隨著經(jīng)濟全球化的深入，我國“一帶一路”倡議全面推廣實施，國際化經(jīng)營已經(jīng)成為越來越多企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。然而，“一帶一路”涉及國家眾多，各國的政治經(jīng)濟發(fā)展不平衡，宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣也存在較大差異。企業(yè)經(jīng)濟由單一文化模式逐漸轉(zhuǎn)向多元文化模式。

隨著“一帶一路”倡議的縱深推進，中國企業(yè)在文化軟實力方面的短板日益顯現(xiàn)。能否適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?、有效推進文化融合成為制約企業(yè)在海外持續(xù)發(fā)展的重要因素。我國企業(yè)在跨文化管理實踐中存在的主要問題：

對文化差異認(rèn)識不足。由于人們所處的生活環(huán)境不同，不同地域、不同國家的不同民族就會有不同的行為方式、價值觀念和文化習(xí)慣。我國企業(yè)在跨國經(jīng)營過程中，往往將注意力集中在財務(wù)與業(yè)務(wù)的管理上，企業(yè)的戰(zhàn)略分析也主要集中在經(jīng)濟、技術(shù)和政治方面，而忽視了文化因素在管理中的作用，對文化差異的認(rèn)識不夠敏銳，這對于一個在多元文化環(huán)境下運行的跨國企業(yè)來講，其結(jié)果必然會導(dǎo)致內(nèi)容管理的混亂和外部市場的流失。

對文化差異認(rèn)識的不足，主要是由于跨國經(jīng)營管理者基于對民族特定文化的自身認(rèn)同，而無法擺脫原有自身文化的約束，不能以完全開放包容的態(tài)度去接納其他豐富的文化。在企業(yè)管理實踐中，堅持以自我為中心的管理對待與自己有不同文化價值的員工，不去關(guān)注員工的文化背景與思維方式，不能公正的客觀認(rèn)識不同的文化，這必然會導(dǎo)致管理的失敗，容易引發(fā)文化沖突，從而影響企業(yè)在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展。

文化融合方式不當(dāng)。企業(yè)的跨境經(jīng)營無論是采取海外并購還是設(shè)立子公司的方式，都面臨著在多層面將企業(yè)文化進行梳理和融合的難題。由于企業(yè)經(jīng)營區(qū)位的改變及員工國籍的多元化，必然導(dǎo)致海外公司的企業(yè)文化與母公司的差異。如果不能及時有效的進行文化整合，將企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營與管理理念、各項規(guī)章制度與員工行為規(guī)范融為一體，形成獨特的文化管理模式。會使企業(yè)成員產(chǎn)生文化的不確定感，繼而導(dǎo)致行為的模糊性，最終影響企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。我國企業(yè)在跨國經(jīng)營管理過程中，相對于“軟”的文化問題，往往會更看重“硬”的技術(shù)和經(jīng)營管理問題的處理。在企業(yè)文化融合方面，通常會將原企業(yè)的文化直接照搬到海外子公司推行，使雙方在業(yè)務(wù)和組織管理等方面的溝通受阻，影響企業(yè)自身發(fā)展動力與競爭力的形成。

“一帶一路”建設(shè)中企業(yè)跨文化管理對策：跨文化管理重在文化融合，文化融合的前提是互相尊重?！耙粠б宦贰毖鼐€各國歷史文化宗教不同，只有在尊重的基礎(chǔ)上進行經(jīng)濟與文化的交流合作，才能與各國人民產(chǎn)生共同語言、增強相互信任、加深彼此合作。

第一，樹立跨文化管理的理念。正確的跨文化管理理念是實現(xiàn)企業(yè)跨國經(jīng)營管理的前提。首先要承認(rèn)并理解差異的客觀存在?？鐕?jīng)營企業(yè)的員工與管理者來自不同的國家和地區(qū)，工作方式和態(tài)度、價值觀等都會不同。我們應(yīng)從東道國文化如何影響當(dāng)?shù)貑T工的行為和母國文化如何影響駐外管理人員的行為這兩個方面來理解文化差異，找出差異的關(guān)鍵點，恰當(dāng)、有效地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，采用不同的解決方法，實現(xiàn)有效地跨文化管理，將文化差異轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的動力與創(chuàng)新的源泉。

第二，采用適當(dāng)?shù)目缥幕诤戏绞?。企業(yè)的跨國經(jīng)營發(fā)展不僅僅是其業(yè)務(wù)的拓展，更是一個企業(yè)文化整合和建設(shè)的過程。要看到各種文化在企業(yè)里存在的合理性，實行融合式的跨文化管理模式。即在充分尊重和理解對方文化的基礎(chǔ)上，通過整合優(yōu)質(zhì)文化要素，去除不良企業(yè)文化因素，逐步建立起統(tǒng)一的價值觀，使每個員工能夠把自己的思想行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)與宗旨結(jié)合起來，從而形成多元性和完整性的新企業(yè)文化。

第三，積極推進屬地管理模式。在跨文化融合過程中，保持開放心態(tài)，注重對當(dāng)?shù)厝瞬诺呐嘤?，推行屬地管理，也越來越成為我國企業(yè)進行跨文化管理的有效方式。例如，中國建筑在“一帶一路”倡議的過程中，以企業(yè)文化為驅(qū)動力，以文化建設(shè)和融合為支撐，堅持平等雇傭、尊重當(dāng)?shù)匚幕⑼菩袑俚毓芾?。一方面，有針對性地對?dāng)?shù)貑T工進行專業(yè)技能培訓(xùn)，確保員工能夠勝任本職工作，幫助員工實現(xiàn)自我價值。中建阿爾及利亞公司招聘了當(dāng)?shù)氐漠厴I(yè)生，并推動其與法語基礎(chǔ)好的外派員工結(jié)成伙伴，進行聯(lián)動培養(yǎng)。另一方面，開放重要管理崗，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)管理人才，不斷提升屬地管理人員的層次，推進公司管理人員的融合，實現(xiàn)屬地化管理。同時，還注重發(fā)揮中籍和外籍員工的各自優(yōu)勢，取長補短：用管理團隊中歐美籍和新加坡籍員工對接監(jiān)理，發(fā)揮其熟悉和了解對國際項目運作方式、項目實施規(guī)范等優(yōu)勢；用管理團隊中的阿拉伯人主要對接政府和業(yè)主，發(fā)揮其熟識阿拉伯文化和商務(wù)技巧等優(yōu)勢；用管理團隊中的中方骨干負(fù)責(zé)施工管理和商務(wù)合約等工作，發(fā)展中方員工工作高效，責(zé)任感強，且善于現(xiàn)場管理和成本控制等優(yōu)勢。使跨文化管理與企業(yè)的經(jīng)營管理充分有效融合，為中國其他企業(yè)推行跨文化管理提供了借鑒。