng)域內(nèi)具有非常強的品牌效應(yīng)和深入服務(wù)的服務(wù)提供商。也就是說，如果能夠?qū)⒀酃鈴膬r格上挪開，而更多地去關(guān)注增值業(yè)務(wù)的話，虛擬運營業(yè)務(wù)將有可能成為運營商一個低投入高回報的市場。從監(jiān)管者的角度來說，發(fā)展虛擬運營商能夠充分發(fā)揮對主流運營商所無法顧及的相對市場的覆蓋，而并不只是為了加強競爭或是降低價格。

我們可以看到：類似英國電信運營商Orange發(fā)展虛擬運營商的手段就是在垂直方向上對市場進行切割和深入發(fā)展。其中的例子有作為固定運營商的Unicom針對B2B客戶提供移動業(yè)務(wù)；Catalyst提供給特定客戶群如學生、中小企業(yè)提供移動話音業(yè)務(wù)；Axis Telecom則為居民和商業(yè)客戶提供移動話音業(yè)務(wù)等。又例如德國著名的咖啡店Tichbo 就利用其咖啡店品牌在銷售一些短期的、針對游客的產(chǎn)品，它只需要將產(chǎn)品增加到自己已有產(chǎn)品的名錄中而不需作其他的營銷。與此同時通過該種形式獲取的客戶ARPU值如果沒有很大變化，則EBITA能夠得到很大的提升。另一方面通過虛擬運營的方式開展多媒體或廣播電視業(yè)務(wù)通常涉及大量的市場投資和內(nèi)容獲取成本。

這樣的定位和操作讓虛擬運營商看起來顯得更加“市場化”，而不是依靠政策生存。

除了對用戶市場的了解之外，對電信市場運營經(jīng)驗的缺乏也是導(dǎo)致目前虛擬運營商步履維艱的重要原因之一。我們知道，接入條件、服務(wù)質(zhì)量保證標準、用戶使用感知優(yōu)化等因素在運營商的成本中占據(jù)了巨大的部分——盡管這些工作不見得以顯性的方式為人所知曉，但這些投入的確保證了客戶產(chǎn)品的良好感知。虛擬運營商如果僅將自己定位為轉(zhuǎn)售者，而忽略了這些服務(wù)工作的投入，勢必導(dǎo)致客戶“價廉物差”的體驗——在通信產(chǎn)品使用成本逐漸下跌的情況之下，客戶對劣質(zhì)服務(wù)的容忍度是很低的。

與三年前虛擬運營商開始進入市場的時候相比，市場格局發(fā)生了巨大的變化。傳統(tǒng)通信市場中的增長動力幾乎消失殆盡，帶來增長的是運營商也在不斷整合資源、積累經(jīng)驗的類似行業(yè)應(yīng)用市場、物聯(lián)網(wǎng)等新興市場。這些市場的拓展，與傳統(tǒng)的通信市場比較，除了資源的因素之外，對資源的精細把握、長流程項目的開展經(jīng)驗、人員的知識積累等都很重要，行業(yè)的隱形門檻在逐漸升高。因此，即便是虛擬運營商轉(zhuǎn)正，針對這些問題沒有拿出真正有力的解決手段，其實依然會面臨比較大的困境。endprint