郎立壯

（作者系秦皇島廣播電視臺副臺長）

今年是改革開放四十周年，傳統(tǒng)媒體遇到了發(fā)展困境，媒體轉型被提上日程。因為筆者曾在國有企業(yè)工作過，又長期在媒體工作，經(jīng)過新聞采編、經(jīng)營創(chuàng)收和管理工作多個崗位，每天都面臨許多具體的實際問題，這些問題不免讓人產生許多體制、機制的聯(lián)想。其中聯(lián)想最多的，就是今天媒體的困境時時讓我想到當年國有企業(yè)的改革。媒體作為黨的喉舌，意識形態(tài)的主陣地，在職能定位和運行方式上，和國有企業(yè)有很大的不同，但從事業(yè)發(fā)展和產業(yè)經(jīng)營層面來看，仍然有很多可借鑒之處。

由“短缺”到“過剩”，國企改革和媒體轉型有著相似的背景

改革開放前，我國長期遭受短缺經(jīng)濟困擾，農村改革和企業(yè)改革都是為了解決產品短缺問題。而短缺也給改革留出了巨大的空間，從十一屆三中全會開始，到上個世紀九十年代初，國企改革取得了巨大成就。進入九十年代，國有企業(yè)面臨的經(jīng)濟形勢發(fā)生了變化，非公經(jīng)濟異軍突起，社會商品極大豐富，競爭日益激烈，由群眾“買難”變成產品“賣難”，國企產品皇帝女兒不愁嫁的優(yōu)勢不再。由此國企內部“大鍋飯”等機制問題顯現(xiàn)，國企虧損出現(xiàn)，國企員工的“鐵飯碗”遭受危機，國有企業(yè)改制問題被提上日程。國有企業(yè)從產品“短缺”到“過?！?，這個改制背景和媒體轉型的背景有許多相似之處。

改革開放后，社會商品極大豐富，但媒體產品卻仍然處于短缺狀態(tài)。媒體數(shù)量少，節(jié)目形式單一，遠遠不能滿足受眾需求。特別是媒體版面和時段不能滿足企業(yè)對廣告的需求。因此從90年代開始，就在國有企業(yè)進入改革陣痛、效益滑坡的時候，媒體卻進入擴張通道，各級電臺、電視臺爭相增加頻率頻道，報紙擴版，晨報、晚報、都市報紛紛登場，媒體廣告收入快速增長。但是這種增長掩蓋了許多內部管理問題，新聞生產和廣告經(jīng)營在許多環(huán)節(jié)上是粗放增長的，互聯(lián)網(wǎng)用戶普及后，傳統(tǒng)媒體感覺到巨大沖擊，但沒有傷筋動骨。隨后，新媒體、自媒體風起云涌，網(wǎng)站聊天室、社區(qū)、QQ、博客、微博、微信、短視頻等等，其迭代速度目不暇接，傳統(tǒng)媒體受到嚴峻挑戰(zhàn)。表面上看，國有企業(yè)和傳統(tǒng)媒體面臨的是新興經(jīng)濟體和新興媒體的產品之爭、研發(fā)之爭，而背后卻是體制機制的差別。非公經(jīng)濟完全以效益為標準，賠錢就倒閉。新興媒體也一樣，每天都有成千上萬的媒體產生，每天也有成千上萬的媒體倒下。而傳統(tǒng)媒體和國有企業(yè)一樣，其生也難，其亡也難，面臨著人員安置、資產和債務處理等許多難題。

社會責任與經(jīng)濟效益：國有企業(yè)和傳統(tǒng)媒體共同的課題

面臨經(jīng)濟效益的下滑，國有企業(yè)改革先后出現(xiàn)了多種形式，廠長（經(jīng)理）負責制、承包制、租賃經(jīng)營，合資合作等等，由此也出現(xiàn)“姓資”“姓社”的爭論。傳統(tǒng)媒體在遭遇困境后，各地采取的措施也有似曾相識的感覺：頻道制、廣告承包、出租時段版面，合辦頻道頻率等等。在這個過程中，同樣出現(xiàn)了如何保證黨媒“姓黨”的問題，如何兼顧社會效益與經(jīng)濟效益的問題。值得注意的是，國有企業(yè)改革從開始就被當作市場主體，隨著“抓大放小”，“國有資本退出競爭領域”“建立現(xiàn)代企業(yè)制度”等措施的推進，國有資本在保值增值方面找到了方向和路徑。國家保住關系國計民生的大中型企業(yè)，在日用商品和服務領域，則完全放給民間資本。

傳統(tǒng)媒體面臨新媒體沖擊時，因其意識形態(tài)領域的特殊性，它更多的是作為一個事業(yè)主體被關注。當面臨經(jīng)營壓力時，傳統(tǒng)媒體力求通過宣傳經(jīng)營兩分開，制播分離等措施，來處理宣傳和經(jīng)營二者的關系。而媒體的經(jīng)濟屬性，在改革過程盡管發(fā)生了很大變化，但其運行中的體制機制方面沒有被過多地關注。在媒體短缺和一家獨大的時候，廣告經(jīng)營可以支撐宣傳事業(yè)。但在新媒體沖擊下，傳統(tǒng)媒體很快發(fā)現(xiàn)，它原有的體制機制并不適合參與市場競爭，宣傳經(jīng)營兩分開，經(jīng)營不能支撐宣傳，制播分離后，媒體自身的“制”不能支撐“播”。這就說明，需要在事業(yè)和產業(yè)兩方面，采取不同的運行機制。在事業(yè)發(fā)展上，傳統(tǒng)媒體必須堅持長期以來行之有效的管理模式和運行機制。但在產業(yè)發(fā)展上，則應借鑒國有企業(yè)的改革經(jīng)驗，以國有資本保值增值為目標，以國有資本投資人的身份參與文化產業(yè)，實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益的雙贏，實現(xiàn)產業(yè)對事業(yè)的反哺。這種反哺不應是經(jīng)濟體內的部門之間核算式的反哺，而是媒體控股或參股企業(yè)對媒體的反哺。

國有企業(yè)的改革經(jīng)過了艱難曲折的路程，經(jīng)歷過種種陣痛，有經(jīng)驗也有教訓。它為今天的媒體轉型提供了很多啟示。

啟示一：收入分配機制改革是媒體轉型的首要任務

今天的人們對“大鍋飯”三個字依然不陌生，這是當年人們對國有企業(yè)分配制度最形象的概括。效益工資這個概念就是當年國有企業(yè)改革的產物。這一工資分配形式雖然很早就被引入事業(yè)單位，但在實際分配中，員工貢獻和效益掛鉤并不緊密。

收入分配機制改革的核心是拉開員工收入差距，改變“干多干少一個樣！干與不干一個樣！”的狀況。拉開收入差距不僅是調動員工積極性，還關系人才建設。否則一方面現(xiàn)有人才發(fā)生流失，另一方面需要的人才不能引進，影響傳統(tǒng)媒體的長遠發(fā)展。

收入分配制度改革涉及事業(yè)和產業(yè)兩個層面。在整體推進的同時，應該分別制定不同的考核辦法。在新聞宣傳方面，應實行新聞作品的質量和數(shù)量并重，以社會影響力為導向的考核辦法。在產業(yè)經(jīng)營方面，則以經(jīng)濟效益為主，同時考慮社會效益、投資風險和發(fā)展?jié)摿Φ?。應借鑒當年企業(yè)改革“劃小核算單位”的辦法，建立機制靈活的小團隊，推進工作室模式，給予工作室全新的分配機制。

媒體轉型，消化冗員是一個重要課題。簡單的裁撤往往會激化矛盾，而通過分配制度改革讓冗員自動出局是最好的辦法。在保證最低工資水平的基礎上，“不勞不得！”“無為無位！”使冗員讓出崗位和空間。

啟示二：在產業(yè)發(fā)展方面要有所為有所不為

近年來，傳統(tǒng)廣告斷崖式下滑已經(jīng)成為傳統(tǒng)媒體必須面對的現(xiàn)實。為緩解經(jīng)營困境，傳統(tǒng)媒體紛紛做項目、做實體，這和當年的國有企業(yè)十分相似。當年國有企業(yè)傳統(tǒng)產品遭遇銷售困境，紛紛辦所謂的“三產”，搞勞動服務公司。這些措施一方面試圖消化企業(yè)冗員，一方面試圖增加收入。這就相當于用團隊中最沒有活力的一群人，去做企業(yè)最不善長的事。這些所謂“三產”和勞服公司開拓市場的能力很弱，只能從企業(yè)母體分離出一些業(yè)務交給這些公司去做，企業(yè)的錢也不過左兜掏右兜。如果選配一些優(yōu)秀人才去做“三產”，反過來又削弱母體力量，得不償失。

傳統(tǒng)媒體做產業(yè)，必須避免當時國有企業(yè)的這種盲目性。立足媒體特點，發(fā)展媒體延伸產業(yè)，發(fā)展與文化相關的產業(yè)。首先，應避開市場競爭比較激烈的領域，有些行業(yè)門坎低，進入容易，但同時意味著利潤率低，競爭激烈。在內部機制不活、投資機制不健全、經(jīng)驗缺乏的前提下，媒體在這些行業(yè)很難賺到錢。其次，要有投資意識和風險意識，所有利潤都需要前期投入，所有的投資都有風險，所有的項目都應有可行性研究。傳統(tǒng)媒體做產業(yè)不能依懶自身的廣告資源和節(jié)目資源，要知道：因為“廣告不行了！”我們才去做產業(yè)?！懊襟w資源過剩了！”我們才去做產業(yè)。想當年，在廣告連年翻番的增長期，一些傳統(tǒng)媒體就曾眼紅廣告主的經(jīng)營利潤，直接殺入市場去經(jīng)營產品，“放棄平臺做柜臺！”結果尚且差強人意，甚至自毀平臺。今天如果我們還依賴影響力大不如前的廣告和節(jié)目資源去做產業(yè)，效果是可想而知的。第三，通過控股和參股的方式參與產業(yè)經(jīng)營是較好的方式，將傳媒資本置入公司治理結構中，就可以完全擺脫傳統(tǒng)媒體現(xiàn)有決策程序和運行模式，而且可以規(guī)范化地分享經(jīng)營業(yè)績。

啟示三：注重媒體品牌和無形資產的保護、使用和變現(xiàn)

國有企業(yè)改革過程中一個沉痛教訓是：當時忽視了企業(yè)的無形資產。許多全國知名、甚至全球知名的品牌，頃刻倒閉或在合資合作過程中“改旗易幟”，一些無形資產沒有得到有效保護、利用和繼承。

傳統(tǒng)媒體長期以來作為輿論主陣地，作為權威的新聞發(fā)布機構，具有良好的社會公信力。在媒體快速增長期，媒體加強了新聞和節(jié)目的生產，應該說是繼續(xù)擦亮了媒體品牌，增加了品牌含金量。但在廣告經(jīng)營方面也透支了媒體品牌。近年來，媒體經(jīng)營活動雖然有一些成效，但其核心競爭力仍然依靠媒體公信力和媒體品牌。媒體轉型過程中必須將媒本品牌當作核心資源進行保護、使用和變現(xiàn)。

媒體必須將社會效益放在第一位，在媒體產業(yè)經(jīng)營方面。也必須將保護媒體品牌放在第一位。一方面媒體應該辦出具有鮮明媒體特點的節(jié)目，彰顯媒體品牌。另一方面對一些有損媒體品牌的廣告和經(jīng)營行為，應該說“不”，綠色播出，綠色經(jīng)營。即使在參股經(jīng)營中，對一些社會詬病較多的行業(yè)也應保持謹慎。在使用媒體品牌中，著力發(fā)展媒體延伸產業(yè)和文化產業(yè)，也只有這些產業(yè)，才能最大限度發(fā)揮媒體品牌的力量。

要多種渠道實現(xiàn)媒體品牌變現(xiàn)。一方面，是融合多種媒體手段實現(xiàn)變現(xiàn)。媒體品牌的變現(xiàn)，一定不是單一媒體產品的變現(xiàn)，而是多媒體融合產品的變現(xiàn)。 文字、音頻、視頻、場景不會為不同媒體所專屬，而會成為品牌媒體的整合產品。另一方面，是資源的整合變現(xiàn)，傳統(tǒng)媒體是最具有資源整合力的媒體品牌，可以對新聞資源、行政資源及各種社會資源進行整合變現(xiàn)。

啟示四：合并重組必須注重內部的機制活力

合并重組是國企企業(yè)改革的路徑之一。但是，當時建立的許多企業(yè)集團都過于松散，忽視了內部運行機制的設計，因此被稱為“拉郎配”。媒體面臨困境后，合并重組的辦法再次成為人們的沖動。但媒體融合和媒體合并不是一回事，簡單的媒體合并不能達到媒體融合的目的。在本世紀初，許多地方曾嘗試過廣播和電視的合并，結果并不理想。

本輪的兩臺合并以媒體融合為背景，其初衷是資源整合和媒體融合。應該認識到，無論媒體怎么融合，文字作品、音頻作品、視頻作品仍具有獨特性，需要“術業(yè)有專攻”的記者來完成。傳統(tǒng)媒體之間的合并重組必須認識到這種獨特性，保持生產單元的獨立性。這很像相關企業(yè)之間的重組，在資產、人力、營銷等等環(huán)節(jié)可以進行不同程度的整體運行，但在具體的生產車間，應保證生產線的完整。比如襯衫廠和褲子廠重組，襯衫生產線必須保持獨立性。

媒體合并重組的目的是媒體融合，要實現(xiàn)真正融合，必須以技術融合為引領，注重技術人才、技術環(huán)節(jié)的融合。從報紙到廣播到電視到互聯(lián)網(wǎng)，到種種新媒體手段，每一次媒體形式的更新都是技術的創(chuàng)新。長期以來，傳統(tǒng)媒體注重業(yè)務建設，將技術隊伍視為服務機構，懂技術的不懂業(yè)務。而在新媒體，這種局面已經(jīng)被打破，技術人員才是媒體創(chuàng)新的引領者。特別是在與受眾互動、內容傳輸、大數(shù)據(jù)運用等方面，技術人員是主力軍。要讓業(yè)務人員懂一點技術，技術人員研究一點業(yè)務，這樣才能適應媒體不斷發(fā)展的新形勢，將媒體融合的文章做好。