白洋

所謂新市場，是一個硬幣的兩面，一面是沖擊、一面是機會。帶來的結(jié)果也具有兩面性，一面是在沖擊中敗陣，一面是在機會后重生。面對新形勢下的市場，既要做好外部經(jīng)營，內(nèi)部管理的與時俱進也同樣重要。甚至說，內(nèi)部管理催生的內(nèi)生動力，決定了外在動能的釋放和有效機會的抓取。對于傳統(tǒng)家電代理商來講，能夠?qū)?nèi)部組織架構(gòu)上升到管理層次的，顯然都是建立在公司已經(jīng)取得規(guī)?；l(fā)展的基礎(chǔ)之上。得益于地利優(yōu)勢，這種上規(guī)模的發(fā)展，在北上廣深等大型城市表現(xiàn)的更為集中。

但同時也應(yīng)該看到，往往，在市場出現(xiàn)新變化時，大型城市的市場敏銳度更高，在依靠地緣優(yōu)勢和人口經(jīng)濟紅利取得大發(fā)展之后，在市場敏感期，最先感知并在已經(jīng)暴露的矛盾下感受到痛苦的，同樣最先來自于大型城市的市場端。

痛苦來自市場端

來自市場一線的問題，能夠切實的反映在快速變化的市場環(huán)境下對傳統(tǒng)商家造成的沖擊，這種沖擊最直接的反應(yīng)是在以北京、深圳等為主的大型、甚至特大型城市中的“兩高”現(xiàn)象。

所謂大城市中的“兩高”，即物業(yè)成本高和人工成本高。實際上，對于傳統(tǒng)家電代理商貿(mào)公司而言，其本質(zhì)依然屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，需要大量服務(wù)人員投身市場后續(xù)的維護和再開發(fā)，這種人員配比性質(zhì)決定了傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)是典型的“重資產(chǎn)”。在整個公司的盈利架構(gòu)和投入產(chǎn)出中，服務(wù)的投入和直接產(chǎn)出呈現(xiàn)出頭重腳輕的現(xiàn)實情況。但不得回避的是，在暫時無法擺脫勞動密集型的企業(yè)性質(zhì)的當下，服務(wù)對于傳統(tǒng)商家來講不是尾大不掉，而是未來的長線投資。值得關(guān)注的是在目前費用成本的“兩高”之下，如何化解痛點。

第二個來自市場端的痛點反映在傳統(tǒng)公司的內(nèi)部組織框架與現(xiàn)代市場環(huán)境變化的“不和諧”。

傳統(tǒng)商貿(mào)公司與新興互聯(lián)網(wǎng)公司的區(qū)別在于是否是平臺化發(fā)展。由于市場變化節(jié)奏快，就要求公司內(nèi)部溝通流程極度簡潔、簡單，以提升效率和市場反應(yīng)速度。但傳統(tǒng)商貿(mào)公司往往采取的區(qū)隔化，以銷售部和財務(wù)部為主，過去很多銷售層面要配合財務(wù)，而現(xiàn)在則需要部門職能從本質(zhì)上進行調(diào)整，即所有部門的職能傾向于服務(wù)，服務(wù)于市場、服務(wù)于用戶。但現(xiàn)實情況是，目前這種部門職能的轉(zhuǎn)換和劃分很難在短時間扭轉(zhuǎn)過來，所以內(nèi)部組織和外部環(huán)境的不匹配、不適應(yīng)是第二個痛點。

第三，來自上游制造企業(yè)的困擾。同樣，快速的市場變化也影響到了上游供應(yīng)鏈。與商家面臨同樣困擾的，還有制造層的管理群，也面臨快速變化發(fā)展的市場與內(nèi)部組織構(gòu)架之間的變革，在尚未完成變革之前勢必影響整個品牌在市場上的反映速度和銷售表現(xiàn)，而從制造層折射出的這種矛盾也勢必影響到代理商群體。

實際上，對于廠商來講，實現(xiàn)平臺化運營的業(yè)務(wù)和市場邏輯理順之后，市場相對好做。但難點在于整個組織架構(gòu)要適應(yīng)不斷變化的市場邏輯，在這個過程中避免不了會出現(xiàn)上層決策越來越慢、市場效率越來越低、乃至和市場脫節(jié)的現(xiàn)象，其中不排除體量百億級的品牌和企業(yè)，而對于整體抗風(fēng)險能力有限的品牌來講，風(fēng)險更大。所以，品牌的發(fā)展和走向?qū)Υ砩痰奈磥戆l(fā)展起到了決定性的作用。品牌決策的速度和正確與否，關(guān)乎雙方的命運。

市場變化的前端節(jié)奏加快，從而加快了企業(yè)倒逼，組織決策跟不上變化的節(jié)奏，必然面臨被淘汰的風(fēng)險。由過去的條塊組織向矩陣式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，繼而轉(zhuǎn)向平臺化的扁平化發(fā)展，成為一種現(xiàn)代化公司組織構(gòu)架的轉(zhuǎn)型軌跡。平臺化的組織能夠保證決策的高效，但同時對于傳統(tǒng)商貿(mào)公司來講，平臺化存在“各自為政”的風(fēng)險，需要規(guī)避。而在原有企業(yè)文化和沉淀上進行組織變革，則相對穩(wěn)妥。甚至可以說，沒有沉淀和基礎(chǔ)的組織變革，在某種程度上來講是純粹的利益捆綁，但對于有文化沉淀的企業(yè)和團隊來講，利益捆綁未必是一把萬能鑰匙，能解決所有問題。

對于有積淀和高度統(tǒng)一價值觀的企業(yè)來講，具有著平臺化發(fā)展的先天優(yōu)勢。這一點，從人才的培養(yǎng)和引進上可見一斑。為了從內(nèi)部組織上解決與新市場相適應(yīng)的問題，很多傳統(tǒng)商貿(mào)公司開始啟動組織體系的重構(gòu)。其中最關(guān)鍵的是人才的培養(yǎng)和引進。

人才從哪里來

基本上，現(xiàn)在傳統(tǒng)商貿(mào)公司的人才采取“內(nèi)培外引”的方式。其中外部引進的人才有一部分、尤其是優(yōu)秀人才來自于工廠的輸送。

目前，有部分品牌廠家將向代理商公司輸送人才作為輔佐市場運營的一種方式。當然，這種人才的輸送與合資公司有著本質(zhì)區(qū)別，即輸送人員完全成為商貿(mào)公司的一份子，其薪酬自然也由代理商公司開具。

實際上，這種人才的定向輸送是一件好事。對于傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)來講，在人才引進上存在著現(xiàn)實困難。公司要想發(fā)展，人才必不可少，尤其是新鮮血液的輸送和新生力量的培養(yǎng)，但往往鑒于代理商貿(mào)公司的企業(yè)限制，在人才外引上碰壁。以每年的校招為例，代理公司很難招聘到國家重點大專院校的優(yōu)秀畢業(yè)生。優(yōu)秀人才不是定向輸送就是傾向于更大的平臺，而對于廠家來講、尤其是具有一定綜合實力和品牌影響力的廠家，卻能夠輕松從應(yīng)屆畢業(yè)生中招納到人才。這一品牌所具有的優(yōu)勢，是一般的商貿(mào)公司所不具備的。但是卻可以采取“曲線救國”的方式引進高端人才。

經(jīng)過一段時間歷練和培養(yǎng)后，當代理商貿(mào)公司遇到組織架構(gòu)改革，品牌商會進行人才的委派，協(xié)助商家完成人才梯隊建設(shè)。

客觀來看，廠家委派人員到代理商公司一般擔任中高級管理層，在現(xiàn)代化企業(yè)的組織建設(shè)上起到了一定作用，能夠緩解代理商公司人才匱乏的問題。但與此同時，也應(yīng)該看到這種人才的引進也有現(xiàn)實的、需要扭轉(zhuǎn)或者解決的方面。例如，從廠家到商家，首先需要心態(tài)的改變，以適應(yīng)新的環(huán)境。一般來講，廠家的委派人員基本傾向市場層面，絕大多數(shù)接受委派任務(wù)的人員隸屬于業(yè)務(wù)精英，其身上帶有非常典型的品牌基因，也帶有非常明顯的指標痕跡。但更多的代理商公司在進行組織架構(gòu)整改階段，缺乏的是管理精英。

所以，通過廠家引入的人才，根據(jù)商家實際情況有的放矢的進行篩選。對于業(yè)務(wù)型人才，如果能夠在心態(tài)和行動上扭轉(zhuǎn)，再配合商貿(mào)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就很容易成功。但并非代理商就要將廠家的業(yè)務(wù)型人才拒之門外，首先要提升對方在運營方面的專業(yè)能力，相當于一個培養(yǎng)再造的過程；其次，要從業(yè)務(wù)型人才向管理型人才過渡。

曾經(jīng)有過成功人才引進經(jīng)驗的商家介紹，一般來講，從工廠引進人才的培養(yǎng)再造時間最快也需要兩年時間，其最成功的一次是從廠家引入5名省級經(jīng)理，每名經(jīng)理在公司的的年成本在50～70萬元左右。三年后兩名成功就任，另外三名表現(xiàn)平平。但即使這樣，成功的幾率也要高于自己公司的培養(yǎng)。

公司自身培養(yǎng)的人才，不可用數(shù)量進行衡量，關(guān)鍵在質(zhì)量上取勝。如果說從綜合實力、素質(zhì)和眼界來看，工廠輸送的人才整體素質(zhì)要高于代理商貿(mào)公司的內(nèi)部人員。但也有商家表示，目前依然有很大一部分公司采取的是自我人才培養(yǎng)。一方面，自我培養(yǎng)的人員專業(yè)素質(zhì)較高，忠誠度更高。在一些重要崗位，依然從自我培養(yǎng)的人才梯隊中進行選拔和任用。對于這種類型的企業(yè)老板，其做法亦無可厚非，其中有個重要的環(huán)節(jié)是，老板本身有很高的經(jīng)營管理能力，并能夠進行經(jīng)營格局的完全再造，中高層管理團隊更多起到輔助的作用。

但無論是外部引進還是內(nèi)部培養(yǎng)，一旦培養(yǎng)對象成長起來，必須面臨利益分配和機制約束，以保障雙方的利益。

股權(quán)的核心在管控

對于絕大多數(shù)的企業(yè)老板而言，發(fā)展到一定階段，實施合伙人或者股份激勵是目前最有效、也最直接的管控方法。

股權(quán)激勵一般分為兩種主要模式，第一是合伙人真金白銀的投入；第二是承諾或者承包制，盈利后按照雙方約定進行利益配比，類似于虛擬化股權(quán)分配。但對于公司和合伙人來講，第一種方式似乎更實際、也更有效。

張總目前采取的就是第一種、真金白銀的投入模式。其公司目前除了兩個大股東之外，四個分公司的總經(jīng)理以及部長級別以上的管理層均占有一定比例的股份，但股權(quán)或者股份的占比額度有一定的講究，即 10%～20%之間，最多不超過20%，這是一個相對安全的界值。

能力、學(xué)習(xí)和道德，是選擇合伙人的幾個關(guān)鍵參考因素。如果說以部長為主的中層管理者更看重能力，那總經(jīng)理級別的高級管理者則更側(cè)重學(xué)習(xí)能力和道德標尺。學(xué)習(xí)能力可以帶領(lǐng)整個公司不斷提升，道德標尺可以丈量公司運營的良性與否，同時也是領(lǐng)導(dǎo)人格魅力不可缺失的基因。

與此同時，股權(quán)利益共享也要注意約束、甚至是違約、解約的規(guī)則制定。如果對方所占股份不超過20%，一般與總經(jīng)理級別以上的管理者解除合作需要1～2年的時間，這是一個相對較快的平均速度，如果超過20%的股份占比，解約周期相對延長，因為要消除對公司的影響、包括對團隊的影響，非短時期內(nèi)能夠解決。鄭總曾經(jīng)遭遇過解約事件，一起是管理層另起爐灶，另外一件是正常離職，當然對于正常離職的管理合伙人，按照雙方約定進行清算，但這個清算過程也持續(xù)了一年左右的時間。而對于另立門戶、并帶走團隊的合伙人，用了足足兩年時間才徹底解決，因為涉及到保密協(xié)議以及公司中堅力量的去留，進行合理清除，最終讓公司損失降到最低。

所以，股權(quán)的份額配比是一門學(xué)問，需要做好足夠的落地準備。同時，股權(quán)的施行必然伴隨整個公司組織構(gòu)架的變革，關(guān)乎內(nèi)部管理框架的搭建。在準備進行內(nèi)部自我打破著手組織裂變中，股權(quán)的推行是起因，也是結(jié)果。