王飛舟

商業(yè)銀行營銷渠道（以下簡稱：渠道）是指商業(yè)銀行為客戶提供金融產(chǎn)品和服務、實現(xiàn)價值轉(zhuǎn)移和交換的各種場所、方式和途徑。目前，商業(yè)銀行的渠道大致包括物理網(wǎng)點、自助銀行、電子銀行（主要包含電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機銀行）、客戶經(jīng)理等四大類。

C行渠道建設與管理的改進建議

——制定渠道發(fā)展規(guī)劃，厘清各渠道定位。一是結(jié)合業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，明確渠道發(fā)展總體目標。要以業(yè)務發(fā)展總體規(guī)劃為指導，結(jié)合客戶發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，制定渠道發(fā)展規(guī)劃。總體目標是優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)和布局，完善渠道資源配置和渠道管理，提升多渠道協(xié)同能力和成本控制能力，提升多渠道綜合競爭力。

二是明確渠道定位和客戶渠道的歸屬。要在客戶細分和需求分析的基礎上，進一步分析客戶價值和渠道偏好，針對每個渠道的定位和特征細分客戶和資源，解決客戶的歸屬問題。

三是明確渠道發(fā)展策略。1.在網(wǎng)點渠道發(fā)展上，要實行網(wǎng)點數(shù)量總量控制。同時，要重點優(yōu)化存量網(wǎng)點資源配置、服務功能和組織管理方式；要持續(xù)推動簡單交易向電子渠道、自助渠道遷移。2.在自助渠道發(fā)展上，要重點優(yōu)化自助渠道新增投放的結(jié)構(gòu)、種類和區(qū)域間配比；要逐步安排存量低效設備的遷移或退出；要豐富自助渠道功能；要優(yōu)化自助設備運維管理模式。3.在電子渠道發(fā)展上，要大力拓展電子渠道的產(chǎn)品和服務功能，變被動服務為主動營銷；要強化網(wǎng)點的電子銀行示范區(qū)的引導作用；要提高電子渠道產(chǎn)品營銷、宣傳措施的有效性和綜合效益；要推進遠程、專業(yè)化、智能化服務。4.在客戶經(jīng)理渠道發(fā)展上，要加快客戶經(jīng)理隊伍建設；要培育客戶經(jīng)理的綜合素質(zhì)；要通過管理和考核機制提高客戶經(jīng)理的歸屬感。

——完善渠道管理機制。一是完善渠道建設審批機制。建議適當提升渠道建設與管理的決策和管理層級，可考慮在分行成立渠道建設管理委員會，由行領(lǐng)導任組長，渠道、客戶、產(chǎn)品和資源部門為成員，統(tǒng)籌網(wǎng)點和自助渠道的建設與管理，負責組織制定渠道建設規(guī)劃、渠道建設標準和渠道建設流程，組織審批渠道建設方案，組織健全信息溝通和協(xié)調(diào)機制。

二是完善渠道管理考核評價機制。從渠道建設效率、渠道運行效能、渠道資源利用率、渠道成本控制能力、渠道風險控制能力等方面設置考核評價指標，對渠道管理部門（或團隊）的績效進行綜合評價，并建立相應的日?？己藱C制。同時，可從渠道建設成本、運維成本、直接收入和間接收入等方面選取指標進行成本收益綜合評估，對各渠道間和渠道內(nèi)部的投入產(chǎn)出效率做出評價，并將評價結(jié)果通過增設考核指標等方式納入對各級機構(gòu)的績效考核內(nèi)容。

三是完善渠道部門（或團隊）與客戶、產(chǎn)品部門之間以及各渠道部門（或團隊）之間的信息共享和溝通協(xié)調(diào)機制。既要保障渠道、客戶和產(chǎn)品部門各自的職能定位與考核評價機制之間協(xié)調(diào)一致，又要促進各部門間信息共享和價值共享，推動渠道間和渠道內(nèi)部交叉營銷，提升渠道的價值創(chuàng)造和綜合服務能力。同時，可結(jié)合渠道定位、產(chǎn)品特征和客戶需求，進一步完善各渠道間產(chǎn)品差異化定價機制。

——優(yōu)化渠道管理流程。一是完善網(wǎng)點和自助渠道的布局規(guī)劃和建設標準。借鑒國內(nèi)外同業(yè)經(jīng)驗，組織收集并積累區(qū)域經(jīng)濟、金融、交通、市場、客戶等基礎信息，探索引入模型分析方法，制定更為細化、明晰的網(wǎng)點和自助渠道的布局規(guī)劃和建設標準。在網(wǎng)點功能的具體設置方式上，要以未來網(wǎng)點渠道的目標定位和核心功能為導向，利用網(wǎng)點定位模型工具，分類確定各區(qū)域、各類型網(wǎng)點的服務功能、輻射范圍和服務規(guī)模。同時，結(jié)合成本投入的趨勢性分析，做好網(wǎng)點、自助設備點位的購置、租賃方式選擇的綜合對比評估。

二是優(yōu)化網(wǎng)點和自助渠道建設流程。由分行制定渠道建設規(guī)劃和分階段實施計劃，在計劃范圍內(nèi)交由所在區(qū)域分支行先行開展選址踏勘等前期工作，再由省分行按照標準、應用模型分析和現(xiàn)場考察等方式組織完成審查和評估，報省分行渠道建設管理委員會審批后，由各區(qū)域管轄行的渠道部門集中組織購置、租賃、裝修等建設實施工作，縮短建設周期，降低建設成本，統(tǒng)一建設標準。

三是強化渠道管理的部門協(xié)同，加大渠道間和渠道內(nèi)部資源整合復用力度。一方面要基于各渠道優(yōu)勢互補，推進渠道協(xié)同。利用電子銀行渠道的搜索和展示功能，為客戶提供網(wǎng)點位置、功能和業(yè)務辦理流程等查詢支持；利用電子渠道的便捷性優(yōu)勢，為客戶提供網(wǎng)點業(yè)務預受理等服務；統(tǒng)一規(guī)劃、投放各渠道業(yè)務、產(chǎn)品的對外宣傳，提升客戶體驗、促進交叉營銷，降低宣傳成本。另一方面要針對網(wǎng)點渠道內(nèi)部現(xiàn)有的分條線配置的資源，制定整合復用可行性方案，按照重要性原則分步組織實施。

四是提升渠道管理的集約化水平。要根據(jù)各渠道的管理事項特征和成本收益原則，分類確定渠道管理事項的集中層級和集中范圍。同時，要依托信息技術(shù)、數(shù)據(jù)集中和信息管理，加快推進渠道管理的電子化、系統(tǒng)化和智能化。

推進渠道管理集約化的具體措施

——推進網(wǎng)點管理的集約化。一是優(yōu)化網(wǎng)點服務流程。持續(xù)深入推進網(wǎng)點業(yè)務前后臺分離，降低柜員交易處理的工作量和復雜程度，促進柜員綜合化業(yè)務受理；在提高柜員綜合化程度的基礎上，進一步分離高低柜業(yè)務，降低高柜占比，提升低柜占比；通過推進高柜業(yè)務的標準化提升業(yè)務處理效率；通過推進低柜業(yè)務的多樣化、靈活化提升營銷服務能力。

二是結(jié)合網(wǎng)點綜合化建設推進，整合利用網(wǎng)點資源。在物理資源整合方面，要實施綜合柜員制，使網(wǎng)點各功能區(qū)域資源能夠根據(jù)對公、對私業(yè)務開辦的需要而得到充分利用；要對不適合實施綜合柜員制，且對公、對私柜面在同一樓層的網(wǎng)點，凡是空置區(qū)域均進行綜合復用；要對網(wǎng)點空置區(qū)域進行改造，增設附行式自助設備和電子銀行自助終端，并配置引導人員，對柜面業(yè)務加大分流力度。

三是實行網(wǎng)點運維支持工作區(qū)域性集中?；谛侍嵘?、成本控制的原則，對網(wǎng)點渠道的服務支持性工作按物理區(qū)域進行適度集中。因此，建議在市場條件允許、風險可控的情況下，采用專業(yè)化外包、勞務派遣等方式，降低人力資源和成本占用。

四是探索網(wǎng)點營銷資源分配區(qū)域性集中。基于降低營銷成本、提升客戶拓展效率的需要，對客戶批量拓展渠道的搭建和客戶在網(wǎng)點間的分配進行集中。

——推進自助渠道管理的集約化。一是優(yōu)化資源配置，提升自助設備對外服務效率和客戶體驗。對于集中運維規(guī)模不大、但增速較快的地市或縣域，要適當加大人力、鈔車等資源的投入，使之與集中運維的設備數(shù)量相匹配。

二是利用多渠道協(xié)同，促進運維效率提升。在渠道資源約束的情況下，按照綜合效益最優(yōu)、成本最低的原則，綜合考慮服務半徑、資源配置、成本費用、資金占用等因素，優(yōu)化自助渠道運維管理模式。

三是運用信息技術(shù)手段，提高運維作業(yè)自動化程度和風險管理水平。一是借鑒兄弟行已有經(jīng)驗，引入RFID、自助設備密碼鎖等技術(shù)，提高自助設備運維作業(yè)自動化程度和風險控制的智能化水平；二是優(yōu)化現(xiàn)金備付計算模型，提高現(xiàn)金備付管理的系統(tǒng)化、模型化程度，降低無效資金占用。

四是推進電子渠道管理的集約化?；跒榭蛻籼峁┙y(tǒng)一、高效服務的理念，對電子銀行渠道的售后服務進行集中，減少柜面資源的耗用。建立后臺統(tǒng)一指導客戶、為客戶解決問題、定期回訪并引導客戶使用電子銀行產(chǎn)品的服務模式。

（作者單位：中國建設銀行達州分行）endprint