張沁瑩 王偉 李濛 代奕波

ISO 26000《社會責(zé)任指南》國際標(biāo)準(zhǔn)于2010年發(fā)布，中國相應(yīng)的國家標(biāo)準(zhǔn)GB/T 36000《社會責(zé)任指南》也于2016年起正式實施。這標(biāo)志著社會責(zé)任的概念和內(nèi)涵在全球范圍內(nèi)達成共識，各類組織均可通過ISO 26000中的社會責(zé)任原則、社會責(zé)任核心主題和議題以及如何將社會責(zé)任融入組織等內(nèi)容獲得相關(guān)指導(dǎo)。

雖然ISO 26000和GB/T 36000中設(shè)有獨立章節(jié)——關(guān)于社會責(zé)任融入整個組織的指南，但對應(yīng)用ISO 26000的絕大多數(shù)組織——企業(yè)來說，社會責(zé)任管理尚屬新生事物，標(biāo)準(zhǔn)中復(fù)雜的內(nèi)容表述轉(zhuǎn)化為實際工作也需要不斷的嘗試和摸索。而且，對社會責(zé)任認(rèn)知和管理水平處于不同階段、性質(zhì)和管控形式各異的企業(yè)來說，如何找到適合自身企業(yè)特性和發(fā)展水平的社會責(zé)任融入模式，既需要自身探索和創(chuàng)新，也需要學(xué)習(xí)和吸收先行者的經(jīng)驗。

因此，我們選擇了集團管控型中央企業(yè)、中央企業(yè)下屬單位、外商投資企業(yè)的典型代表，提煉出他們將ISO 26000融入管理體系的不同模式，為追求建立可持續(xù)商業(yè)模式的企業(yè)提供參考。

模塊化管理型

中國鋁業(yè)集團有限公司（以下簡稱中鋁公司）作為最早研究和全面應(yīng)用ISO 26000的中國企業(yè)，編制了中國首份基于ISO 26000的社會責(zé)任報告，并開展相關(guān)研究，發(fā)布了《ISO 26000在中國企業(yè)的應(yīng)用研究》成果。正是基于對ISO 26000的深刻理解，中鋁公司在戰(zhàn)略層面、運營層面和基礎(chǔ)層面構(gòu)建相關(guān)管理模塊，是創(chuàng)新和靈活應(yīng)用ISO 26000的典范。

中鋁公司結(jié)合中國的語境和企業(yè)管理實際，將ISO 26000中7大核心主題轉(zhuǎn)化為公司治理、員工權(quán)益、環(huán)境保護、公平運營和社區(qū)支持五大社會責(zé)任主題，構(gòu)成社會責(zé)任管理體系的核心。基于自身管理的運營規(guī)律和特點，中鋁公司將管理體系的五大主題按照ISO 26000的要求，分解成200個社會責(zé)任具體責(zé)任事項，并界定每個社會責(zé)任事項的責(zé)任主體，分別由公司各部門、業(yè)務(wù)板塊和企業(yè)實體進行認(rèn)領(lǐng)。無相關(guān)部門認(rèn)領(lǐng)的責(zé)任事項正是目前社會責(zé)任相關(guān)管理的薄弱環(huán)節(jié)，將再次進行分配到最相關(guān)的部門，作為管理建設(shè)的重點領(lǐng)域。

在明確管理內(nèi)容和責(zé)任主體后，中鋁公司在管理模塊的基礎(chǔ)層面中設(shè)置理念體系、組織體系、制度體系和考評體系模塊，確保社會責(zé)任融入的支持體系和具體流程，切實做到任務(wù)明確、權(quán)責(zé)清晰，并形成持續(xù)改進的管理閉環(huán)。

作為集團管控型企業(yè)，為了保障社會責(zé)任管理事項在二級企業(yè)的滲透，中鋁公司在治理架構(gòu)上設(shè)置社會責(zé)任工作委員會，發(fā)布規(guī)劃、指南、管理辦法等管理文件，引導(dǎo)二級企業(yè)制定符合自身特色的理念體系，并通過績效考核、評比驗收等方式對二級單位進行考評和激勵，下屬單位云銅集團、中國稀土、中鋁物流等公司均形成了自身的社會責(zé)任理念體系和管理推進特色，有效實現(xiàn)了社會責(zé)任管理的下沉。

中鋁公司管理模塊中另一個獨具特色的部分當(dāng)屬社會責(zé)任負面清單。中鋁公司在明確正面的社會責(zé)任管理事項的基礎(chǔ)上，開發(fā)出80項社會責(zé)任負面清單。各部門的責(zé)任底線的明確不僅是衡量社會責(zé)任基礎(chǔ)工作的重要抓手，更是從風(fēng)險防控的角度最小化社會責(zé)任相關(guān)風(fēng)險，可以看作是GB/T 36000中提出的“避免消極影響或使消極影響最小化”的具體落實措施。

流程植入型

國網(wǎng)天津市電力公司武清供電分公司（以下簡稱武清公司）具有卓越績效管理經(jīng)驗，開展過管理成熟度評估，并以“方法、展開、學(xué)習(xí)、整合、結(jié)果”五維評價模型，對公司管理進行系統(tǒng)性的評價和診斷，這為開展常態(tài)化和體系化的社會責(zé)任管理奠定了基礎(chǔ)。

武清公司作為國家電網(wǎng)公司第一批社會責(zé)任示范基地，以ARIS（集成信息系統(tǒng)）管理平臺為工具支撐，將GB/T 36000的管理內(nèi)容轉(zhuǎn)化為工作標(biāo)準(zhǔn)要求、考核指標(biāo)和工作表單等，匹配到公司各業(yè)務(wù)鏈條和工作環(huán)節(jié)相對應(yīng)的流程、職責(zé)、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核中，指導(dǎo)公司各層級各專業(yè)開展日常工作，推進社會責(zé)任與專業(yè)工作、職能管理的全面融合。

武清公司在界定融入管理體系的社會責(zé)任內(nèi)容的過程中，除了全面參考國家電網(wǎng)公司相關(guān)社會責(zé)任管理要求和崗位職責(zé)等，系統(tǒng)梳理了GB/T 36000的社會責(zé)任議題，形成相關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)，還重點通過利益相關(guān)方溝通參與，識別利益相關(guān)方需求，轉(zhuǎn)化為社會責(zé)任管理要求、績效考核重點等。在明確社會責(zé)任管理內(nèi)容的基礎(chǔ)上，武清公司在ARIS管理平臺業(yè)務(wù)流程1300多條中選取適用的300多條業(yè)務(wù)流程進行社會責(zé)任管理植入。

武清公司將工作流程、崗位職責(zé)、制度標(biāo)準(zhǔn)、管理要求、績效考核等相關(guān)要素在ARIS平臺中，以特定條目或?qū)I(yè)符號形式，在流程系統(tǒng)視圖整體呈現(xiàn)：以添加專業(yè)符號的方式，在流程中強調(diào)社會責(zé)任管理要求等;以添加相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的方式，在流程中導(dǎo)入社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)等;以添加表單的方式，在流程中體現(xiàn)社會責(zé)任管理對崗位職責(zé)的要求，以及相關(guān)過程性、結(jié)果性輸出;以添加考核指標(biāo)的方式，在流程中體現(xiàn)社會責(zé)任管理的工作成效、價值創(chuàng)造。

為了支撐社會責(zé)任管理內(nèi)容在ARIS系統(tǒng)中的落地生根，武清公司還建立了社會責(zé)任“議題庫”“方法庫”“工具庫”“績效庫”等日常管理工具，便于不具備社會責(zé)任專業(yè)知識的非社會責(zé)任專業(yè)人員能夠結(jié)合自己的日常專業(yè)工作輔助更新來自利益相關(guān)方的訴求，同時也為社會責(zé)任專業(yè)管理人員把控公司社會責(zé)任管理進展和水平提供工作抓手。

問題導(dǎo)向型

富士施樂高科技（深圳）有限公司（以下簡稱富士施樂深圳公司）作為最早系統(tǒng)開展社會責(zé)任工作的外商投資企業(yè)之一，根據(jù)企業(yè)不同時期的不同管理課題，動態(tài)調(diào)整社會責(zé)任的重點領(lǐng)域和議題，形成問題導(dǎo)向型的融入模式。

富士施樂深圳公司早在2006年就設(shè)立了社會責(zé)任部門，構(gòu)建了社會責(zé)任管理架構(gòu)，對社會責(zé)任管理議題和具體內(nèi)容進行梳理和識別。當(dāng)時，除了環(huán)境、勞工人權(quán)等已經(jīng)關(guān)注到的議題外，供應(yīng)鏈的社會責(zé)任風(fēng)險是相對凸顯的社會責(zé)任重點議題。富士施樂深圳公司為此專門成立責(zé)任采購團隊，通過對供應(yīng)商現(xiàn)場評估、指導(dǎo)、培訓(xùn)等方式提高供應(yīng)商的社會責(zé)任意識和能力。由于員工中外來打工人員較多，富士施樂深圳公司隨之又識別出員工的心理健康問題是社會責(zé)任重點議題，并通過員工幫助計劃（EAP）對相關(guān)問題進行改善。

通過多年的努力，供應(yīng)商的社會責(zé)任風(fēng)險得到有效管控，由于供應(yīng)商自身經(jīng)營管理不善而導(dǎo)致的停產(chǎn)事件降低到零，EAP相關(guān)活動開展也讓員工的歸屬感大幅提升。如今，在有效控制消極影響的基礎(chǔ)上，富士施樂深圳公司進一步將擴大自身的積極影響作為社會責(zé)任重點議題，著力于環(huán)境意識提升的生態(tài)服務(wù)社項目，并參與眾多行業(yè)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的制定以及在專業(yè)平臺上進行相關(guān)管理經(jīng)驗的分享。

從上述實例不難看出，無論是哪種類型的企業(yè)，社會責(zé)任的管理水平如何，企業(yè)基于社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)進行管理體系融入的過程中，首先需要明確的是具體需要納入管理體系的管理內(nèi)容，然后再根據(jù)企業(yè)屬性和管理運營的特點將社會責(zé)任的內(nèi)容嵌入現(xiàn)有管理架構(gòu)或構(gòu)建新的管理架構(gòu)。這種將社會責(zé)任融入企業(yè)管理體系的基本思路，可以幫助企業(yè)找到更具有針對性、可行性的融入途徑，也會使企業(yè)的社會責(zé)任管理實現(xiàn)一定程度的創(chuàng)新性和領(lǐng)先性。