史桂合

(中國水利水電第七工程局有限公司，四川 成都 610081)

0 引言

EPC項目是采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)發(fā)布的《設(shè)計采購施工EPC/交鑰匙工程合同條件》(簡稱“菲迪克EPC/交鑰匙工程合同條件”)，承包商承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購和施工全部工作，最終以“交鑰匙”方式向業(yè)主移交工程的合同模式。由于EPC項目以“交鑰匙”方式進行移交的特點，在EPC合同模式下，業(yè)主對工程項目實施過程的監(jiān)督與管控較為有限，因此有必要對國際工程EPC項目管理的要點進行梳理、歸納，并尋找相應(yīng)對策，以確保EPC承包商項目管理受控，項目管理成果獲得業(yè)主認可，工程項目移交順利，不斷提升我國承包商國際工程項目管理水平。

1 項目團隊建設(shè)

EPC項目主要包括設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)，由于我國企業(yè)集團化水平的限制，很難完全組織自身資源實施EPC各環(huán)節(jié)的工作。一般由EPC承包商尋找其他合作伙伴組建臨時的項目團隊，以完成EPC合同約定的各項工作。目前，國際工程EPC項目承包商主要有設(shè)計院、主機設(shè)備制造商和施工企業(yè)，與業(yè)主簽訂合同的企業(yè)作為項目承包商，選擇另外兩家企業(yè)作為其分包商或者以聯(lián)合/聯(lián)營合作方式，共同完成EPC項目所有環(huán)節(jié)的實施。

由于承包商項目團隊是由來自不同企業(yè)的成員組成，團隊成員需要克服不同的企業(yè)文化、思維方式、經(jīng)營理念、工作經(jīng)歷等差異，項目承包商需要明確團隊內(nèi)部的具體責(zé)任與分工，統(tǒng)一項目團隊的共同目標(biāo)和思想，盡可能縮短不同企業(yè)之間、團隊成員之間的磨合期，加強各管理環(huán)節(jié)之間的溝通，增強企業(yè)之間、團隊成員之間的理解與支持，形成優(yōu)勢互補的強勁團隊合力，構(gòu)建和諧的EPC項目團隊，為項目各項工作的開展、實施以及工程移交提供堅實保障。

2 設(shè)計管理

由于“設(shè)計”對工程項目起到“規(guī)劃、策劃和設(shè)計”的龍頭作用，設(shè)計的質(zhì)量不僅是承包商施工成本的關(guān)鍵，也決定著EPC項目的成敗。同時，菲迪克EPC/交鑰匙工程合同條件關(guān)于“設(shè)計錯誤”的規(guī)定：“如果在承包商文件中發(fā)現(xiàn)有錯誤、遺漏、含糊、不一致、不適當(dāng)或其他缺陷，盡管根據(jù)本條做出了任何同意或批準(zhǔn)，承包商仍應(yīng)自費對這些缺陷和其帶來的工程問題進行改正”，更是明確了EPC承包商獨自承擔(dān)的設(shè)計責(zé)任和風(fēng)險，可以理解為：業(yè)主不對承包商設(shè)計的錯誤/缺陷/過失負責(zé)，即便是業(yè)主按照合同規(guī)定做出了同意或批準(zhǔn)，所有設(shè)計過錯的責(zé)任依然全部由承包商承擔(dān)。因此，設(shè)計管理是EPC項目的重點。

2.1 設(shè)計單位選擇

承包商必須高度重視“設(shè)計”在EPC項目設(shè)計、采購和施工三個環(huán)節(jié)中的首要以及統(tǒng)領(lǐng)全局的作用?！霸O(shè)計”環(huán)節(jié)后面的采購和施工均是在“設(shè)計”的基礎(chǔ)上進行的，“設(shè)計”是否規(guī)范、合理將決定后面的“采購”和“施工”的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)能否滿足業(yè)主要求，這不僅很大程度上影響EPC項目的成本，而且還會決定EPC項目的成敗。因此，委托國際工程項目經(jīng)驗豐富的設(shè)計單位負責(zé)工程的“設(shè)計”，是EPC項目成功的關(guān)鍵一步。

2.2 進度控制

承包商按照合同要求編制包含設(shè)計、采購、施工的工程總體進度計劃并報業(yè)主審批，待業(yè)主批準(zhǔn)同意后將總體進度計劃作為設(shè)計、采購和施工各項工作開展的基準(zhǔn)線和時間約束目標(biāo)，嚴(yán)格控制設(shè)計進度計劃，確保項目采購、施工不因設(shè)計方面的影響而滯后，并動態(tài)掌控各項設(shè)計工作的實際進度，與計劃進度進行對比分析，必要時采取增加資源等糾偏措施，以確保實際進度滿足計劃要求。

2.3 現(xiàn)場查勘

為向業(yè)主移交合格、滿意的項目交付物，EPC承包商設(shè)計團隊需要深入工程所在地實地查勘，了解周圍的外部環(huán)境(工程運行的環(huán)境、外圍設(shè)施/設(shè)備的技術(shù)規(guī)格等)，收集工程設(shè)計所需的相關(guān)基礎(chǔ)資料，確保整個工程設(shè)計、采購、施工以及后期運行均與當(dāng)?shù)匾延邢到y(tǒng)和外圍設(shè)施/設(shè)備相匹配、兼容。

2.4 識別業(yè)主需求

為將合格滿意的工程項目交付給業(yè)主，確保工程后期操作和維修的穩(wěn)定與可靠，承包商設(shè)計團隊在工程設(shè)計階段就要與業(yè)主加強溝通，對業(yè)主所關(guān)心的與工程操作和維修相關(guān)的問題提前考慮、策劃，并及時展開對項目現(xiàn)場和外圍環(huán)境的調(diào)查，搜集項目相關(guān)信息并確保信息的可靠、準(zhǔn)確、完整，識別業(yè)主對項目功能的需求和期望，確定工程項目的交付標(biāo)準(zhǔn)。

2.5 項目策劃

結(jié)合業(yè)主對項目的需求、交付標(biāo)準(zhǔn)和項目外圍環(huán)境的要求，承包商應(yīng)基于招標(biāo)文件、投標(biāo)文件，并結(jié)合中標(biāo)后對項目合同條件、當(dāng)?shù)刈匀画h(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和法律環(huán)境等因素的梳理、調(diào)研和再認識，及時組織技術(shù)人員對工程設(shè)計、采購和施工全過程進行系統(tǒng)的整體規(guī)劃、策劃，并將可行性研究、方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、采購、施工、調(diào)試、試運行視為有機整體進行規(guī)劃、策劃，凸顯設(shè)計在EPC項目中的“龍頭”和對項目整體的規(guī)劃作用，保證各個階段設(shè)計工作的連貫性和一致性，使各項設(shè)計不僅合理，而且易于實施，同時有助于降低項目總成本，易于獲得業(yè)主認可，最終能夠順利接收工程。

2.6 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

隨著我國企業(yè)“走出去”，中國部分標(biāo)準(zhǔn)也開始逐漸走出國門、進入國際工程市場領(lǐng)域。但由于歐美發(fā)達國家在工程領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)深入人心，國際工程項目業(yè)主基本上還都明確要求采用歐美或其他國際組織標(biāo)準(zhǔn)。作為承包商的我國企業(yè)，無論是在項目規(guī)劃/策劃、可行性研究和工程設(shè)計階段，還是在采購、施工階段均應(yīng)該按照約定的標(biāo)準(zhǔn)進行相關(guān)設(shè)計和計算，并考慮主要設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)易被生產(chǎn)制造商(尤其是國內(nèi)廠家)接受和執(zhí)行。如果在施工設(shè)計階段，確有必要對詳細設(shè)計階段所采用的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)進行更改，需要按照中國標(biāo)準(zhǔn)進行永久設(shè)備生產(chǎn)、制造或試驗等，則必須向業(yè)主證明中國標(biāo)準(zhǔn)不低于合同規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，并按照合同規(guī)定程序上報業(yè)主批準(zhǔn)同意后，方可更改設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，進行相關(guān)制造、施工等。同時，設(shè)計團隊人員應(yīng)積極與業(yè)主進行相關(guān)溝通、解釋與澄清，必要時可邀請業(yè)主人員到中國進行相關(guān)參觀，了解采用中國標(biāo)準(zhǔn)并未降低甚至還會提高工程標(biāo)準(zhǔn)，以獲得業(yè)主認可。這不僅推進工程項目實施，而且也有利于在國際工程領(lǐng)域逐步推廣中國標(biāo)準(zhǔn)。

2.7 項目基礎(chǔ)信息表

在認真研讀合同文件的基礎(chǔ)上，承包商對業(yè)主提供的前期成果文件、合同中對工程或任何部分的預(yù)期目的的說明、竣工試驗和性能指標(biāo)的要求等基礎(chǔ)信息進行梳理，制定項目基礎(chǔ)信息表，并對設(shè)計所需的重要基礎(chǔ)信息進行驗證，發(fā)現(xiàn)問題及時以書面形式向業(yè)主提出確認或修正。由于項目基礎(chǔ)信息表關(guān)系到工程項目最終成果能否獲得業(yè)主認可、接收，因此完成編制、審核后應(yīng)及時報請業(yè)主進行審批。業(yè)主批準(zhǔn)后的基礎(chǔ)信息表，是項目所有設(shè)計、施工技術(shù)方案的基礎(chǔ)信息來源，必須保證項目設(shè)計、采購、施工階段項目技術(shù)信息的一致性。它可以為保證工程設(shè)計和施工質(zhì)量奠定堅實基礎(chǔ)，也可以為保證EPC承包商合理權(quán)益、贏得因基礎(chǔ)信息引起的索賠或業(yè)主反索賠保留有效依據(jù)。

2.8 設(shè)計優(yōu)化與變更

作為EPC項目承包商擁有充分的設(shè)計權(quán)限，應(yīng)以滿足合同要求和現(xiàn)場施工為宗旨，結(jié)合現(xiàn)場實際情況爭取設(shè)計優(yōu)化和變更，且應(yīng)具有超前性、可操作性、易操作性，保證現(xiàn)場施工活動能夠有序、高效、合理、安全地執(zhí)行。為此，設(shè)計人員應(yīng)加強與施工技術(shù)和管理人員的溝通，密切關(guān)注項目現(xiàn)場以及外圍可能引起設(shè)計優(yōu)化與變更的條件，及時對設(shè)計進行優(yōu)化、變更，并報業(yè)主批準(zhǔn)后實施。

3 采購管理

“采購”是指對形成工程項目實體的材料和設(shè)備的采購，是“設(shè)計”與“施工”之間的橋梁，在EPC三個環(huán)節(jié)中起到承上啟下的作用，由于所采購的材料與設(shè)備將用到主體工程之中，因此采購管理對主體工程質(zhì)量以及后期工程操作和維修有著重要的影響。在此階段，承包商設(shè)計和采購人員應(yīng)積極與材料、設(shè)備供應(yīng)或生產(chǎn)制造商進行溝通聯(lián)系，就合同規(guī)定的規(guī)格、型號、技術(shù)要求及參數(shù)和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)等進行交流，讓供應(yīng)商或廠家完全了解業(yè)主需求、承包商設(shè)計理念，確保設(shè)計與廠家技術(shù)信息同步、產(chǎn)品與設(shè)計完美結(jié)合并滿足合同規(guī)定、業(yè)主要求。

3.1 市場調(diào)研

根據(jù)合同要求和交付標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計和采購人員對設(shè)備和材料廠家生產(chǎn)狀況、市場占有率、各類品牌的價格與性能分析、技術(shù)支持與售后服務(wù)以及業(yè)主已完建工程項目等進行系統(tǒng)調(diào)研，編制主要材料和設(shè)備品牌調(diào)研分析報告，便于根據(jù)項目檔次定位，合理選擇品牌，在滿足合同要求的同時，為控制項目成本提供依據(jù)。

3.2 材料采購與管理

用于工程項目的原材料、半成品、成品材料，不能以供應(yīng)商的檢測報告代替重新檢測，必須嚴(yán)格按照合同和設(shè)計文件相關(guān)技術(shù)要求取樣、送樣至業(yè)主認可的試驗機構(gòu)進行檢測，由業(yè)主委派代表進行取樣、送樣和檢測的全程見證，在將試驗報告報業(yè)主批準(zhǔn)后才能開始采購。相關(guān)材料采購到場后，按照合同規(guī)定邀請業(yè)主相關(guān)人員對到場材料進行見證抽樣檢測，合格后方能用于現(xiàn)場施工。

采購到場合格的材料，統(tǒng)一分類存放在現(xiàn)場庫房，由專職人員按照物資保管相關(guān)要求進行保管，并做好出入庫登記工作。保管員定期對庫房物資進行檢查，對超出保質(zhì)期的主體工程材料按照相關(guān)要求進行銷毀處理。

3.3 設(shè)備采購與管理

用于工程項目的永久設(shè)備，由施工技術(shù)部門和設(shè)計團隊一起按照合同要求編制設(shè)備采購招標(biāo)文件，并將初步擬定的投標(biāo)人資料報業(yè)主批復(fù)同意后，再與擬定投標(biāo)人簽訂采購合同，設(shè)備采購合同主要包括設(shè)備生產(chǎn)、制造、運輸和廠家技術(shù)人員現(xiàn)場服務(wù)等內(nèi)容，需要在合同里面明確約定：

(1)提供標(biāo)準(zhǔn)中文、外文對照的操作與維修手冊(用于承包商編制EPC項目操作和維修手冊使用)，手冊需包含設(shè)備常見故障以及處理方法、廠址及常用聯(lián)系方式等信息。

(2)廠家派至現(xiàn)場的技術(shù)服務(wù)人員能應(yīng)用外語對業(yè)主人員進行設(shè)備操作與維護方面的交流和專業(yè)培訓(xùn)。

(3)所有設(shè)備銘牌上文字均采用合同規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)語言格式。

4 施工管理

項目施工階段是項目生命周期中最重要的階段，是將設(shè)計成果轉(zhuǎn)變?yōu)榻桓缎猿晒碾A段，同時也由于工程項目實施具有一次性的特點，項目施工階段的管理和控制就顯得尤為重要，嚴(yán)控現(xiàn)場各項資源配置，強化對施工現(xiàn)場的組織與協(xié)調(diào)，積極與業(yè)主進行溝通，推動設(shè)計優(yōu)化和變更工作，爭取項目利益最大化，確保項目各項履約目標(biāo)。

4.1 施工范圍

EPC合同對主要施工項目范圍規(guī)定較為詳細，但部分施工項目的邊界條件方面卻存在定義模糊的地方，承包商合同管理人員應(yīng)認真研究合同中較為模糊不清、界定不嚴(yán)密的部分，尤其是與外圍環(huán)境或設(shè)施相銜接的部分，在該部位施工尚未啟動之前聯(lián)系業(yè)主，以書面形式進行明確界定：如果構(gòu)成變更，則立即執(zhí)行變更程序；如果未構(gòu)成變更，則將施工范圍、邊界條件定義得更加清晰，避免因邊界條件不清引起雙方爭執(zhí)而影響正常施工或者實施額外工作內(nèi)容卻無法獲得時間及費用補償。否則，在工程實施過程中業(yè)主習(xí)慣性地會以與項目相關(guān)的問題是承包商的責(zé)任為由(例如一些與項目施工、調(diào)試、運行等相關(guān)卻又沒有明確規(guī)定是由承包商負責(zé)的，業(yè)主往往會認為是承包商的責(zé)任，從而增加承包商的工期和費用成本)，指示或者要求承包商無償實施。如果承包商同意執(zhí)行，則可能面臨業(yè)主不予補償費用以及工期，增加承包商的項目履約和經(jīng)營風(fēng)險。

4.2 施工組織

施工組織管理是承包商根據(jù)設(shè)計圖、項目策劃、施工組織設(shè)計等技術(shù)文件，對形成項目交付物所必需的施工人員、材料和機械設(shè)備進行組織、協(xié)調(diào)與管理相關(guān)的工作，承包商的施工組織管理過程也是項目交付物實體形成的過程。

為確保施工組織管理受控，承包商需要建立專門的施工管理部門，制定各項施工管理規(guī)章制度，配備專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗豐富、組織協(xié)調(diào)能力強、專業(yè)外語基礎(chǔ)較好的管理人員，以確保能夠準(zhǔn)確領(lǐng)會設(shè)計理念和設(shè)計意圖。施工管理部門對現(xiàn)場施工人員、材料和機械設(shè)備進行統(tǒng)一組織、協(xié)調(diào)與管理，準(zhǔn)確地將設(shè)計藍圖在現(xiàn)場轉(zhuǎn)化為項目交付物。

4.3 質(zhì)量管控

由于“EPC/交鑰匙”項目的特點，業(yè)主對工程施工過程管控有限，為確保項目完工后能夠獲得業(yè)主認可并順利接收工程，承包商必須加強自身質(zhì)量管控。為做好對施工過程的管控，承包商需建立健全獨立的質(zhì)量管理部門，配備足夠數(shù)量、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的專業(yè)質(zhì)量管理人員，施行質(zhì)量管理責(zé)任專職和兼職相結(jié)合的辦法，健全項目各類質(zhì)量管理制度文件，由專業(yè)質(zhì)量管理人員將項目質(zhì)量管理相關(guān)制度的執(zhí)行落到實處，堅持對現(xiàn)場施工管理和施工作業(yè)人員進行質(zhì)量相關(guān)的教育培訓(xùn)，提高現(xiàn)場人員質(zhì)量意識，重點控制原材料質(zhì)量、自制或外購成品和半成品材料質(zhì)量、施工過程質(zhì)量，嚴(yán)格對現(xiàn)場關(guān)鍵施工部位、關(guān)鍵工序進行監(jiān)控，并做好相關(guān)記錄、資料搜集工作，整個施工過程應(yīng)具有可追朔性。

4.4 施工日志

在項目實施過程中，承包商應(yīng)對現(xiàn)場各部位資源配置情況、施工進展、水文和氣象以及影響項目履約的突發(fā)自然災(zāi)害或社會事件等，以施工日志形式完整記錄、描述，并由業(yè)主簽認后存檔保管，作為變更與索賠工作的基礎(chǔ)支撐性材料。

5 工程運行與維護

5.1 業(yè)主操作和維修人員

通常國際工程項目建設(shè)期管理和操作與維修由不同的團隊人員組成，在工程施工基本完畢、正式投產(chǎn)運行前，業(yè)主操作和維修人員才能進場。

為確保工程移交后，業(yè)主人員能盡快獨立地對工程進行操作和維修，承包商應(yīng)積極與業(yè)主溝通，協(xié)調(diào)操作和維修關(guān)鍵人員(尤其是主機專業(yè)人員)及早介入工程設(shè)計、采購、施工階段，這樣承包商設(shè)計和施工專業(yè)人員可及早與業(yè)主人員進行溝通與交流，并采納其合理建議，避免由于業(yè)主操作和維修人員到場較晚未能及早參與工程設(shè)計、采購、施工環(huán)節(jié)主要工作，而提出遲到的建議或意見，甚至提高設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)或增加額外功能方面的要求(已不具備條件或者設(shè)計難度大、費用高)，從而增加工程項目移交的難度。此外，業(yè)主操作和維修人員及早介入實施階段，能更有效地掌握施工、安裝、調(diào)試以及常見故障的處理，降低后期對業(yè)主人員培訓(xùn)的難度，促進工程移交。

5.2 業(yè)主人員培訓(xùn)

根據(jù)菲迪克EPC/交鑰匙合同通用條件，承包商應(yīng)對業(yè)主人員進行工程操作和維修培訓(xùn)。為確保工程移交后，業(yè)主操作與維修團隊能夠順利地對工程進行操作和維修，在合同談判階段就要與業(yè)主商定業(yè)主受訓(xùn)人員的資質(zhì)、資格、學(xué)歷和各專業(yè)人員配置、進場接受培訓(xùn)的時間表等，并在專用條款里面明確，避免工程后期因業(yè)主未能及時安排人員接受培訓(xùn)而無法獨立開展工程操作與維修工作，增加業(yè)主接收工程之前，承包商看管工程的責(zé)任，以及為此推遲的工程移交。

承包商及時組織設(shè)計、施工和設(shè)備供應(yīng)商專業(yè)技術(shù)人員對業(yè)主委派人員進行系統(tǒng)的工程操作和維修培訓(xùn)，同時根據(jù)參加培訓(xùn)人員出勤、接受培訓(xùn)等情況，編制業(yè)主人員操作和維修培訓(xùn)報告并報業(yè)主備案。

5.3 操作與維修手冊

根據(jù)菲迪克EPC/交鑰匙合同通用條件規(guī)定，承包商應(yīng)編制工程操作和維修手冊并獲得業(yè)主批準(zhǔn)，業(yè)主收到足夠詳細的最終版本的操作和維修手冊是業(yè)主接收工程的條件之一。因而，工程操作與維修手冊編制質(zhì)量會在很大程度上影響工程移交。設(shè)計團隊負責(zé)牽頭編制整個工程的操作和維修綱領(lǐng)性文件，并按照專業(yè)分工，由各施工和技術(shù)管理部門、采購部門人員和設(shè)備供應(yīng)商共同參與工程操作和維修手冊的具體編制工作。為滿足業(yè)主操作、維修、拆卸、重新組裝、調(diào)整和修復(fù)生產(chǎn)設(shè)備的需要，在工程竣工試驗開始之前，承包商應(yīng)向業(yè)主提供暫行的操作維修手冊。

5.4 備品與備件清單

在合同談判階段，需要對招投標(biāo)文件涉及移交的備品備件規(guī)格、數(shù)量以及是否有償移交等與業(yè)主進行商談、明確、界定，制定雙方共同認可的詳細備品備件清單，作為合同文件的一部分。在施工階段，承包商按照合同約定的規(guī)格和數(shù)量采購備品備件，并做好移交之前的保管與維護工作，在項目完工移交時，與業(yè)主人員辦理相關(guān)移交手續(xù)。

6 結(jié)語

由于EPC項目為固定總價項目，業(yè)主按照合同約定的節(jié)點里程碑進行結(jié)算，便于業(yè)主控制工程總投資和工期目標(biāo)，業(yè)主避開了地質(zhì)、工程量、設(shè)備和物資價格及供應(yīng)等風(fēng)險，減少了單獨進行設(shè)計、采購招標(biāo)的程序和費用，也減少了設(shè)計、采購和施工由不同承包商分別實施情況下業(yè)主大量的協(xié)調(diào)工作。因此，EPC/交鑰匙合同模式廣為國際工程領(lǐng)域業(yè)主所采用。

在EPC合同模式下，工程量不作為結(jié)算和支付的依據(jù)，承包商能夠充分發(fā)揮設(shè)計對EPC項目采購和施工的統(tǒng)領(lǐng)和規(guī)劃作用，在滿足合同要求和現(xiàn)場施工的前提下，更易于做好項目設(shè)計優(yōu)化與變更方面的工作，使得項目總成本更加可控，將項目利益最大化。因此，國際工程EPC項目越來越受到我國工程承包企業(yè)的青睞。此外，由于EPC項目集設(shè)計、采購和施工為一體，通過實施國際工程EPC項目，我國承包商可掌控三個環(huán)節(jié)的全部工作，利于帶動“中國制造”進入國際市場。

由于國際工程項目所在國政治、經(jīng)濟及宗教等環(huán)境的差異而具有復(fù)雜性的特點，國際工程項目尤其是EPC項目實施難度更大，而項目業(yè)主所規(guī)避的上述相關(guān)風(fēng)險和責(zé)任，也毫無保留地轉(zhuǎn)嫁給EPC承包商，使其承擔(dān)超出設(shè)計、采購和施工以外的責(zé)任和風(fēng)險。因此，我國企業(yè)需要不斷積累、總結(jié)國際工程EPC項目管理方面的經(jīng)驗，加強對整個EPC項目管理過程的管控，不僅要嚴(yán)格履行合同內(nèi)自身的責(zé)任和義務(wù)，而且更要注意規(guī)避或合理處置合同以外的責(zé)任和風(fēng)險，切實保護好自身在項目實施過程中的合法權(quán)益，提升我國承包商的國際工程項目管理水平。