琪桑

最初的激情與夢想歷經十余載磨礪成一條通向善治的路，阿拉善SEE進入自驅動時代，作為鋪路者和阿拉善SEE第四任會長，馮侖自覺光榮，“感覺像做了一次哈佛或北大的校長一樣”。

這是馮侖首次缺席阿拉善SEE生態(tài)協(xié)會的換屆選舉。

整個11月，他一直在外面飛。在臺灣最小的小學—位處臺灣島東北角的鼻頭國小，他給三個年級的十來個學生上了一堂語文課，講授《我的母親》。

11月7日，阿拉善SEE生態(tài)協(xié)會在長沙舉行2017年度會員大會當日，他在微博上發(fā)了一段話：“企業(yè)家這個圈子的規(guī)則，首先就是不能‘裝……那純粹是在侮辱別人的智商?！?/p>

在阿拉善SEE這個企業(yè)家云集的大圈子，馮侖親歷了完整的13年，看著數百“非常擰巴、非常矯情、非常認真的企業(yè)家”在吵吵嚷嚷中，將阿拉善SEE做成“基于阿拉善，不限于阿拉善”的全國最大的一個民間環(huán)保機構。他曾屢次在多個場合評價，阿拉善SEE帶來的改變就是改變自己?！澳阆雀淖冏约?，才能去影響別人?！彼f，世界上重要的事情多是如此，“耶穌一受難，基督教成了，一成，改變那么多人?！?/p>

在阿拉善SEE，如他一般的企業(yè)家會員或多或少都遭遇了從未有過的挫敗，放下自以為是，放下成見，他們學會了妥協(xié)，學會了示弱，學會了傾聽，學會了遵循規(guī)則的治理。

“阿拉善SEE越來越好了，是一個好品牌?！痹诨鼐╅g隙接受《中國慈善家》采訪時，馮侖說，“可以告慰創(chuàng)辦人劉曉光了?！?/p>

整整兩年前，他對劉曉光說過類似的話，給了后者很大的安慰。兩年前的11月7日，在阿拉善SEE生態(tài)協(xié)會第六屆換屆選舉現(xiàn)場，看到劉曉光的落寞，他說：“曉光，你牛逼了一輩子，你干10個首創(chuàng)不如干一個阿拉善（SEE）。干阿拉善（SEE）這件事應該寫在你的墓志銘上，你現(xiàn)在就應該寫‘劉曉光只做了一件事，就是做了阿拉善（SEE）。如果再寫一句話，就是‘我終于被阿拉善（SEE）的治理方式和制度“關進了籠子”。”

劉曉光笑而未答。在發(fā)表理事競選演說的最后，他重復了馮侖的話：“馮侖說我干10個首創(chuàng)都不如干一個阿拉善（SEE），我很滿意。”

兩年過去，在第七屆換屆選舉現(xiàn)場，人非物是。“時間決定一件事的性質”，10年前，劉曉光最后一次以阿拉善SEE會長身份向阿拉善SEE理事大會述職時，曾經引用過馮侖的這句話。最初的激情與夢想歷經十余載磨礪成一條通向善治的路，阿拉善SEE進入自驅動時代，作為鋪路者和阿拉善SEE第四任會長，馮侖自覺光榮，“感覺像做了一次哈佛或北大的校長一樣”。

把權力關進籠子

阿拉善SEE的13年，是一種博弈。馮侖戲稱，從進入阿拉善SEE始，自己所做的一切，就是為了把權力“關進籠子里”。

“到底是按照劉曉光的名單表決、被他邀請去做‘表決機器，還是我們自己提出候選人然后以海選的方式來推選理事呢？”2004年，阿拉善SEE成立前夕的發(fā)起人會議上，馮侖發(fā)出的疑問和作出的選擇，參與鑄造了阿拉善SEE民主治理的基因。

第一次理事大會上，劉曉光拿出一份事先內定的15名執(zhí)行理事和5名監(jiān)事的名單，準備進行等額選舉。名單上沒有任志強、馮侖、史玉柱等人的名字?！芭逻@些人太忙?！眲怨饨忉尅?/p>

話音兒剛落，馮侖突然發(fā)問：“劉曉光，這不是首創(chuàng)的協(xié)會，這不是你們家的，你怎么知道這個人有沒時間來參加活動？”

反對意見一提，現(xiàn)場亂了套，差額選舉代替了等額選舉?！白罱K劉曉光低頭了，大家就按海選的方式增加了幾個候選人。我也是自己跳出來要求海選并自我提名，最后經過大家表決當選為理事的?！瘪T侖回憶。

10年后，在阿拉善SEE的聚會上，劉曉光對馮侖的“鬧場”記憶猶新，自稱當時吃了悶棍一般，直言馮侖“不是只‘好弄的鳥兒”。

13年間，馮侖在阿拉善SEE相繼做過兩屆執(zhí)行理事、一屆章程委員會主席和一任會長，參與了阿拉善SEE所有的治理和制度化設計?！八闹贫扔^念非常強，認為任何事情根子都在制度上?！眲⑿′撛诮邮堋吨袊壬萍摇凡稍L時說。她是任職阿拉善SEE秘書長時間最長的人，與韓家寰、馮侖、任志強都有過合作。

阿拉善SEE第一屆理事會有15位執(zhí)行理事，個個都是企業(yè)界的名人，很難保證開會時全員出席。有時好不容易湊夠人數開會，席間又有退席者。會員楊利川不滿有些會員的懈怠和草率，發(fā)表了一封題為“致劉曉光與會長們”的信，“沒有真誠的公共生活，一幫優(yōu)秀的人在一起也會變成愚蠢的團體?！睏罾ㄕf。他后來成為阿拉善SEE第二、第三屆執(zhí)行理事兼項目委員會主席。

受此觸動，2006年，馮侖在理事大會上發(fā)言，“一般的協(xié)會，第一年開完會就成會長的事了，第二年就開始散伙，第三年會長自娛自樂，然后出去找點錢花，普遍是這樣?！彼f，“我們需要在組織創(chuàng)新上找到更好的辦法，如果不創(chuàng)新，就成了人情、短期的面子和沖動。”

次年，在第四屆理事大會上，阿拉善SEE章程的“修憲”工作正式亮相，最引人注目的修改有兩條：執(zhí)行理事由15名改為9名；會長不可兩屆連任。

阿拉善SEE會員眾多，馮侖和周俊吉提出，專門設立章程委員會，為機構制定“游戲規(guī)則”，后者是臺灣信義房屋董事長?！叭绾卧谌嗽絹碓蕉嗟那闆r下保證大家能夠放心、積極地參與？唯一的方法就是制定好‘交通規(guī)則—章程?！瘪T侖說，“就像管理城市的交通，只要有交通規(guī)則、有交管局、有交警，就不怕汽車多，不怕剮蹭，不怕有人違規(guī)出車禍，一切都會按規(guī)則處理。同樣，阿拉善SEE要采取多數人治理的方法，就很需要一套規(guī)則?！?/p>

從第二屆開始，阿拉善SEE成立了章程委員會。按照游戲規(guī)則，阿拉善SEE每次換屆選舉是理事會、監(jiān)事會、章程委員會一起換。章程修改權不在會長，需要會員大會表決通過，章程解釋權也不在理事會，而是由章程委員會專門負責。

這意味著，在阿拉善SEE，會長的權力被“關進了籠子”。endprint

治理之路

2011年10月21日，阿拉善SEE會員大會重回月亮湖，馮侖被選為阿拉善SEE第四屆會長。在兩年任期內，他繼續(xù)在治理上下功夫，為阿拉善SEE搭建了較為完備的法律框架、長期的制度基礎和運作機制。

他把治理喻作修路，路不修好，車越跑，事故越多?！懊恳蝗味家胁煌娜蝿?，那我當時認為，如果我不把這個做好，你快速發(fā)展，越發(fā)展越出事?！?/p>

熟悉馮侖的人多形容他“溫和，會拿捏分寸”，“心比較軟，為人圓融”。馮侖也自認“一點也不霸道”，他甚至覺得自己容易優(yōu)柔寡斷，不像有的企業(yè)家那樣殺伐決斷。不過，在他看來，那樣的成功者雖然效率高，滿足感強，但有點危險：“決策權太系于一人，一件事決策錯誤，就全部都結束，因為底下人已經不說話了?！?/p>

在這一思想的主導下，馮侖帶領阿拉善SEE開創(chuàng)的治理模式貴在民主，但民主會不會妨害效率的問題頗引人爭論。王石就曾形容阿拉善SEE的溝通成本非常高。不過在馮侖看來，民主和效率，從短期來看好像是互相矛盾的，長期來看其實民主更有效。

“舉個例子，中國封建社會一直是專制，好像很有效率，但專制有一個麻煩，皇帝好的時候比如說可以做到90分，但概率低，是碰運氣，壞的時候就是負分，平均分下來就不及格。所謂民主，就是眾人之事，眾人治理，眾人選出優(yōu)秀的人替大家治理。治理最好的時候也達不到90分，但平均水平高，都在60分以上，所以時間一拉長，只要不震蕩就有積累效應，長期來看效率就高。”

在最初的幾年里，阿拉善SEE開會時最為顯著的一個特點是吵吵嚷嚷，讓馮侖感到很頭疼。每個季度召開的理事會，“坐一屋子人，理事、監(jiān)事、章程委員、一般的會員，都不知道誰是誰，也弄不清楚誰該發(fā)言，誰不該發(fā)言，經?；ハ喑臣埽实拖??！?/p>

馮侖和劉小鋼達成共識：“開會得清楚，別的咱不說，咱先把會開好吧?！眲⑿′摃r任阿拉善SEE秘書長。

馮侖開始主導改革阿拉善SEE的治理模式，明晰了理事會、監(jiān)事會及章程委員會各自的職責。召開理事會時，監(jiān)事和章程委員僅是列席，在決策過程中不發(fā)言，除非出現(xiàn)理事會違反章程的情況。表決分同意、反對和棄權，提前告知參會人員的身份角色等。另外，逐項表決。

“這些事不大，但是都跟治理有關，很重要，如果不弄清楚，就沒有效率，結果一屋子都吵吵?！?/p>

把三者的邊界弄清楚后，理事會的會議效率大大提高?！耙郧皼Q策一件事，開三四個小時會都未必能完成，現(xiàn)在兩個小時的會議能夠解決多件事情。”劉小鋼說。

“再吵我們也是按照第三方制定的規(guī)則吵。就像奧運會拳擊臺不能由運動員定規(guī)則打，是奧委會定規(guī)則，拳擊手才打。所以，只要堅守第三方制定的規(guī)則去吵架，實際上不傷自己，因為這個規(guī)則不牽扯到個人利益?！瘪T侖說，“阿拉善SEE最不同 、最有效的地方就是有章程委員會?！?/p>

在一群說一不二的企業(yè)家中推動制度理性建設，起初也是不被接受的。素有“任大炮”之稱的任志強在出任章程委員會主席時就經常抱怨：“你請我們來，又不讓我們發(fā)言，我們在這兒干嗎？”馮侖回應說：“現(xiàn)在是開理事會，你不喜歡聽可以走人。”任志強形容這時的馮侖最狡猾，經常等決定做完了，才讓他們過過嘴癮。

馮侖不怕得罪人，也不擔心誰會對他有什么微詞?！耙驗樽龉妫贾牢也皇菫閭€人，不是為了‘牛，更不為賺錢，我在這里又不拿工資，吃飯都吃盒飯，所以沒人會往壞里想，反而容易成，這要是公司，反而不好弄了。”他說，“在透明環(huán)境下，你就霸道一點來推動一種變革，大家反而容易接受，感覺好像很難的事，其實特簡單?！?/p>

2008年，阿拉善SEE生態(tài)協(xié)會出資成立了阿拉善SEE基金會，這是兩個不同的法人機構，但在基金會成立后很長一段時間內，二者之間沒有明確的界限。劉小鋼用“左口袋進右口袋出，右口袋進左口袋”形容二者的混亂關系。馮侖上任后做的第一件事，就是厘清阿拉善SEE生態(tài)協(xié)會和阿拉善SEE基金會的關系，讓阿拉善SEE的組織架構更加規(guī)范、符合國家法規(guī)。

“可能和我學法律有關，我博士是讀法律，所以我就一定要把它們的法律基礎弄得合法清晰，就是一定要把它們分開，協(xié)會是社團，基金會是慈善組織，這兩個機構存在的法律基礎和運作的法律環(huán)境是不一樣的，所以一定要分清?！?/p>

之前，阿拉善SEE生態(tài)協(xié)會和阿拉善SEE基金會的會是裹在一起開的，后來“先開協(xié)會的會，茶歇完了，接下來開基金會的會”。

在馮侖履職期間，《慈善法》尚未出臺，應對外部環(huán)境的制約成為馮侖進行治理時面臨的最大挑戰(zhàn)。“比如注冊地的規(guī)定和我們在全國的發(fā)展，就是個別扭的事；比如10%的行政費用很難安頓，如何區(qū)別項目費用和管理費用等等?！?/p>

于馮侖而言，在沒有外部法律環(huán)境支持的情況下，做好內部治理就相當于在兵慌馬亂的年代想要過安穩(wěn)日子?！斑@是沖突的，”他說，“可持續(xù)發(fā)展的環(huán)保組織一定要有好的治理結構，好的治理又需要外部法律、制度和政策環(huán)境來支持和配合，如果沒有，治理和可持續(xù)發(fā)展都做不到。”

為了解決這些問題，馮侖和劉曉光跑了不少地方，和很多部門討論，“想把它掰扯清楚，但是很多外部環(huán)境沒法兒改變，所以就很累?！惫娼M織到底怎么樣和外部的法律環(huán)境銜接，馮侖自認在他任上并沒有把這件事做完，“做了半半拉拉，后來他們還在做，上一屆好像才做完。”

從第七屆起，阿拉善SEE會長任期將延長至3年，馮侖很滿意這一新的設定：“3年是合適的，否則你做不了什么事?！贝送?，他認為第一副會長的設定也比較有利?！八梢愿?年，如果賣力干下次選會長一般能選上，這下一共就成了6年，治理起來就更有連續(xù)性，更能做出成果來。”

治理系統(tǒng)的構建和規(guī)則、透明度的建立，并不容易?！昂軣?，天天開會，研究這些虛頭巴腦的事，但是這一套東西你只要越重視，你以后越省力?！瘪T侖說，“現(xiàn)在（阿拉善SEE運作起來）就很省力，我們也覺得很光榮，跟記者聊一上午，endprint

我覺得挺愿意，如果阿拉善SEE做得亂七八糟，我都不愿意見記者。但是它越做越好，我就越愿意跟你談，這不就擴大了阿拉善SEE的影響，吸引更多人參與？這就是良性循環(huán)?！?/p>

不會走板

2004年阿拉善SEE成立時有60多名會員，在馮侖任上，阿拉善SEE會員的數量迅速增長，年漲幅近40%。

根據阿拉善SEE提供的數據，2011年馮侖上臺至今一直是阿拉善SEE會員發(fā)展的快速增長期，每年凈增80～100人，2017年會員凈增超270人，流失率控制在15%以內，符合一個健康社團的自我更新速度。

此前，在韓家寰任上，阿拉善SEE成立了幾個項目中心；馮侖在任上把發(fā)展會員提升到戰(zhàn)略高度。

在馮侖看來，把之前呈散漫狀態(tài)的會員組織化，在把老會員維護好的同時也增強了新會員的認同感，“這樣他才會推薦和自己有相同志向的企業(yè)家一起來加入”。

這種模式被復制到全國各地，項目中心在當地自我造血、自我發(fā)展，不同項目中心之間在發(fā)展會員、做公益項目等方面也會互相競爭。

此前，阿拉善SEE發(fā)展新會員時，以朋友推薦介紹的居多，有些人并非真正認同阿拉善SEE的理念，因此入會一兩年后就退會的情況時有發(fā)生。馮侖想出一個點子：通過路演的方式推介阿拉善SEE的理念，讓潛在會員加深對阿拉善SEE的認同，“企業(yè)家參與公益的價值何在”“企業(yè)家參與公益背后的邏輯”等，都是馮侖經常演講的主題。僅2013年一年，馮侖為阿拉善SEE外出路演發(fā)展會員就達十余次。

阿拉善SEE在成立后很長一段時間內，影響力僅局限在小圈子里，從馮侖開始，阿拉善SEE開始品牌化運營，不僅在微博等社交媒體上推介阿拉善SEE，而且“利用”明星級企業(yè)家造勢，帶動大眾對阿拉善SEE的了解、認知和加入，比如任志強也從“人民公敵”變成了“大眾情人 ”。

履職期間，馮侖請音樂人張亞東專門為阿拉善SEE創(chuàng)作了一首會歌《You Will See》，意在讓阿拉善SEE的識別系統(tǒng)更清晰。“我親愛的朋友請你相信，再小的努力也有意義……終會有一天，理想全部都實現(xiàn)”，歌中唱道。馮侖很滿意，“歌一響，大家就知道是阿拉善SEE了”。

截至2017年12月，阿拉善SEE會員超過800個，很多80后、90后加入了理事會，不少人擔心，阿拉善SEE的價值觀、愿景和使命會不會在規(guī)模擴張中被稀釋掉，最后弄成一個走板的東西。

“只有訓練，沒有別的辦法?！瘪T侖最近在琢磨鼓動阿拉善SEE會長給阿拉善SEE出本“環(huán)保圣經”，里面包含阿拉善SEE的環(huán)保理念、組織使命、故事和人物等，“到時候所有會員來了就得念，通過微小長久的訓練，不用擔心未來傳承和規(guī)模擴張的事，保證阿拉善SEE不會走板?！?/p>

播種者

劉曉光作過總結，阿拉善SEE實際上是一種企業(yè)家精神。馮侖很認同這一點。

“創(chuàng)辦阿拉善SEE的這個群體有著強大的內在動力系統(tǒng)，因為他們都是企業(yè)家。這個動力系統(tǒng)解決‘我愿意、我始終愿意和我永遠愿意這個問題，由愿景、價值觀和使命構成。”

在他主導阿拉善SEE建立的一整套運作機制之外，于馮侖而言，這個動力系統(tǒng)也是阿拉善SEE發(fā)展迅速的原因所在。

在馮侖看來，企業(yè)家最大的特點就是自我驅動。其行事邏輯是首先改變自己，然后影響別人，組織資源提高效率，擴大影響力，最終達成目標。“我們很少抱怨，遇到問題想著怎么解決。水喝不到嘴里，我不怨水離得遠，我想著怎么湊過去喝，永遠都是改變自己。”

正是在這種精神驅動下，馮侖認為，國內公益組織做得好的，其實都是企業(yè)家做的?！八麄兊奶攸c在這兒，這群人永遠是特別積極想問題的，是自我驅動型的，然后才是方法、機制、人才這些外在的東西。如果一時做不到，也不輕易放棄，總有一天會成。就像阿拉善SEE的歌一樣，不要拒絕那些微小的改變，總有一天能達成愿景?！?/p>

做了十幾年公益，和國內公益組織打交道多了，馮侖發(fā)現(xiàn)中國公益組織缺乏對公益“治理”的重視。“治理這件事好像一天兩天不做也死不了，但十年八年差距就出來了，很多人做公益不講究治理，老在道德情感和技巧這兩件事上下功夫?！彼f，“阿拉善SEE最強的就是，從一開始就老在治理上研究，一代一代的，一任一任的會長都堅持，最后它才有活力。你想那么多人拼著命要競選理事，又搭時間又搭錢，哪個公益組織有這么大熱情，對吧？能做就不錯了，還搶著做。”

2015年，錢曉華出任阿拉善SEE第六任會長。相較于前五任—發(fā)起人兼會長劉曉光、王石、韓家寰、馮侖、任志強，錢曉華不是創(chuàng)始人，而是后來入會的“追隨者”，綜合實力也算不上“大佬”。除了會長，當屆理事會成員還有80后甚至接近90后的企業(yè)家，自此社會流傳阿拉善SEE進入“后大佬時代”。馮侖對此很看好，他認為，阿拉善SEE由所謂大佬驅動逐步轉化為價值觀和使命驅動，這種自驅動是可持續(xù)發(fā)展的，傳承不再成為一個問題，“每一屆都比上一屆干得好，這是阿拉善SEE特別牛和特別可貴的地方。”

在阿拉善SEE之外，十幾年的公益生涯中，馮侖陸續(xù)參與發(fā)起愛佑慈善基金會、壹基金等十多家基金會，他稱自己為“公益播種人”?！懊總€人的特長不一樣，創(chuàng)辦、督導是一種比較適合我的公益方法，中國現(xiàn)在有7000多家公益組織，跟國際發(fā)達國家比還很少。我覺得我一生還有幾十年可以折騰，那我可能一共發(fā)展二三十個公益組織，我都是發(fā)起創(chuàng)辦者，我就當個播種者，多種多創(chuàng)，不要停。”

在臺灣鼻頭小學，馮侖發(fā)現(xiàn)，臺灣小學均開設有公益課，訓練孩子們做志愿者，“那就是很對的（一種做法）”，他希望，以后大陸的學校也有這樣的一種意識。

馮侖從不認為自己是“慈善家”，在他看來，慈善是由德行驅動的，而公益是由使命驅動的?！肮媸腔ハ嘟o予，物質和情感合一，社會公益最終是要形成這樣一種共同的價值觀和共同的生存關系。”馮侖說，“做公益，真信你才能得到救贖?！眅ndprint