文/中國華電集團公司香港有限公司

跨文化管理理論是20世紀70年代后期在美國逐漸形成和發(fā)展起來的一種管理理論。到目前為止，國內(nèi)外關(guān)于跨文化管理的研究還沒有形成比較系統(tǒng)的理論與方法。因此，本文以中國華電集團公司香港有限公司為例，通過對跨文化管理的系統(tǒng)研究，希望可以為中國企業(yè)在跨國并購和“走出去”過程中的跨文化管理提供有益經(jīng)驗。

企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)實狀況

跨文化經(jīng)營越來越多。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，自2005年以來，中國對外直接投資流量連續(xù)10年持續(xù)增長，2015年達到了1 456.7億美元，是2005年的13倍多。2016年，我國境內(nèi)投資者全年共對全球164個國家和地區(qū)的7 961家境外企業(yè)進行了非金融類直接投資，累計實現(xiàn)投資11 299.2億元人民幣（折合1 701.1億美元，同比增長44.1%）。2016年全年，我國企業(yè)共實施對外投資并購項目742起，實際交易金額1 072億美元，涉及73個國家和地區(qū)的18個行業(yè)大類。2017年,中國企業(yè)海外投資仍然有旺盛需求，同時中資在境外設(shè)立了眾多企業(yè)，跨文化經(jīng)營越來越多。

跨文化管理不盡如人意。外部環(huán)境的不確定性，以及企業(yè)并購交易本身的復雜性，使得每一樁并購案都充滿風險。就目前世界上多起中國企業(yè)并購案來看，解決這些問題的能力依舊是中國企業(yè)的短板，管理模式固化、跨文化能力不高以及企業(yè)文化建設(shè)不完善，造成了中國企業(yè)的跨國投資問題頗多且收效甚微。因此，跨文化管理對于跨國公司而言，仍然任重而道遠。針對這一現(xiàn)狀，跨國公司必須引起足夠的重視，方能在跨文化管理上實現(xiàn)成功，為公司實現(xiàn)全球化戰(zhàn)略提供堅實的基礎(chǔ)。

跨文化整合過程困難。首先，跨國公司在母國環(huán)境下形成自身的文化價值觀相對容易，因為民族文化、商業(yè)文化、企業(yè)文化以及員工個體文化都是相融或一致的，但在異文化環(huán)境中建立一種新文化，無論采取何種模式，都將面臨在價值理念、思維模式、行為方式、溝通方式等方面的重新適應(yīng)或者改變。文化的沖突會使被并購方在與并購方合作時產(chǎn)生不信任感及對前途的不確定性。這會導致其對個人事務(wù)的關(guān)注程度大大提高，從而降低工作效率甚至到競爭企業(yè)中去工作。其次，文化的沖突也會直接導致員工對企業(yè)缺乏認同感和敬業(yè)精神。在與并購方進行合作時，在幫助并購方解決問題、提供信息及共同工作方面,員工的合作程度也會大大降低。這就使實施海外并購后的企業(yè)必然處于一種多元文化并存的狀態(tài)，加大了文化整合的難度。

企業(yè)跨文化管理的原則

因地制宜原則。因地制宜原則，指的是跨國公司在跨文化管理過程中，必須根據(jù)不同國家和地區(qū)的具體條件，制定相應(yīng)的妥善措施。顯然，不考慮東道國的宏觀環(huán)境、企業(yè)的微觀特征和員工的接受適應(yīng)能力，而將本企業(yè)的管理模式和管理文化強加給東道國企業(yè)經(jīng)營管理過程的做法是十分愚蠢的。因地制宜原則，要求跨國公司實施適合本企業(yè)、具有文化包容性的共同管理方法。

平等協(xié)調(diào)原則。平等協(xié)調(diào)原則，指的是跨國公司在跨文化管理過程中，平等看待和對待東道國文化，并積極借鑒不同文化因素的優(yōu)秀品質(zhì)，協(xié)調(diào)文化中的沖突部分，進而構(gòu)建新的文化共識和文化范式，建立新的文化群體。這一原則要求跨國公司應(yīng)該本著相互信任的原則，以建立新的企業(yè)文化為宗旨。

包容差異原則。包容差異原則，指的是跨國公司在跨文化管理過程中，自覺尊重、包容彼此文化的差異，由此實現(xiàn)不同質(zhì)文化之中的優(yōu)秀要素之間相互吸引、相互作用和相互提升。管理學大師彼得·德魯克就曾說過，跨國公司是“一種多文化的機構(gòu)”，其經(jīng)營管理“基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來而進行統(tǒng)一管理的問題”。按照包容差異原則的要求，跨國公司將多元文化進行融合，由此建立起一種合作、共享文化，就能突破市場空間和社會結(jié)構(gòu)的限制，實現(xiàn)雙贏甚至多贏的商業(yè)運作。

價值共享原則。價值共享原則，指的是跨國公司在跨文化管理過程中，通過彼此文化的融合發(fā)展和共識文化的建設(shè)推行，由此實現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈和企業(yè)員工的價值觀共享、榮譽共享和利益共享。從某種意義上說，現(xiàn)代經(jīng)濟越來越像“共享經(jīng)濟”。在企業(yè)外部，跨國公司要想獲得更寬松的發(fā)展環(huán)境，必然要采取同客戶、合作伙伴、上下游產(chǎn)業(yè)鏈實現(xiàn)普遍的“價值共享”的策略。同樣，跨國公司要獲得更多的員工支持，實現(xiàn)長久的發(fā)展，其內(nèi)部員工的“價值共享”就顯得更為重要。事實上，目前許多跨國公司所能實現(xiàn)的“共享”還是一種狹義上的“共享”，更多的只是信息和資源的共享，而在經(jīng)濟全球化條件下的共享應(yīng)該是全面的共享，包括資本的共享、資源的共享、能力的共享，最后實現(xiàn)價值的共享。

企業(yè)跨文化管理的模式

本國中心模式。跨文化管理的本國中心模式，指的是跨國公司將母公司的管理模式和企業(yè)文化直接植入到東道國所在的分公司的一種做法和方式。這種模式的顯著特征是，公司在組織形式上通常表現(xiàn)為總部大、分部小，其主要職能參謀部門均集中在母公司總部，主要決策也均由母公可做出，分公司一般只是下屬執(zhí)行部門。采用這種跨文化模式的跨國公司，其實有一個隱含的邏輯前提，即認為本民族的文化優(yōu)越于東道國的文化，因而脫胎于本民族文化的管理模式自然也就比東道國的管理模式先進。因此，在跨國經(jīng)營中，這類跨國公司常常以本國文化凌越東道國文化，以母公司的管理模式和規(guī)章制度來完全代替分公司的管理模式和規(guī)章制度，強迫東道國的員工接受母國文化的價值標準和管理模式。本國中心模式的優(yōu)勢在于，母公司對其子公司有很大的控制權(quán)，分公司與母公司在決策上能夠保持高度的一致；由于東道國員工只占據(jù)較低的職位，所以容易在本地招聘到合適的員工；分公司運作可以在最短的時間內(nèi)進入正常軌道。其劣勢在于，由于受東道國文化的影響，在分公司將存在巨大的文化沖突風險；東道國員工在事業(yè)發(fā)展中會受到很大限制，不利于調(diào)動東道國員工的積極性；同時分公司外籍管理者海外職業(yè)發(fā)展通道受限，往往難以吸引海外高端人才。雖然這種管理思路有其有效的方面，但在越來越重視人性化的今天，一般認為是不合理的。

客國中心模式?？缥幕芾淼目蛧行哪Ｊ?，指的是跨國公司在東道國分公司建立有自己特色的管理模式和企業(yè)文化的一種做法和方式。這種模式的邏輯前提是，承認、尊重本民族文化同東道國文化的差異，認為本國的先進管理模式未必適合于東道國。采用這種跨文化管理模式的跨國公司，基本特征表現(xiàn)為，總部權(quán)力相對有限，總公司對分公司的具體業(yè)務(wù)和管理活動一般不直接干預，而只從目標上要求其利潤、銷售額等指標達到總公司的計劃指標，海外分公司一般業(yè)務(wù)自主。從組織形態(tài)上來看，這類公司的組織結(jié)構(gòu)相對松散，除去資本運作、技術(shù)研發(fā)等某些關(guān)鍵職能部門外，其海外分公司各類職能部門齊全，基本上就是一個完整的獨立程度相當高的公司?？蛧行哪Ｊ降膬?yōu)勢在于，母公司對子公司有一定的監(jiān)控能力，充分發(fā)揮子公司的積極性和主動性，以更好地適應(yīng)東道國市場的特點和需求；更多地使用東道國員工，能夠有效調(diào)動當?shù)毓蛦T的積極性，吸引優(yōu)秀的人才加盟：實行東道國薪酬標準，比外派人員費用低得多，從而大大減少了財務(wù)費用的支出?？偟恼f來，采用客國中心模式是最為靈活的一種經(jīng)營策略，而且易于獲得東道國政府的支持。其劣勢在于，長期使用這種策略恐會導致海外子公司各自為政，增加跨國企業(yè)統(tǒng)一管理的難度。

區(qū)域中心模式。跨文化管理的區(qū)域中心模式，指的是跨國公司按照業(yè)務(wù)的全球分布狀況，而在具有業(yè)務(wù)輻射力的中心地區(qū)國建立分公司，并以此區(qū)域為中心和紐帶建立有自身特色的管理模式和企業(yè)文化的一種做法和方式。采用這種跨文化管理模式的邏輯前提是，認為區(qū)域總部戰(zhàn)略和效益是企業(yè)組織和文化的基本出發(fā)點。采用這種跨文化管理模式的跨國公司基本特征表現(xiàn)為，不同區(qū)域總部之間的經(jīng)營理念、制度規(guī)范和管理模式可以有所不同，但在同一區(qū)域總部內(nèi)的各個分公司之間則是一種基本相似、相互協(xié)調(diào)、相互包容的關(guān)系，公司的各項基本準則都由區(qū)域總部做出?？缥幕芾淼膮^(qū)域中心模式可以被看作是全球中心模式的初級階段。區(qū)域中心模式的優(yōu)勢在于，既有原則性又有靈活性，其前提是同一個區(qū)域在文化上必須具有相當?shù)南嗨菩院完P(guān)聯(lián)性，比如東南亞地區(qū)形成了以中國儒家文化為紐帶的商業(yè)圈。其劣勢主要表現(xiàn)在，其對區(qū)域公司總部的決策能力和管控能力有很強的依賴，特別是由于區(qū)域集團與集團總部組織聯(lián)系比較松散，所以要取得成功須以母公司的主體企業(yè)文化和著名品牌為后盾。

全球中心模式。跨文化管理的全球中心模式，指的是跨國公司按照業(yè)務(wù)的全球分布狀況，而采用融合了不同國家、不同民族文化特點的超越于本國文化和東道國文化的一種做法和方式。采用這種跨文化管理模式的邏輯前提是，認為最好的管理方式應(yīng)該是沒有民族文化色彩的。采用這種跨文化管理模式的跨國公司，基本特征表現(xiàn)為，既不主張像本國中心模式那樣全盤照搬本民族文化而要求全面貫徹落實母公司的管理模式、規(guī)章制度，也不主張像客國中心模式那樣充分接受東道國的文化而實施本土化戰(zhàn)略。它主張在海外公司管理模式的選擇上，應(yīng)堅持國際化和實用化的標準，完全超越本國模式和客國模式的限制，而根據(jù)實際管理需要選擇最合適的管理模式和規(guī)章制度。

企業(yè)跨文化管理的實施路徑

文化導入是跨文化管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

植入式。植入式文化導入是指企業(yè)在對外投資時，直接將母公司的企業(yè)文化強行注入國外的分公司，對國外分公司的當?shù)匚幕M行消滅，國外分公司只保留母公司的企業(yè)文化。企業(yè)文化是通過長期習慣形成的根植于企業(yè)員工心靈深處的東西，很難輕易舍棄。但是，當被并購方的企業(yè)文化很弱，企業(yè)管理人員和雇員感到他們的文化和實踐不僅無效并且已成為業(yè)績改善的障礙，同時，并購方的企業(yè)文化非常強大且極其優(yōu)秀，那么，該企業(yè)的員工就會較容易接受或歡迎并購方的企業(yè)文化。在這種情況下，整個文化導入的過程中就有一個強力型的核心文化起主導和推動作用。而且，這種模式產(chǎn)生的沖突就會比較少，對于并購企業(yè)來說，這是最容易的一種文化整合模式。如果被并購企業(yè)并不接受并購方的企業(yè)文化，則這種模式具有很高風險。因為這種模式意味著被并購方要完全放棄自己文化個性，必然會遭到被并購方企業(yè)員工的抵制。在這種情況下，植入式文化導入是并購方企業(yè)強制執(zhí)行的，并不是被并購企業(yè)所愿意接納的方式，就會因為存在抵制和沖突而產(chǎn)生風險。

升華式。升華式文化導入，是指對國外分公司原有企業(yè)文化的揚棄、重構(gòu)、創(chuàng)新、提高，使重組后的企業(yè)文化能夠在不斷調(diào)整自身經(jīng)營管理過程中，與母公司的企業(yè)文化由不協(xié)調(diào)到逐漸協(xié)調(diào)，由疏遠趨于接近，最后達到融通，適用于并購企業(yè)。

嫁接式。嫁接式文化導入，是指將母公司的企業(yè)文化與國外分公司當?shù)氐奈幕M行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司文化和當?shù)匚幕幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的企業(yè)文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎(chǔ)。這種模式的一個重要特征就是雙方組織間會出現(xiàn)某些文化要素的相互滲透和共享，也就是兼并重組雙方都將改變自己的部分文化，同時又從對方吸取一定的文化要素。在這種模式下，雙方必須在共同可以接受的文化基礎(chǔ)上，充分理解和讓步，并為建立能夠跨越文化差異的新企業(yè)文化而努力。

重塑式。重塑式文化導入，是指對兼并重組后的企業(yè)進行企業(yè)文化的重塑和改造，形成一種全新的企業(yè)文化，使雙方原有的企業(yè)文化完全消失的一種文化導入模式，同時，新的企業(yè)文化更適用于企業(yè)的經(jīng)營實際。這種模式適合于兼并重組雙方企業(yè)文化較弱且文化上均存在很大缺陷，同時雙方都想放棄原有企業(yè)文化，但又不愿接受對方文化的情況。

文化融合跨文化管理的根本目的就是實現(xiàn)不同文化的融合

融入戰(zhàn)略體系。境外子公司應(yīng)從母公司戰(zhàn)略角度出發(fā)，結(jié)合子公司經(jīng)營特點，審定子公司的愿景、目標，使子公司的整體發(fā)展方向始終與母公司保持高度一致，從而實現(xiàn)文化上的融合。華電香港公司以“開發(fā)國際能源、提供發(fā)展動力”為使命，以“建設(shè)國內(nèi)同業(yè)先進、國外同行知名的跨國能源企業(yè)”為愿景，以全球化視野謀劃發(fā)展，優(yōu)化業(yè)務(wù)布局，以實踐成果進一步促進文化融合，增進了柬埔寨、俄羅斯各界對中國企業(yè)和文化的認同，良好的大環(huán)境有利于額勒賽公司、捷寧公司開展跨文化管理工作。

融入組織體系。華電香港公司建立了較為完善的人力資源管理架構(gòu)，針對境外項目公司薪酬受匯率波動的影響，引入?yún)R率變動核定和分析機制，使薪酬管理更加科學合理；強化干部規(guī)范化管理，著力提升干部整體素質(zhì)，加強后備干部培養(yǎng)選拔，拓展干部成長成才空間，使更多優(yōu)秀干部走向重要崗位；根據(jù)境外業(yè)務(wù)發(fā)展特點，實現(xiàn)境外所屬公司用工市場化，人才引進更加靈活，例如，額勒賽公司積極為當?shù)厝颂峁┚蜆I(yè)機會、良好工作條件和技能培訓，減少當?shù)鼐用駥ν鈦碣Y本的危機情緒；采用培養(yǎng)柬籍管理人才對柬籍普通員工進行直接管理的方式，減少文化沖突。解決了境外公司人員尤其是骨干人才、本地人才招聘難的問題，為實現(xiàn)人才國際化、屬地化創(chuàng)造了條件。

融入制度體系。以母公司制度為導向，建立一整套新的制度體系。這些制度是企業(yè)價值觀的具體貫徹，同時從硬約束的角度與其他各種軟約束的因素共同強化了新文化在員工思想上的積淀。捷寧公司是中俄合資公司，兩國員工擁有截然不同的語言和文化,因此從集團公司“走出去”大局出發(fā)，捷寧公司在企業(yè)管理中注重兼顧中俄文化差異，求同存異，推進合作。捷寧公司在創(chuàng)立初期，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置以及建立財務(wù)、行政、后勤、勞動保護等各項制度時，就充分考慮中俄不同的文化和管理習慣，多方溝通、協(xié)調(diào)，在取得中俄雙方一致意見后才組織實施。中俄員工在項目建設(shè)的初期存在很多語言障礙、文化沖突，經(jīng)過長期文化磨合、融合，中俄雙方逐漸找到平衡點，各項管理工作得以有效實施。

融入文化體系。境外子公司開展了一系列文化交流活動，增進了員工對兩國文化的了解，促進了文化融合。為促進中方與外方員工文化交流，華電香港公司的境外企業(yè)都注重經(jīng)常性開展豐富多彩的文化體育活動。額勒賽公司利用中國“國慶節(jié)”及柬方重要節(jié)日，每年組織中柬員工進行籃球比賽、足球比賽、羽毛球比賽等友誼比賽。為中柬員工在公司營地建設(shè)了籃球場、足球場、羽毛球場、游泳池等體育設(shè)施，平時經(jīng)常利用休息時間組織中柬員工健身交流。每年中秋等節(jié)日，額勒賽公司組織中柬員工自己動手包餃子，和柬籍員工分享中國文化和美食。開展國際禮儀培訓、柬法規(guī)政策研究、語言培訓等，增進中方員工對柬埔寨文化的了解，還組織中柬員工一起外出燒烤、植樹等等。

融入行為體系。根據(jù)子公司實際，將母公司企業(yè)文化和行為識別體系融入子公司規(guī)章制度里，以先進的文化感召人、積極的行動激勵人，促進企業(yè)文化在海外班組的落地生根。額勒賽公司鑒于柬埔寨社會物資供應(yīng)配套性差、治安環(huán)境復雜、熱帶雨林區(qū)疫病易發(fā)、人員安全意識欠缺等情況，額勒賽公司注重安全文化建設(shè)，以安全文化建設(shè)為切入點，增進柬方對中國華電管理和文化的認同。額勒賽公司在建設(shè)初期即建立起了涵蓋安全生產(chǎn)、治安、保衛(wèi)等多方面的安全管理制度及應(yīng)急預案，邀請柬方設(shè)立戈公憲兵司令部額勒賽分部，行使治安管轄權(quán)。采取營地配置空調(diào)、定期組織員工體檢、開展環(huán)境衛(wèi)生整治、現(xiàn)場設(shè)立醫(yī)務(wù)室、購置救護車、配置必要醫(yī)療設(shè)施等措施保障中柬籍員工衛(wèi)生健康。通過配置安全帽及勞保鞋、觀看安全警示錄像、在營區(qū)張貼安全漫畫、定期學習安全案例、加強安全監(jiān)管等方式改變柬籍員工穿拖鞋、戴遮陽帽等不安全作業(yè)習慣。通過強化車輛檢查維護修理管理、組織柬籍駕駛員安全駕駛教育及山路駕駛技巧培訓等方式提升安全駕駛意識，保障交通安全。日久見人心，柬方員工逐漸認識到中國華電安全文化有利于他們安全健康，認同了中國華電安全文化，進而逐漸接受華電文化體系。

融入培訓體系。境外子公司在進行培訓時，要將企業(yè)文化的內(nèi)涵融入其中?！熬袢烁窕薄袄砟罟适禄薄罢J同具體化”加深行為規(guī)范的指引力度，使之入腦入心。“精神人格化”是指企業(yè)可以樹立先進典型，用身邊的人和事詮釋企業(yè)道德和企業(yè)精神,并在公司內(nèi)部和相關(guān)媒體進行廣泛的宣傳，讓全體員工都知道他們?yōu)槭裁词窍冗M，他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的。“理念故事化”是指將企業(yè)文化宗旨和理念故事化，這是最容易被傳播的形式之一，只有故事化的企業(yè)文化才能獲得傳播力?！罢J同具體化”是指企業(yè)可以開展形式多樣、內(nèi)容豐富的文體活動，比如可以開展晚會、才藝展示、知識競賽、運動會等活動，寓思想教育于企業(yè)文化培訓之中。