沈洪林（上?，F(xiàn)代建筑裝飾環(huán)境設(shè)計研究院有限公司,上海 200041 )

EPC(Engineering Procurement Construction)項目管理是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度進行負責。

1 EPC項目在管理上存在的優(yōu)勢

1.1 提升項目管理效率

通常 EPC 項目工程的施工建設(shè)環(huán)節(jié)相對較多，加上工程設(shè)計與采購、試運行等項目管理內(nèi)容，總承包項目在管理方面需要關(guān)注的關(guān)鍵環(huán)節(jié)太多，且相對復雜[1]。傳統(tǒng)項目承包管理過程中主要是將工程施工作為管理重點，對于項目設(shè)計重視程度不夠，因此常常會出現(xiàn)設(shè)計方案與施工要求不符，建設(shè)單位在技術(shù)專業(yè)性與管理科學性方面存在缺陷等問題。而將設(shè)計作為總承包項目的龍頭就可以將項目施工前的設(shè)計、施工中的方案調(diào)整等工作交由設(shè)計單位重點完成，大大降低了項目施工中設(shè)計與要求不符情況的概率[2]，同時依據(jù)設(shè)計技術(shù)方案編制的工程技術(shù)管理、造價管理規(guī)范都可以更加貼近工程實際，使工程項目管理效率得到提升。

1.2 更易發(fā)揮人才優(yōu)勢

設(shè)計單位牽頭在總承包項目管理中，提高了設(shè)計單位的能動性與自主性，使得設(shè)計人員能夠真正從項目管理責任出發(fā)，對項目現(xiàn)場情況、項目施工要求進行深入了解，從而不斷提升設(shè)計的科學性、針對性。作為技術(shù)性單位，大多擁有非常完備的設(shè)計人才管理與提升管理制度，這也就使得設(shè)計機構(gòu)在設(shè)計人才隊伍建設(shè)方面比一般的建筑單位走得更遠。如果將工程項目總承包管理的牽頭任務(wù)落實在設(shè)計單位身上就可以真正發(fā)揮設(shè)計團隊的人才優(yōu)勢，而降低創(chuàng)意低下、與業(yè)主要求不符的設(shè)計方案出現(xiàn)的幾率。而如果施工單位作為牽頭公司，設(shè)計階段就會被弱化，工程設(shè)計通常就變成了根據(jù)項目要求進行經(jīng)驗設(shè)計的過程，后期施工中發(fā)生技術(shù)問題牽頭的施工單位又要與設(shè)計機構(gòu)溝通解決，增加了管理難度也使項目建設(shè)質(zhì)量難以得到提升。

1.3 質(zhì)量管理效果更好

將設(shè)計單位作為牽頭機構(gòu)的總承包項目管理較傳統(tǒng)承包項目的管理來講多了兩個質(zhì)量保障[3]：其一是設(shè)計單位在設(shè)計方案完成之后會對材料供應商進行嚴格的技術(shù)審核，而采購部門會根據(jù)設(shè)計圖紙在技術(shù)審核后才展開材料與設(shè)備的采購與質(zhì)量檢測工作，這樣就增加了設(shè)計方案的審核程序，為設(shè)計更具科學性提供了條件，也加強了設(shè)計與采購的聯(lián)系，提升了建筑材料應用的合理性；其二是設(shè)計單位作為牽頭機構(gòu)，在施工階段要參與技術(shù)指導，如發(fā)生設(shè)計方案無法滿足施工需要的情況，設(shè)計單位就會參與工程施工方案變更的決定分析，對施工方案變更后的質(zhì)量、造價、安全管理負責，這對于工程項目建設(shè)質(zhì)量的提升無疑又增添了一個保障。

2 EPC項目管理的優(yōu)化策略

2.1 促使設(shè)計單位積極發(fā)揮工作能動性

由于在 EPC 項目管理中處于牽頭地位[4]，設(shè)計單位就不會秉持傳統(tǒng)的設(shè)計觀念，而是在設(shè)計中兼顧工程造價管理、在施工中提供設(shè)計方案技術(shù)支持等，這樣大大提升了設(shè)計單位在總承包項目管理中的能動作用，使設(shè)計單位在進行限額設(shè)計方面做到設(shè)計全過程貫徹，在設(shè)計中工作人員更加關(guān)注工程成本。從設(shè)計之初的可行性研究到最終設(shè)計圖紙定稿都需要對工程各環(huán)節(jié)進行造價計算，將項目造價管理前置到與設(shè)計同步。同時由于設(shè)計單位牽頭，設(shè)計單位就要對項目管理進行統(tǒng)籌，這就增強了設(shè)計人員的責任意識，使得他們真正對項目負責，不再懈怠。

2.2 設(shè)計單位要抓緊優(yōu)化人才管理

很多設(shè)計單位由于體量較小，在復合型人才隊伍構(gòu)建方面并沒有投入太多精力，在推行以設(shè)計牽頭的總承包模式時就很難對施工技術(shù)組織、國家相應法規(guī)、材料采購知識等進行掌握和應用，使得設(shè)計單位的龍頭作用發(fā)揮不出來。因此，設(shè)計單位要抓緊機遇進行轉(zhuǎn)型，打造復合型人才隊伍，通過培訓等方式強化設(shè)計團隊的綜合能力，為設(shè)計牽頭的項目管理提供技術(shù)支持[5]。

2.3 進行嚴格的合同管理

首先作為牽頭單位，設(shè)計機構(gòu)要對總承包來的項目進行科學的標段劃分，并盡量保證合同范圍和責任劃分的詳細、科學。在合同簽署后，要對各相關(guān)單位進行召集進行合同交底工作，同時通過探討對遺漏和分歧導致的界面模糊等應進一步明確，做好約談記錄，作為該合同的補充協(xié)議[6]；其次，簽訂合同時不要為了能夠中標、承包工程而對實踐情況和價格風險視而不見，在合同中須明確約定材料、人工價格的調(diào)整條件和方法，包括變更計價方式和優(yōu)先順序及確認時間；再次，在合同中必須針對項目的設(shè)備、材料框架協(xié)議及名單品牌價格做好限制，不能隨便迎合業(yè)主進行變更，這樣會加大承包單位的資金風險；第四，在總承包企業(yè)進行投標報價之前必須做好市場調(diào)研工作，以保證投標活動在綜合考慮經(jīng)濟狀況、供求情況、價格數(shù)據(jù)、稅收法律法規(guī)等的條件下進行，這對于總承包單位對風險的估計與防御有利；最后，在進行招投標合同談判的過程中盡量在合理范圍內(nèi)與業(yè)主分攤風險，而在工程采購與施工等階段可以通過合同與保險等方式將風險轉(zhuǎn)嫁給施工分包公司、供貨商或者保險公司。

3 結(jié) 語

總之，將設(shè)計作為龍頭的 EPC 工程在管理中必然遇到前期設(shè)計任務(wù)重、設(shè)計審核標準高等情況，因此在設(shè)計階段做好人才優(yōu)化管理是非常必要的，同時由于 EPC 項目的建設(shè)單位要對整個工程項目全過程進行高效管理，在項目管理制度的系統(tǒng)化、標準化方面就需要進行調(diào)整，針對項目特點編制相應的全過程管理制度與標準是項目管理的基礎(chǔ)，在設(shè)計方案完成時就要對管理框架進行完善。