文/中國電力建設(shè)集團有限公司

中國電建集團海外投資有限公司

伴隨著世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展，特別是習(xí)近平主席“一帶一路”倡議的提出，走向融合的世界經(jīng)濟格局為國有企業(yè)“走出去”提供了重要的發(fā)展和環(huán)境驅(qū)動力。中國電建集團海外投資有限公司（以下簡稱公司）抓住良好的市場機遇，以能源投資為龍頭，集成設(shè)計、監(jiān)理、施工、運營全產(chǎn)業(yè)鏈一體化優(yōu)勢，推動中國標準、中國技術(shù)、中國設(shè)備、中國文化“集成式”走出去，打造中外能源合作的新標桿。在“走出去”的過程中，跨文化管理成為以跨越不同文化區(qū)域為基本特征，以中外多元文化的交流、碰撞、融合為表現(xiàn)形式，以建立統(tǒng)一的價值體系為行動指南，進而以提升企業(yè)管理績效和核心能力為目標的管理模式。

海外全產(chǎn)業(yè)鏈一體化投資項目跨文化管理的典型意義

有利于集成優(yōu)勢資源，推動海外全產(chǎn)業(yè)鏈一體化投資項目落地。從國有企業(yè)成長為國際企業(yè)，“走出去”發(fā)展面臨著多重競爭。對于海外投資業(yè)務(wù)來說，既面臨經(jīng)濟技術(shù)的創(chuàng)新、經(jīng)營管理的提升、企業(yè)品牌的培育，也面臨著思維的碰撞、觀念的轉(zhuǎn)變、文化的融合。公司業(yè)務(wù)涉及特許經(jīng)營、直接投資和收購與兼并等多種投資形式，業(yè)務(wù)涵蓋了電力、礦業(yè)、建材等領(lǐng)域，同時分處多個國別市場，項目點多面廣，組織管控、模式創(chuàng)新、本土化經(jīng)營與多元文化融合任務(wù)重；特別是特許經(jīng)營時限長，對運營管理、風(fēng)險管控要求更高。通過對中國文化與項目屬地國文化特點進行對比分析，積極適應(yīng)對方文化特征，整合優(yōu)勢資源，合理利用推動項目落地過程中的有利因素，能夠讓項目所在國政府和人民理解和支持項目建設(shè)，縮短項目實施的各個環(huán)節(jié)，加快推動項目落地。

有利于提升管理水平，保障海外全產(chǎn)業(yè)鏈一體化投資項目運營?！白叱鋈ァ卑l(fā)展對國企傳統(tǒng)管理方式提出許多挑戰(zhàn)，在從事跨國經(jīng)營中，跨越了國界、民族，跨越了文化，必然在風(fēng)俗習(xí)慣、生活方式、價值取向、行為準則等方面因文化差異而存在摩擦和碰撞。對中國文化與項目屬地國異質(zhì)文化融合的影響因素進行分析，綜合考慮公司海外投資業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略、目標、績效以及管理人員的基本素質(zhì)和才能，科學(xué)、準確地剖析跨文化管理關(guān)鍵影響因素，促進公司海外投資業(yè)務(wù)拓展時有效地進行文化融合，提高了企業(yè)管理效率和管理效果。因此，掌握跨文化管理知識和技能，可以提高跨國公司管理人員的溝通能力和管理能力，從而使管理鏈上的中方與外方員工能夠相互協(xié)作，推動項目管理實現(xiàn)規(guī)范化、科學(xué)化。

有利于培育優(yōu)秀團隊，促進海外全產(chǎn)業(yè)鏈一體化投資項目創(chuàng)新。作為公司全產(chǎn)業(yè)鏈一體化模式實施的南歐江梯級電站項目，運營期為35年，外籍員工占到30%～70%，項目的實施，需要一支中外融合、業(yè)務(wù)突出、素質(zhì)優(yōu)秀的復(fù)合型人才團隊。目前項目員工來自多個國家，呈現(xiàn)高學(xué)歷、年輕化、教育背景多樣化、多語言環(huán)境等特點。有效的跨文化管理，能夠促進企業(yè)形成具有不帶偏見的新的文化，建立共同價值觀，提高不同文化背景員工群體的相互理解，達成共識，并且產(chǎn)生激勵作用，提升企業(yè)的凝聚力，提升管理效果。特別是通過培育多元素特色文化，吸引和匯聚優(yōu)秀人才，以大海之包容、胸懷、視野經(jīng)營企業(yè)，匯言納智，打造“海文化”，凝聚五湖四海的專業(yè)人才和智慧。同時推進本土化戰(zhàn)略，不斷提升屬地化管理水平，將優(yōu)秀的海外員工融入公司團隊，充分發(fā)揮文化的凝聚導(dǎo)向作用，為公司本土化經(jīng)營和屬地化管理提供強有力的人才支撐。

有利于中外文化融合，促進海外全產(chǎn)業(yè)鏈一體化投資項目生根。在當前經(jīng)濟全球化背景下，國有企業(yè)不僅要“走出去”，更要“走進去”“走下去”，在項目所在國落地生根，積極融入當?shù)亟?jīng)濟體系，被政府和民眾接納，這就需要通過有效的跨文化管理，加強文化整合，推動本土化戰(zhàn)略落地。文化融合模式可以將具有不同特點和功能的文化，經(jīng)過協(xié)調(diào)、修正、改鑄、整合，形成新的文化體系，更好地發(fā)揮競爭優(yōu)勢，適應(yīng)企業(yè)迅速發(fā)展的需要。公司進行了積極嘗試，比如積極尊重并適應(yīng)當?shù)氐娜宋膫鹘y(tǒng)、文化習(xí)俗，讓項目屬地認識到投資項目對本地經(jīng)濟發(fā)展的重大意義，感受到中方在注重生態(tài)環(huán)保、改善本地民生等方面的誠意和有效措施，感受到中國人民善良、寬容、友好等美德，為投資項目建設(shè)和運營創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，贏得當?shù)卣兔癖姷闹С帧?/p>

海外全產(chǎn)業(yè)鏈一體化投資項目跨文化管理的主要做法

融匯全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，夯實跨文化管理的堅強基石

堅持國家站位，踐行“一帶一路”。一是堅持戰(zhàn)略引導(dǎo)。公司積極響應(yīng)國家“走出去”戰(zhàn)略、“一帶一路”倡議和中國電建國際優(yōu)先戰(zhàn)略，加強頂層設(shè)計，突出戰(zhàn)略引領(lǐng)，確立了“全球綠色清潔能源的優(yōu)質(zhì)開發(fā)者，項目屬地經(jīng)濟社會的責任分擔者，中外多元文化融合的積極推動者”的戰(zhàn)略定位，精心制訂了《中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（2015～2025）》，重點提出布局全球8+10+12國別市場，其中一類核心國別市場全部圍繞“一帶一路”進行布局，老撾市場則是重點投資市場。二是借助高層推進。公司充分利用國家領(lǐng)導(dǎo)人高層互訪的影響力和國家的政策支持，為老撾市場投資項目提速。公司先后成功投資開發(fā)了南俄5水電站、老撾水泥廠，并以“一庫七級”的模式開發(fā)南歐江水電能源。2015年8月31日，在中國國家主席習(xí)近平和原老撾國家主席朱馬利的見證下，南歐江流域梯級水電站項目《特許經(jīng)營協(xié)議》和《購電協(xié)議》簽署；2016年9月8日，在中國國家總理李克強和老撾國家總理通倫的見證下，該項目二期《貸款協(xié)議》成功簽署，有力推動了海外投資項目的進展。

集成優(yōu)勢資源，實現(xiàn)“編隊出?！薄Ｒ皇谴罱ㄈa(chǎn)業(yè)鏈一體化平臺。公司以投資為龍頭，充分利用中國電建旗下資源優(yōu)勢，集成投資、規(guī)劃、設(shè)計、施工、制造、安裝、運營、維護等企業(yè)，推動全產(chǎn)業(yè)鏈一體化“走出去”。這種模式發(fā)揮了各參建單位的優(yōu)勢。通過投資決策、項目融資和資產(chǎn)整合等高效運作，業(yè)主單位能夠保證建設(shè)各方利潤最大化和效益最大化，帶動集團內(nèi)部設(shè)計、施工、制造、監(jiān)理等業(yè)務(wù)的海外拓展和整體升級發(fā)展。同時，各方通過最大可能地優(yōu)化設(shè)計和施工方案，從而提高建設(shè)效率，縮短建設(shè)周期，節(jié)省投資，實現(xiàn)提前發(fā)電目標。二是分享先進技術(shù)建設(shè)“精品”。公司積極幫助老撾政府對當?shù)厮娰Y源開發(fā)進行統(tǒng)籌規(guī)劃、科學(xué)設(shè)計，創(chuàng)造性地提出了老撾南歐江項目一庫七級、分兩期開發(fā)的設(shè)想，通過全周期的環(huán)保管理和移民生計布局，對當?shù)厣鷳B(tài)進行了最大程度的保護和改善，得到了老撾政府的高度認可。電站建設(shè)運營采用中國技術(shù)和中國標準，目前一期3座電站全部投產(chǎn)發(fā)電，發(fā)電量超過8億千瓦時，同時有效帶動了國產(chǎn)設(shè)備“走出去”，一期工程累計出口設(shè)備334臺套，項目設(shè)備國產(chǎn)化率達到95%。

爭取政策支持，做到“穩(wěn)健經(jīng)營”。一是用好相關(guān)優(yōu)惠政策。南歐江流域梯級電站項目是中資公司在老撾唯一獲得全流域整體規(guī)劃和投資開發(fā)的水電項目，項目獲得了國家政策的大力支持。發(fā)改委和商務(wù)部均對項目核準或備案流程進行了簡化，根據(jù)國家發(fā)展改革委第9號令，總投資10億美元以下的項目無須進行核準，只需完成發(fā)改委備案程序，此項政策簡化了項目報批程序，也為企業(yè)節(jié)省了寶貴時間，加快了項目融資進程。二是獲得老方政策支持。該項目地處老撾北部山區(qū)，這個區(qū)域也是電力極為缺乏、人民生活較為貧困的地區(qū)，該項目的實施有利于解決北部地區(qū)缺電的現(xiàn)實和助力當?shù)孛撠毎l(fā)展，公司通過宣傳項目的重要意義，贏得了老撾政府的高度重視。老撾政府能礦部、自然資源環(huán)境部、財政部、投資計劃部、海關(guān)等機構(gòu)對該項目給予了大力支持，從免稅清單、移民環(huán)境協(xié)調(diào)、項目實施中系列資格審查審批事項給予了大力幫助和現(xiàn)場指導(dǎo)。三是爭取相關(guān)產(chǎn)業(yè)支持。中國出口信用保險公司為中資企業(yè)開展海外投資業(yè)務(wù)保駕護航，為“一帶一路”重點國別項目提供優(yōu)惠的保險費率，降低了企業(yè)的融資成本和運營成本，提振了企業(yè)“走出去”的堅定信心。該項目也被國家開發(fā)銀行納入“東盟基礎(chǔ)設(shè)施專項貸款”一攬子開發(fā)計劃，對融資行的貸前審批提供了便利，降低了融資成本。目前，公司在老撾建設(shè)及運營項目總投資超過30多億美元。2016年已完水電項目投資約13億美元，已完裝機66萬千瓦，即將開工建設(shè)項目裝機73萬千瓦。到2020年，裝機總量將達到140萬千瓦，年平均發(fā)電量55億千瓦時。

公司在老撾當?shù)赝顿Y的水泥廠

融通特色經(jīng)營模式，激發(fā)跨文化管理的內(nèi)生動力

注重生態(tài)環(huán)保，贏得國際認可。一是優(yōu)化設(shè)計推動綠色發(fā)展。公司堅持科學(xué)開發(fā)、綠色發(fā)展的理念，十分注重全周期的環(huán)保管理和移民生計布局，通過“一庫七級”的最優(yōu)設(shè)計，土石方開挖量小，最大減小了工程施工對環(huán)境的影響，以最小的環(huán)境影響，合理開發(fā)利用水能資源，對當?shù)厣鷳B(tài)進行了最大程度的保護和改善，取得最大的政治、經(jīng)濟、社會、環(huán)境等綜合效益。二是“就高原則”落實環(huán)保標準。項目根據(jù)CA協(xié)議和政府移民委要求，加倍重視環(huán)境保護、專項治理及施工占地的環(huán)境恢復(fù)工作，按照“就高原則”執(zhí)行環(huán)保標準，得到了老撾政府和地方的高度認可，同時與老撾政府建立常態(tài)化的協(xié)調(diào)會溝通機制，加強流域植被保護宣傳，減少上游燒荒和植被砍伐，共同保護、建設(shè)南歐江。三是加強過程管控建設(shè)綠色電站。公司成立了安全環(huán)境部、HSE辦公室，電站設(shè)置了安全環(huán)保工作部由專人落實，執(zhí)行CA協(xié)議的環(huán)保標準，對接政府自然資源與環(huán)保管理部門，定期召開聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)會，組織制定環(huán)保工作方案及工作制度，督促參建方落實環(huán)保措施，加大了項目現(xiàn)場檢查和專項治理力度，從技術(shù)上考慮環(huán)保設(shè)計和環(huán)保設(shè)備裝置，減少和有效消除揚塵、噪音等對項目周邊及社區(qū)的影響。

創(chuàng)新管理，服務(wù)老撾能源戰(zhàn)略。南歐江流域梯級水電項目建成后，作為老撾北部電網(wǎng)的穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)電源，有效促進老撾北部地區(qū)電網(wǎng)建設(shè)升級和推動南北輸送互聯(lián)，滿足老撾本土電力市場消納并助力老撾電力出口創(chuàng)匯和電力區(qū)域一體化進程，為老撾建成“東南亞蓄電池”戰(zhàn)略目標提供重要電源支撐。一是管控覆蓋項目全生命周期。在老撾的投資項目實施過程中，公司推行投資、設(shè)計、施工、運營“四位一體”管理模式，旨在打通從投資、融資、建設(shè)管理到資產(chǎn)運營整條產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)對項目全生命周期、全產(chǎn)業(yè)鏈的掌控。在老撾南歐江一期項目，公司從項目前期工作開始，努力將暢通的產(chǎn)業(yè)鏈，轉(zhuǎn)化為推進合作共贏的價值鏈，追求水電開發(fā)項目的高附加值環(huán)節(jié)。二是資源共享提升效率。公司在投資項目中集成中國電建的優(yōu)勢資源參與各個環(huán)節(jié)，參建各方不僅要服從傳統(tǒng)模式中的合同約束，更要考慮來自集團層面的行政調(diào)控。各單位之間可實現(xiàn)信息共享、資源共享，有效降低經(jīng)營成本，實現(xiàn)建設(shè)各方利潤和效益最大化。三是推行“建管結(jié)合、無縫銜接”模式。運管隊伍提前介入機組安裝調(diào)試、上網(wǎng)協(xié)調(diào)、移民環(huán)境等各項工作，并設(shè)置“五部三站一中心”的組織管理模式，確保各級電站持續(xù)安全運行。

海納百川，打造復(fù)合人才團隊。一是抓好“四個環(huán)節(jié)”培育人才。項目公司堅持人盡其才、才盡其用、人崗匹配，建設(shè)良好人才文化理念。通過抓好引進、培訓(xùn)、使用和交流環(huán)節(jié)，建立了科學(xué)合理的人才培育體系，招聘了大量老撾籍員工；一批在南歐江一期項目建設(shè)中成長起來的老撾籍員工，被交流到二期工程，繼續(xù)發(fā)揮更大的作用。二是“平衡計分卡”激發(fā)員工動力。項目公司嚴格執(zhí)行公司的多維度多要素全面績效考核體系；并將平衡計分卡作為績效考核主要評價體系，通過設(shè)立經(jīng)濟財務(wù)、履職情況、部門管理、綜合評價等4個維度指標，實施360度綜合考核。三是“星級員工”彰顯示范效應(yīng)。項目公司每月評選2名業(yè)績突出的普通中外員工，授予“星級員工”稱號，艾里克等多名老撾籍員工因為工作業(yè)績出色獲此殊榮，增強了外籍員工的歸屬感。

融合中外多元文化，突出跨文化管理的核心作用

本土化戰(zhàn)略打造發(fā)展共同體。一是采用股份制投資模式。在南歐江一期項目開發(fā)之初，公司與老撾國家電力公司（EDL）合作，按照85%和15%的股比，共同注冊成立了屬地化的老撾南歐江項目公司。并聘請老撾當?shù)胤膳c融資風(fēng)險顧問、技術(shù)咨詢專家為經(jīng)營管理提供技術(shù)指導(dǎo)和服務(wù)，一方面促進了項目管理有效融入老撾當?shù)厣鐣?，另一方面也避免了與當?shù)毓蓶|的內(nèi)部糾紛。二是積極聘用當?shù)貑T工。目前，南歐江一期項目員工屬地化比率達到了41%，老撾水泥廠員工屬地化比率甚至達到80%以上，不少老撾當?shù)貎?yōu)秀員工已走上副經(jīng)理等高管崗位。項目建設(shè)高峰期聘用老撾員工1 800人，為老撾當?shù)匕傩仗峁┝舜罅康木蜆I(yè)機會。三是實行資源本土化。在工程規(guī)劃設(shè)計上充分利用屬地資源，如考慮移民村采用鋼筋混凝土框架房屋，鋼筋、水泥均要從外國進口，造價很高，受材料進口時長與雨季不利施工影響，無法滿足按期遷出移民要求，南歐江項目公司優(yōu)化采用了老撾通用的預(yù)制混凝土柱木結(jié)構(gòu)吊腳樓房屋，就地采購豐富的木材資源，既節(jié)資又確保了施工進度。四是加強中老企業(yè)合作。公司積極與老撾當?shù)仄髽I(yè)開展合作，將移民工程建設(shè)、庫區(qū)清理、環(huán)境監(jiān)測評價、律師咨詢、安保等工作授予當?shù)仄髽I(yè)組織實施，已簽訂合同3 000多萬美元，為老撾培養(yǎng)了大批專業(yè)技術(shù)人才，促進了當?shù)仄髽I(yè)的快速發(fā)展。

履行社會責任，塑造央企品牌。一是致力改善當?shù)孛裆Ｄ蠚W江流域項目7個梯級水電站建成后，裝機容量占到目前老撾電力總裝機的39%，為老撾提供穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的清潔能源，有效緩解老撾缺電的局面；項目公司還為庫區(qū)移民修建了寬敞明亮、設(shè)施齊全的移民村，30多個村莊的居住條件得到了改善。開展了生計恢復(fù)工程，通過項目扶持、技術(shù)援助、聯(lián)合發(fā)展等方式，拉動老撾當?shù)亟煌ㄟ\輸、包裝制品、建材銷售、工程建設(shè)、進口貿(mào)易等多個行業(yè)的發(fā)展，當?shù)鼐用竦募彝ナ杖朊黠@提高。二是傾心社會公益事業(yè)。公司從加強基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、改善公共設(shè)施條件、贊助社會公益活動等多方面入手，全面推進社會責任工作。南歐江項目公司累計為當?shù)匦藿斯?50公里、橋13座、涵10余座，學(xué)校11座，寺廟7座，架設(shè)輸變電線路150公里，供水管路100公里；為老撾政府辦公、節(jié)日、文體教衛(wèi)宗等活動實施系列捐贈，得到了當?shù)卣兔癖姷母叨仍u價。

加強文化融合，講好中國故事。一是培育傳播海投文化。圍繞品質(zhì)型、效益型、活力型“三型海投”建設(shè)，公司精心培育以“海文化”為核心的海投文化，制訂了文化建設(shè)規(guī)劃、管理細則和評價內(nèi)容，編印了企業(yè)文化手冊、宣傳畫冊。加強載體建設(shè)，開展了“唱響主旋律、共圓海投夢”“文化建設(shè)年”等主題活動，得到中方和外籍員工的充分認同和積極響應(yīng)。二是注重講好中國故事。堅持國家站位，抓住“三個吻合”的突出特征，即：項目實施與欠發(fā)達國家綠色發(fā)展主流相吻合，與“一帶一路”國家戰(zhàn)略相吻合，與國家商業(yè)模式創(chuàng)新的要求相吻合，通過建機制、搭平臺、選載體，融通話語體系，注重講好中國電建故事，特別是外籍員工的故事，不斷增強海外輿論話語權(quán)。先后策劃了《情系南歐江的碧水藍天》等一系列主題報道，創(chuàng)作了《艾里克的中國夢》等一系列中老文化融合的故事，有效傳播了中國電建好聲音。三是抓住時機借機求顯。充分利用中外國家領(lǐng)導(dǎo)見證簽約、重要領(lǐng)導(dǎo)使團高訪、開工慶典、投產(chǎn)發(fā)電等重大事件，提前進行專題策劃，提升外宣效果。公司針對老撾南歐江梯級電站項目組織了“3+N”專題宣傳，即完成了一本畫冊《大美南歐江》、一本《施工管理與技術(shù)專輯》、一部紀錄片《情滿南歐江》，外加N篇通訊報道。公司以首機發(fā)電為契機，在慶典儀式上進行投放，同時組織人民日報、新華社、中新社等媒體記者前往現(xiàn)場采訪。先后在主流媒體刊發(fā)長篇通訊報道20余篇次；刊發(fā)各類消息報道60余篇次，同時被人民網(wǎng)、央視網(wǎng)、國資委官網(wǎng)等轉(zhuǎn)載3萬余次，取得了良好的宣傳效果。

海外全產(chǎn)業(yè)鏈一體化投資項目跨文化管理的幾點啟示

融于海外戰(zhàn)略。海外戰(zhàn)略是企業(yè)“走出去”發(fā)展的戰(zhàn)術(shù)依據(jù)和基本綱領(lǐng)。要在研究海外戰(zhàn)略時將跨文化管理納入同研究、同部署、同實踐、同落實，做好頂層設(shè)計和規(guī)劃引導(dǎo)，從戰(zhàn)略角度對跨文化管理進行總體布局，明確管理思想、具體目標、基本路徑和實施措施。

納入管理體系。管理體系是企業(yè)運行的基礎(chǔ)和保障，其適宜性、科學(xué)性、有效性對推進戰(zhàn)略目標具有重要意義。要將跨文化管理納入海外業(yè)務(wù)管理體系，在工作標準、業(yè)務(wù)流程、制度體系中予以充分體現(xiàn)。

堅持人本理念?？缥幕芾淼暮诵模菍χ型舛嘣幕木A進行融匯和貫通，從東方和西方的文化中吸取一切有益內(nèi)容，追求卓越，自我完善，通過文化引導(dǎo)員工盡己所能圍繞企業(yè)發(fā)展目標而奮斗。要把人的因素擺在第一位，平等對待每一名中外員工，深入實施人文關(guān)懷并固化成長效制度。

融合當?shù)匚幕?。跨文化管理是企業(yè)全球化經(jīng)營的必然趨勢，加速推進企業(yè)的本土化進程，是跨文化管理的重要內(nèi)容。要注重通過多種載體推進中外多元文化的融合，中外雙方互相尊重、理解和支持；通過跨文化管理，推動企業(yè)同當?shù)卣畽C構(gòu)、員工個人間建立互動，實現(xiàn)企業(yè)文化與當?shù)匚幕o密融合。

加強載體建設(shè)。結(jié)合項目所在國所在地情況和本企業(yè)特點，不斷豐富跨文化管理的載體，以宣傳制品、文化書籍、網(wǎng)站微信等為陣地，通過組織培育、文體活動、座談交流、主題研討等形式，發(fā)揮跨國經(jīng)營具有的跨文化優(yōu)勢，進行文化整合創(chuàng)新，相互接觸、交流、吸收、滲透，繼而融為一體，形成新的具有跨文化特色的企業(yè)文化。