戴岳 王青燕

【摘要】目的： 探討“專人專管”、 “小組制管理”、“競聘式小組制管理”這三種一線護士參與的科室管理形式對促進護士建言行為的影響。 方法： 該研究回顧性分析我院急診科2015年3月—2017年12月采用“專人專管”、 “小組制管理”、“競聘式小組制管理”，并運用一定的激勵機制后，對科室一線護士及四位擔(dān)任組長的骨干護士提出的科室建設(shè)性建議進行收集整理，并對相關(guān)數(shù)據(jù)進行分析。 結(jié)果： “專人專管”模式下護士的建言參與率為29.41%，“小組制管理”模式下護士的建言參與率為63.16%、“競聘式小組制管理”模式下護士的建言參與率為93.75%。擔(dān)任小組長的四個骨干護士提出的建設(shè)性建議數(shù)，在“專人專管”模式下為30.77%，在“小組制管理”模式下為72%，在“競聘式小組制管理”模式下為65.91%。 結(jié)論： 運用三種護士參與科室管理的模式，“競聘式小組制管理”相較于其他兩種管理模式而言更具優(yōu)勢。

【關(guān)鍵詞】 全員參與式管理;領(lǐng)導(dǎo)方式;建言行為

[Key words]? Full participation management; Leadership style ; making suggestion behavior

【中圖分類號】R446.1????? 【文獻標識碼】A???? 【文章編號】2095-6851（2018）12-123-01

我科于2015年3月—2017年12月分別采用“專人專管”，“小組制管理”，“競聘式小組制管理”三種一線護理人員參與科室管理的模式，護士長對參與的所有護士給予一定的激勵機制及積極的誘導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)普通護理人員及科內(nèi)骨干護士的建言行為都有了極大的提高，調(diào)動了護士工作的積極性[1]，是對眾多關(guān)于“建言行為”理論性研究的具體實踐，現(xiàn)報道如下。

1 對象與方法

1.1 研究對象

本研究為回顧性分析。我科于2015年3月—2016年2月全科護理人員以“專人專管”的模式參與科室事務(wù)管理，科內(nèi)護士17人，擁有建言行為的人數(shù)為5人，參與率為29.41%，在此期間共收集護士關(guān)于科室建設(shè)性建議13條，其中四名骨干護士的建議數(shù)為4條，占所有建議數(shù)的比例為30.77%。于2016年3月—2017年5月全科護理人員以“小組制管理”模式參與科室事務(wù)管理，本年度護士流動性較大，派遣護士合同到期，離職入職人員較多，科內(nèi)護士19人，擁有建言行為的護士12人，參與率為63.16%，在此期間共收集關(guān)于科室的建設(shè)性建議25條，其中四名任組長的骨干護士的建議數(shù)為18條，占所有建議數(shù)的比例為72%。于2017年6月—12月全科護理人員以“競聘式小組制管理”的模式參與科室事務(wù)的管理，科內(nèi)護士16人，未進組的護士4人。此期間擁有建言行為的護士15人，參與率為93.75%，在此期間共收集關(guān)于科室的建設(shè)性建議44條，其中四名任組長的骨干護士的建議數(shù)為29條，占所有建議數(shù)的比例為65.91%。在此三個時間段，護理人員的職稱、學(xué)歷、年齡、工齡沒有統(tǒng)計學(xué)意義，具有可比性。

1.2 方法

1.2.1 在2015年3月—2016年2月“專人專管”模式期間，根據(jù)科內(nèi)護士平時的工作情況、能力及性格特點，將科內(nèi)事務(wù)分配到每個人來管理，例如：工作經(jīng)驗豐富，理論知識扎實的高年資護士承擔(dān)護理文書的日常質(zhì)控、低年資護士的理論及技能考核、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)等工作;動手能力強的護士管理科內(nèi)的儀器設(shè)備的日常檢測及維護工作;工作認真的低年資護士負責(zé)日常表單的復(fù)印、添加及整理工作。在此參與管理模式實施期間，一線護士的責(zé)任感增加，調(diào)動了大家參與的積極性。

1.2.2 在“專人專管”管理模式期間，在護理部及護士長檢查過程中發(fā)現(xiàn)了一些問題及不足，多是由于參與管理的護士班次、時間，個人能力不足等的原因，故于2016年3月—2017年5月對管理模式進行調(diào)整，采用“小組制管理”模式，將科內(nèi)所有護士分為四個小組，安排科內(nèi)四個骨干護士為組長，“小組一”管理院感、危險化學(xué)品、不良事件等相關(guān)事務(wù);“小組二”管理護理文書及危重癥患者管理;“小組三”管理醫(yī)療設(shè)備、藥品及耗材等物資;“小組四”管理科內(nèi)人員理論及技能的實際操作、考核及學(xué)習(xí)等內(nèi)容。在此參與管理模式期間，骨干護士能力得到了鍛煉和提高，增加了護理人員之間的互動和溝通，避免了由于休假等原因造成的所負責(zé)的事務(wù)無人管理的情況。

1.2.3 “小組制管理”模式是全體護士以組為單位參與科室事務(wù)的管理，在此過程中出現(xiàn)了有些護士只享受獎勵部分的獎金，不付出勞動。于2017年6月—2017年12月將管理模式調(diào)整為“競聘式小組制管理”，組長暫時不變，組員進組需要參加關(guān)于科內(nèi)事務(wù)相關(guān)內(nèi)容的考試，考試合格后組員與組長雙向選擇進入哪個組，參加科室事務(wù)管理工作主動性不強，能力較差的護士就無法參與到科室管理之中來。在這三種模式實施期間，將科內(nèi)獎金拿出一定的比例，對于參與到科室管理中的護士不考慮職稱、工齡、學(xué)歷等因素，給予相同的獎金分配。對于不參與科室事務(wù)管理的護士，則不享受這部分獎金。

在每種管理模式實施前，對科內(nèi)的護士進行統(tǒng)一的開會，部署相應(yīng)的職責(zé)和工作范疇，并說明獎勵和扣罰原則;鼓勵全體護士對于管理過程中發(fā)現(xiàn)的問題及現(xiàn)行規(guī)定、制度的不足之處暢所欲言，積極提出改進措施及方法，并及時反饋到護士長或小組長處，護士長及小組長對收集到的建議及意見每月進行歸納總結(jié)，對于科室建設(shè)有意義的建議及意見進一步形成科室的表單及科內(nèi)制度。

1.3 數(shù)據(jù)處理

應(yīng)用SPSS20軟件進行數(shù)據(jù)處理，計數(shù)資料采用x2檢驗;以P<0.05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

2 結(jié)果

三種管理模式在護士的建言行為參與率方面，“競聘式小組制管理模式”優(yōu)于“小組制管理模式”，優(yōu)于“專人專管”，三種管理方式的比較及兩組間的比較均具有統(tǒng)計學(xué)意義，（P<0.05）。在骨干護士的建言行為方面，“競聘式小組制管理模式”優(yōu)于“專人專管”，“小組制管理模式”優(yōu)于“競聘式小組制管理模式”。三組間的比較具有統(tǒng)計學(xué)意義，組間比較“小組制管理”模式與“競聘式小組制管理”模式比較沒有統(tǒng)計學(xué)意義（P>0.05），另外兩組間的比較具有統(tǒng)計學(xué)的意義，（P<0.05）。見表一，表二。

3 討論

3.1 以“競聘式小組制管理”模式讓護士參與科室管理，有利于提高護士的建言行為

應(yīng)用“競聘式小組制管理”模式，一線護理人員的工作主動性提高了，建言行為的參與率由“專人專管”模式的29.41%提高到現(xiàn)在的93.75%。如果護士常常對組織的隱患保持沉默態(tài)度，將可能帶來護理醫(yī)療安全事故、團隊沖突以及降低護理組織的效率等嚴重后果[2]。“競聘式小組制管理”模式很好的調(diào)動了全員的積極性，是可以作為護士長的一種管理手段來提高護士的建言行為的。在日常工作中，護士參與科室的管理，積極的建言，形成了很好的科室氛圍，個人參與管理，體會深，感同身受，容易接受建議，對別人的建議更容易付諸行動。需要注意的是，護士長在對護士提出的建設(shè)性建議處理過程中，對于涉及到其他護士的不良行為時，注意對建言護士的保護，避免引起相互間的矛盾[3]。

3.2 “競聘式小組織管理”模式下骨干護士的建設(shè)性建議數(shù)量明顯增加

在“專人專管”、“小組制管理”、“競聘式小組制管理”這三種管理模式下，骨干護士的建設(shè)性建議數(shù)量明顯增加; 對于其占建議總數(shù)的比例，兩種分組的管理方式較“專人專管”的管理方式的比例有所增加，但“競聘式小組制管理”較“小組制管理”的方式有所下降，考慮是因為競聘進組的方式調(diào)動了全員的積極性，促進了所有護士的建言行為。骨干護士任組長，建言行為得到了明顯的促進，建設(shè)性建議數(shù)量的增加，是個人管理能力的一種體現(xiàn)。職業(yè)成長主要是由職業(yè)目標進展、職業(yè)能力發(fā)展、晉升速度和報酬增長四個因子組成。員工的建言行為是員工職業(yè)成長的一個重要保障[4-5]。我院自實行護士長公開競聘以來，我科先后經(jīng)歷四任護士長，三任護士長都是其他科室護士競聘后來我科任職，只有最后一任護士長是本科護士經(jīng)過公開競聘任職。通過骨干護士任組長，帶領(lǐng)一個小團隊參與科室某一部分事務(wù)的管理后，使骨干護士的個人能力及管理能力都有了大幅度的提高[6]，在2018年3月的護士長公開競聘期間，我科4名護士自愿的參與了護士長公開競聘，其中1人為原科室護士長，2名為任組長的骨干護士，1人為小組內(nèi)組員護士。競聘結(jié)果為2人任職，另外兩人進入院護理管理人才庫。骨干護士任組長的小組制管理方式在護理人才培養(yǎng)方面有一定的意義。護士長在對小組長授權(quán)的同時要秉持著“放權(quán)不放任”的原則。同時，對于其提出的建議，給予更深一步的拓展，鼓勵她們對所提出的建議制定更進一步的落實方案及措施，不斷提高骨干護士的管理水平，培養(yǎng)管理方面的人才[7]?！案偲甘叫〗M制管理”的優(yōu)勢還體現(xiàn)在護理質(zhì)量控制方面，本研究我們沒有涉及到此方面內(nèi)容，在另外的一篇研究中我們會做相關(guān)的報道。本研究沒有涉及到護理人員對不同管理模式的滿意度，護士對個人所提的建設(shè)性建議所形成表單、制度、規(guī)定、流程等的依從性這兩方面的探討，可以做更進一步的分析。

4 小結(jié)

“競聘式小組制管理”這種護士參與的管理模式促進了建言行為及護理人才的培養(yǎng)。這種管理模式可以在實際工作中進一步推廣，我科在運用過程中給四個小組分別起了四個名字：“督導(dǎo)組”，“學(xué)習(xí)組”，“文件組”，“物資組”，名字可以是分管項目中相對重要的內(nèi)容，也可以是分管項目的概括性總結(jié)[8-9]。對于組長也不必長期固定，組長的適時輪換，會避免個人短板，以便培養(yǎng)全能型人才。

參考文獻：

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