李世鋒

(江西萬年青水泥股份有限公司,江西 南昌 330001)

1 問題的提出

1.1 生產(chǎn)組織管理模式現(xiàn)狀

按照水泥企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì),一條完整的“兩磨一燒”水泥生產(chǎn)線,用工人數(shù)通常為350人左右。近年來,萬年青水泥公司多家企業(yè)通過滾動(dòng)式定員定崗,人力資源配置得到持續(xù)優(yōu)化,勞動(dòng)生產(chǎn)率明顯提高,但與行業(yè)先進(jìn)企業(yè)相比,公司目前較為普遍的以定點(diǎn)崗位工為主的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)人員的配置模式顯得較為落后,難以滿足現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展需要。

公司生產(chǎn)管理模式是以生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)、工藝質(zhì)量把控和設(shè)備高效運(yùn)轉(zhuǎn)為核心,綜合運(yùn)用技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、行政等管理手段,來促進(jìn)水泥生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要是按照生產(chǎn)工藝、質(zhì)量監(jiān)管和技術(shù)支持等職能來進(jìn)行設(shè)置的,一般設(shè)置為原料車間、熟料車間、水泥車間、生產(chǎn)品質(zhì)部和技術(shù)部。

1.2 生產(chǎn)管理模式存在的問題

(1)生產(chǎn)管理模式設(shè)置層次多,缺乏彈性。生產(chǎn)部門設(shè)置了部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)、部長(zhǎng)助理(或車間主任、副主任、主任助理)、大班長(zhǎng)、組長(zhǎng)、崗位工等,層層傳導(dǎo)影響工作效率,相互扯皮推諉的狀況屢見不鮮。再加上整條生產(chǎn)線被分割成原料、熟料和水泥多個(gè)工段部門,各自為政的現(xiàn)象無法避免,不利于生產(chǎn)車間之間生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)和合作。

(2)生產(chǎn)組織系統(tǒng)性和全盤性還不夠,需要加強(qiáng)。生產(chǎn)各部門主要是工藝、工序管理和崗位工的“點(diǎn)”管理,沒有大巡檢的“線”管理,有些難點(diǎn)問題不能得到快速、有效和系統(tǒng)的解決,大盤意識(shí)不夠。

(3)生產(chǎn)線職工的專業(yè)知識(shí)、技能水平較為單一。一專多能的專業(yè)技術(shù)人才少之又少,大部分人員的工作屬于反應(yīng)性階段,缺乏主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

2 變革的嘗試

(1)組織架構(gòu)扁平化,減少管理層級(jí)。按照管理過程化、組織扁平化、職能綜合化的原則,著力推行“大部制”、“大巡檢”、“大維保”。贛州萬年青羅坳廠率先在省內(nèi)實(shí)行大部制改革,撤銷生產(chǎn)品質(zhì)部、技術(shù)部、原料車間、熟料車間、水泥車間等5個(gè)生產(chǎn)管理部門,合并設(shè)立生產(chǎn)部,整合管理職能,厘清崗位職責(zé),改進(jìn)管理流程,減少副部長(zhǎng)、部長(zhǎng)助理和組長(zhǎng)層級(jí)。生產(chǎn)部中層干部由原來的10人精簡(jiǎn)4人,精簡(jiǎn)率達(dá)60%,生產(chǎn)部員工人數(shù)由原220人精簡(jiǎn)至163人,精簡(jiǎn)率達(dá)25.91%。年降用工成本超過300萬元。

(2)全面實(shí)行“運(yùn)行+維?！弊鳛榛镜纳a(chǎn)人員配置模式。明確“運(yùn)行”、“維?！钡亩x和職責(zé),從原來崗位工的“點(diǎn)”管理向大巡檢的“線”管理轉(zhuǎn)變,逐步形成整條生產(chǎn)線的運(yùn)行管理能力；維保工根據(jù)專業(yè)和設(shè)備特點(diǎn)明確各自分工,形成“線性化”管理,逐步整合機(jī)械、工藝、電氣自動(dòng)化等專業(yè)維保人員,使維保工作范圍覆蓋整條生產(chǎn)線,培養(yǎng)一專多能人才。于都萬年青工廠整合后的生產(chǎn)部運(yùn)行處僅25人,除一名負(fù)責(zé)工藝管理的處長(zhǎng)外,運(yùn)行處其余24人負(fù)責(zé)設(shè)備的高效運(yùn)行；而維保班85人整合了綜合素質(zhì)較高的巡檢崗位人員、機(jī)械和電氣專業(yè)技術(shù)人員重點(diǎn)負(fù)責(zé)設(shè)備維護(hù)保全管理,為培養(yǎng)一專多能人才奠定基礎(chǔ)。

(3)高度重視班組建設(shè),賦予生產(chǎn)一線班組更多的責(zé)任和權(quán)利,充分發(fā)揮班組戰(zhàn)斗力,班組之間分工協(xié)作,工作內(nèi)容定期輪換,逐步培養(yǎng)成“全能班組”。持續(xù)推進(jìn)社會(huì)主義核心價(jià)值觀宣貫和職業(yè)化團(tuán)隊(duì)建設(shè),通過師徒結(jié)對(duì)、一對(duì)一技術(shù)幫扶等,采取靈活有效的激勵(lì)機(jī)制,下大力氣進(jìn)行專業(yè)技術(shù)人才的梯隊(duì)建設(shè),按技術(shù)能力、工作經(jīng)驗(yàn)和學(xué)歷、年齡結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)、合理配置班長(zhǎng)和班員,在保障設(shè)備高效運(yùn)轉(zhuǎn)的同時(shí),兼顧培養(yǎng)年輕技術(shù)人員和大學(xué)畢業(yè)生,消除崗位人員“磨洋工”、混日子的現(xiàn)象,著力打造高績(jī)效、多技能班組。

(4)推進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)管理和設(shè)備自動(dòng)化改造。以6S管理和“小改小革”為抓手,整治“跑、冒、滴、漏、堵”的現(xiàn)象,改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境,降低員工的勞動(dòng)強(qiáng)度。適時(shí)推進(jìn)設(shè)備的自動(dòng)化改造,完善升級(jí)現(xiàn)有能管系統(tǒng)、云天系統(tǒng)、一卡通系統(tǒng),發(fā)揮好信息化、自動(dòng)化、智能化管理手段,提高管理效率,減少工作量,降低勞動(dòng)強(qiáng)度,萬年青于都公司生產(chǎn)部?jī)?yōu)化人員配置得到實(shí)現(xiàn),由定員定崗229人優(yōu)化至168人。有效降低人工成本年超過360萬元,勞動(dòng)生產(chǎn)率提高58 %,水泥產(chǎn)量提高30.82%,熟料產(chǎn)量提高7.70%。

(5)加強(qiáng)員工能力素質(zhì)的培養(yǎng)。在推進(jìn)生產(chǎn)管理模式變革的同時(shí),有重點(diǎn)、有層次地加強(qiáng)員工能力素質(zhì)培養(yǎng)工作,特別注重“一專多能”員工的培養(yǎng),并在制度上予以保障。2018年9月,分兩批次組織120余名生產(chǎn)部門基層干部、班組長(zhǎng)赴南昌市委黨校,進(jìn)行集中封閉式脫產(chǎn)培訓(xùn),每期培訓(xùn)一周時(shí)間,班組長(zhǎng)綜合素質(zhì)和管理水平得到明顯提升。

3 加強(qiáng)和改進(jìn)水泥制造業(yè)生產(chǎn)管理模式的變革和創(chuàng)新發(fā)展的路徑思考

(1)加強(qiáng)輿論宣傳導(dǎo)向,營(yíng)造支持變革氛圍。加強(qiáng)宣傳,統(tǒng)一思想,引導(dǎo)干部員工轉(zhuǎn)變觀念,充分認(rèn)識(shí)生產(chǎn)管理模式變革工作的重大意義,營(yíng)造理解和支持變革的良好氛圍。研究制定因生產(chǎn)管理模式變革而產(chǎn)生的分流人員管理辦法,建立“人員蓄水池”,在發(fā)展中解決人員分流問題。同時(shí)要做好員工穩(wěn)定工作,及時(shí)化解矛盾,確保變革工作的順利推進(jìn)。

(2)引進(jìn)水泥智能制造,提升信息化水平。加大深度融合信息化與工業(yè)自動(dòng)化的激勵(lì)力度,以信息化、自動(dòng)化相結(jié)合的手段代替部分人力勞動(dòng),通過場(chǎng)內(nèi)外智能物流、智能生產(chǎn)線、智能巡檢、智能檢測(cè)等多種智能化方案,結(jié)合大數(shù)據(jù)采集、精準(zhǔn)分析、專家系統(tǒng)等手段聯(lián)合進(jìn)行管控,形成智能工廠,既能優(yōu)化人員降低人力成本,又能保障生產(chǎn)的穩(wěn)定性與產(chǎn)品的質(zhì)量,還能提高水泥企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(3)優(yōu)化生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu),促進(jìn)管理效率提升。水泥制造業(yè)的生產(chǎn)管理模式變革是適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的重要選擇,也是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體體現(xiàn)。精簡(jiǎn)生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu),優(yōu)化人力資源配置,明確崗位職能職責(zé),提高生產(chǎn)指揮效率,促進(jìn)協(xié)調(diào)能力提升,條線管理實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接。

(4)提高專業(yè)技術(shù)素質(zhì),完善晉升激勵(lì)機(jī)制。采取內(nèi)部培訓(xùn)和外出培訓(xùn)相結(jié)合的方式,培養(yǎng)好現(xiàn)有在崗生產(chǎn)技術(shù)人員,做到有針對(duì)性培養(yǎng),學(xué)以致用,一專多能。多渠道引進(jìn)專業(yè)技術(shù)人才,向高等院校招聘機(jī)械工程、電氣自動(dòng)化、無機(jī)非金屬材料等專業(yè)優(yōu)秀畢業(yè)生,2017-2018共招聘19人,進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng),配置專業(yè)師傅,充分發(fā)揮“傳、幫、帶”作用。外聘水泥工藝、電氣自動(dòng)化等專業(yè)高技術(shù)人才,進(jìn)行業(yè)務(wù)技術(shù)指導(dǎo)、設(shè)備技術(shù)改造等。完善管理、技術(shù)和技能三條晉升通道,配套相應(yīng)的薪酬和考核機(jī)制,激發(fā)生產(chǎn)管理、專業(yè)技術(shù)人才積極學(xué)習(xí)、提升技能的熱情。

4 結(jié)語

水泥制造企業(yè)生產(chǎn)組織管理模式變革是企業(yè)高效管理的一個(gè)重要方面,隨著產(chǎn)業(yè)規(guī)模和數(shù)字經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,只有在管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新方面下功夫,結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn),采取切實(shí)有效的變革措施,使生產(chǎn)管理逐步規(guī)范化、信息化、科學(xué)化,才能不斷提高企業(yè)管理水平,提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,保障企業(yè)的可持續(xù)、高質(zhì)量的發(fā)展。