王鴻飛，劉 琳

(中國(guó)建材國(guó)際工程集團(tuán)有限公司，上海 200063 )

隨著國(guó)家去產(chǎn)能的政策引導(dǎo)，國(guó)內(nèi)水泥市場(chǎng)已趨向飽和，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)積極參與到國(guó)際水泥行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)之中。但由于國(guó)外環(huán)境差異較大，項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中會(huì)遇到各種新的問(wèn)題，水泥項(xiàng)目又有時(shí)間跨度長(zhǎng)、工況復(fù)雜、各專業(yè)交叉眾多等特點(diǎn)，導(dǎo)致中企承包的很多國(guó)外項(xiàng)目因不能按時(shí)完成合同工期，遭受巨額罰款。又或者因缺少足夠的成本估算，而導(dǎo)致項(xiàng)目零利潤(rùn)，甚至賠錢的情況。筆者參與了中國(guó)建材國(guó)際工程集團(tuán)有限公司多個(gè)海外水泥工程的項(xiàng)目管理工作，在哈薩克斯坦、阿塞拜疆、俄羅斯、蒙古等國(guó)家都有多年項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)EPC水泥項(xiàng)目管理的重要性深有感觸。

1 國(guó)際EPC水泥項(xiàng)目的特點(diǎn)

該文討論的國(guó)際EPC水泥項(xiàng)目指的是由跨國(guó)水泥企業(yè)直接投資或有國(guó)際背景的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)投資的水泥項(xiàng)目，采用歐美管理水平和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)際EPC水泥項(xiàng)目與國(guó)內(nèi)項(xiàng)目有很大不同，主要難點(diǎn)有工期要求嚴(yán)格、合同范圍涵蓋廣泛(包括污水處理站、機(jī)修車間、電廠)、簽證辦理難、合同采用一次性包死總價(jià)、付款一般與里程碑節(jié)點(diǎn)掛鉤、責(zé)任分工更加明確、合同參與方具有多國(guó)性、要求關(guān)鍵設(shè)備全球采購(gòu)、設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化嚴(yán)格、特種設(shè)備施工資質(zhì)、自控程度往往按照歐美標(biāo)準(zhǔn)、工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)更加嚴(yán)格、工程驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)高等。

常見(jiàn)的合同模式一般由業(yè)主(即投資人)辦理好場(chǎng)地建設(shè)用地許可證，并完成“三通一平”工作和場(chǎng)地初勘之后，總承包商對(duì)整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，直至完成PG Test(性能測(cè)試)后將生產(chǎn)線交付給業(yè)主，進(jìn)入質(zhì)保階段。而缺陷責(zé)任期(一般為1年)結(jié)束后，業(yè)主將尾款或保函退給總承包商，合同終止[1]。

2 成本控制

國(guó)際水泥市場(chǎng)每年幾百億資金運(yùn)作的巨大潛力吸引著眾多國(guó)內(nèi)公司爭(zhēng)相競(jìng)爭(zhēng)，有些企業(yè)為了追逐巨額產(chǎn)值，不惜降低投標(biāo)價(jià)格，縮減利潤(rùn)以求得中標(biāo)，導(dǎo)致了水泥行業(yè)指導(dǎo)價(jià)格一降再降，利潤(rùn)率微乎其微。在此背景下項(xiàng)目的成本控制是項(xiàng)目運(yùn)作中最為重要的一部分，直接關(guān)系著項(xiàng)目的盈虧，影響著企業(yè)的發(fā)展。合同簽訂之后必須緊緊圍繞影響成本變化的各個(gè)環(huán)節(jié)，從單一人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)控制的模式向成本的事先預(yù)測(cè)、事中控制、事后總結(jié)轉(zhuǎn)變[2]。

定期召開(kāi)成本分析會(huì)，分析現(xiàn)場(chǎng)已完工程量對(duì)應(yīng)成本、現(xiàn)場(chǎng)的臨時(shí)用工及費(fèi)用、設(shè)計(jì)變更增加的工程量對(duì)應(yīng)增加成本，采用贏得值(掙值)法分析已完工作預(yù)算費(fèi)用 (BCWP)、計(jì)劃工作預(yù)算費(fèi)用 (BCWS)、已完工作實(shí)際費(fèi)用 (ACWP)三個(gè)基本參數(shù)，根據(jù)費(fèi)用偏差(CV)=已完工作預(yù)算費(fèi)用(BCWP)-已完工作實(shí)際費(fèi)用(ACWP)和費(fèi)用績(jī)效指數(shù)(CPI= BCWP/ ACWP)兩個(gè)指標(biāo)對(duì)成本控制成效進(jìn)行定期評(píng)價(jià)，及時(shí)糾偏。

2.1 設(shè)計(jì)階段的成本控制

國(guó)際EPC水泥項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的成本控制并不代表簡(jiǎn)單地以省錢為目的，而是要在保證工程功能滿足使用和合同要求的前提下盡可能的采用限額設(shè)計(jì)，推行限額設(shè)計(jì)的關(guān)鍵在于提高設(shè)計(jì)人員的經(jīng)濟(jì)意識(shí)和業(yè)務(wù)素質(zhì)和對(duì)合同的熟悉程度，將技術(shù)與經(jīng)濟(jì)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，改變一些工程設(shè)計(jì)保守，浪費(fèi)投資的作法，嚴(yán)格控制不合理變更，及時(shí)對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行分析對(duì)比，能動(dòng)地影響設(shè)計(jì)，從而控制成本。

2.2 采購(gòu)階段的成本控制

水泥項(xiàng)目采購(gòu)主要包括設(shè)備采購(gòu)和材料采購(gòu)，兩者加起來(lái)一般占到項(xiàng)目總成本的60%～70%，因此設(shè)備的采購(gòu)管理過(guò)程是降低項(xiàng)目成本的重要過(guò)程?？偝邪淘谠O(shè)計(jì)前期準(zhǔn)備時(shí)，應(yīng)對(duì)設(shè)備和材料的采購(gòu)方式、供應(yīng)渠道、供貨時(shí)間、供應(yīng)商的選定做出妥當(dāng)?shù)陌才藕蛥f(xié)調(diào)，對(duì)特殊設(shè)備的供應(yīng)商要擇優(yōu)選定確認(rèn)。

2.2.1 設(shè)備采購(gòu)成本控制

國(guó)際EPC水泥項(xiàng)目設(shè)備采購(gòu)的難點(diǎn)在于業(yè)主一般會(huì)指定一些主機(jī)設(shè)備選用國(guó)外知名品牌，例如西門子、施耐德、CP、哈斯馬格、菲斯特、皮拉德等，由于這些品牌占據(jù)行業(yè)壟斷地位，因此設(shè)備的共性是價(jià)格高、供貨周期長(zhǎng)，而且對(duì)付款方式、服務(wù)條款都有強(qiáng)制的要求。這就要求項(xiàng)目管理人員根據(jù)工程進(jìn)度合理確認(rèn)采購(gòu)時(shí)間，還要考慮到設(shè)備的制造時(shí)間和運(yùn)輸方式等，計(jì)算好服務(wù)人員對(duì)安裝和調(diào)試的服務(wù)時(shí)間，避免后期產(chǎn)生額外費(fèi)用。此外對(duì)于國(guó)外的設(shè)備還要注意國(guó)際匯率的影響，盡量降低采購(gòu)成本。

2.2.2 材料采購(gòu)成本控制

由于總承包商因項(xiàng)目前期對(duì)市場(chǎng)相對(duì)比較了解，另外負(fù)責(zé)主要設(shè)備的運(yùn)輸，建議鋼材、鋼筋、水泥、電纜等主要材料總承包商自行采購(gòu)，而零星材料由各專業(yè)分包商自行采購(gòu)。對(duì)主要材料來(lái)說(shuō)，由于各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度不同，總承包方要權(quán)衡國(guó)內(nèi)供應(yīng)材料與當(dāng)?shù)夭少?gòu)材料的優(yōu)劣，合理確定材料供應(yīng)方式。在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，為快速推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度，可以從當(dāng)?shù)夭少?gòu)一些材料，但等施工全面展開(kāi)時(shí)，還是要把國(guó)內(nèi)采購(gòu)加運(yùn)輸同國(guó)外采購(gòu)相比較，擇優(yōu)選擇。

項(xiàng)目實(shí)施中對(duì)有些急需材料比如電纜等，當(dāng)?shù)卣疄楸Ｗo(hù)本國(guó)企業(yè)，對(duì)電纜進(jìn)口提高關(guān)稅，并加大進(jìn)口難度。這就需要事先進(jìn)行調(diào)研，預(yù)先選擇好當(dāng)?shù)氐膫溆霉潭ü?yīng)商，防止進(jìn)口材料進(jìn)不來(lái)，當(dāng)?shù)毓?yīng)商又坐地起價(jià)，大大增加采購(gòu)成本。

2.3 施工階段的成本控制

在項(xiàng)目施工階段,施工現(xiàn)場(chǎng)管理的首要任務(wù)是保證現(xiàn)場(chǎng)的各項(xiàng)施工生產(chǎn)活動(dòng)能高效地、有秩序地進(jìn)行,實(shí)現(xiàn)預(yù)定的任務(wù)目標(biāo),取得盡可能大的經(jīng)濟(jì)效益。為發(fā)揮各級(jí)管理人員的主觀能動(dòng)性，應(yīng)將成本控制目標(biāo)層層分解，將考核指標(biāo)與成本控制目標(biāo)掛鉤。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)可利用的舊材料，只要能滿足技術(shù)要求，盡可能的安排施工使用，比如某些設(shè)備的包裝材料，項(xiàng)目部應(yīng)把它們分類存放，當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)施工需要用到某種鋼材的時(shí)候，能夠很快的去使用，既節(jié)省了采購(gòu)的時(shí)間，又降低了成本[3]。

3 進(jìn)度控制

一些中企在剛接觸EPC水泥項(xiàng)目的時(shí)候會(huì)認(rèn)為EPC模式下總承包商在項(xiàng)目建設(shè)階段具有較大的工作自由，因此往往會(huì)以國(guó)內(nèi)項(xiàng)目的工期為基數(shù)進(jìn)行估算。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中才發(fā)現(xiàn)安排的計(jì)劃往往不能實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致無(wú)法按時(shí)完成合同工期，面臨業(yè)主的巨額罰款。同樣成本控制、進(jìn)度控制也貫穿著整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行周期。

3.1 項(xiàng)目前期的進(jìn)度控制

合同生效之后至土建施工正式開(kāi)始期間都屬于項(xiàng)目前期的范疇，包括分公司設(shè)立、勞務(wù)簽證辦理、機(jī)具運(yùn)輸、項(xiàng)目所在國(guó)施工許可證辦理、土建設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化等大量工作，一般最快需要3～4個(gè)月的項(xiàng)目準(zhǔn)備期，慢的話可能超過(guò)6個(gè)月。失敗的進(jìn)度控制的例子往往都是因?yàn)榍捌谕涎恿?個(gè)月，后來(lái)即使投入大量的人力物力資源進(jìn)行追趕也無(wú)濟(jì)于事。

3.1.1 分公司的設(shè)立

一般按照法律，總承包商作為項(xiàng)目主體必須在項(xiàng)目所在國(guó)成立分公司，為項(xiàng)目服務(wù)。設(shè)立分公司審批手續(xù)復(fù)雜，很多國(guó)外項(xiàng)目都因?yàn)榉止静荒芗皶r(shí)設(shè)立，而使項(xiàng)目收款和后續(xù)勞務(wù)簽證、施工許可、機(jī)具采買、租賃等一系列工作無(wú)法進(jìn)行，因此成立分公司工作一定要盡量做在前面，在合同生效之后馬上進(jìn)行或根據(jù)與業(yè)主合同談判的進(jìn)展提前設(shè)立[4]。

3.1.2 勞務(wù)簽證

由于現(xiàn)階段水泥行業(yè)的新興市場(chǎng)大多位于發(fā)展中國(guó)家，當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力較為充足，為保護(hù)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力的就業(yè)，大多數(shù)國(guó)家對(duì)勞務(wù)輸入控制十分嚴(yán)格。大批申請(qǐng)勞務(wù)簽證需要當(dāng)?shù)卣闹С?，一般需要業(yè)主與當(dāng)?shù)卣陧?xiàng)目的推進(jìn)過(guò)程中逐步溝通解決，因此在項(xiàng)目前期勞務(wù)簽證辦理極為困難。

因此一般要在合同簽訂后馬上組織土建招標(biāo)，盡快確定好第一批工人的詳細(xì)信息，在與業(yè)主的合同生效后馬上組織勞務(wù)簽證辦理?？刹捎枚嗲赖姆绞剑皂?xiàng)目名義向移民局申請(qǐng)勞務(wù)指標(biāo)以外，還應(yīng)尋找市場(chǎng)上的簽證代辦公司，盡管代辦公司收取費(fèi)用一般會(huì)高幾倍，但為了保證項(xiàng)目前期有足夠的工人進(jìn)場(chǎng)，縮短項(xiàng)目前期時(shí)間，這筆費(fèi)用還是不能省。公司盡量為管理人員辦理商務(wù)簽證進(jìn)場(chǎng)，因?yàn)樯虅?wù)簽證辦理一般比較簡(jiǎn)單，還可對(duì)一般工種雇傭當(dāng)?shù)貏诠ぁ?/p>

3.1.3 機(jī)具

項(xiàng)目中需要主要機(jī)具和人力同時(shí)進(jìn)場(chǎng)，對(duì)項(xiàng)目前期來(lái)言，如果從國(guó)內(nèi)運(yùn)過(guò)去，考慮運(yùn)輸周期，一般海運(yùn)要2～3個(gè)月，有些國(guó)家如蒙古、哈薩克斯坦雖可以采用鐵路運(yùn)輸，也要將近2個(gè)月時(shí)間。如果等國(guó)內(nèi)組織機(jī)具運(yùn)輸?shù)巾?xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)再開(kāi)工的話，會(huì)嚴(yán)重影響項(xiàng)目工期，因此對(duì)項(xiàng)目前期需要的機(jī)具如吊車、挖機(jī)、裝載機(jī)和一些小型工具都可以在當(dāng)?shù)刈赓U或采購(gòu)，對(duì)大型機(jī)具如攪拌站等考慮認(rèn)證審批時(shí)間較長(zhǎng)，則需要國(guó)內(nèi)盡快組織運(yùn)輸過(guò)去。

3.1.4 設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化

國(guó)外項(xiàng)目會(huì)要求對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)圖紙按照當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行轉(zhuǎn)化以符合項(xiàng)目所在國(guó)的法律法規(guī)，有些國(guó)家則審批很嚴(yán)格，需要完全按照當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以筆者工作過(guò)的阿塞拜疆5 000 t/d水泥生產(chǎn)線為例，轉(zhuǎn)化公司設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化的時(shí)間大大超過(guò)預(yù)期，給項(xiàng)目工期造成了極大的壓力。這就要求總承包商在前期調(diào)研的時(shí)候，對(duì)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化進(jìn)行調(diào)研，多咨詢幾家當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)院，尋找效率高的設(shè)計(jì)院合作。

以上列舉了項(xiàng)目前期的主要工作，在此仍要強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目前期的重要性和難度，因?yàn)樯鲜龉ぷ饕话阋瑫r(shí)開(kāi)展，需要投入大量的人力和物力，而往往在此階段是項(xiàng)目部人力和資源最為匱乏的時(shí)候，這就需要項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目前期進(jìn)度控制充分重視，提前預(yù)見(jiàn)到項(xiàng)目前期面對(duì)的各種問(wèn)題，配備足夠的資源。

3.2 項(xiàng)目中后期的進(jìn)度控制

此處對(duì)項(xiàng)目中后期定義為土建主體工作完成后，水泥廠投產(chǎn)前。這一階段屬于項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中各方面資源最集中的時(shí)候，屬于項(xiàng)目沖刺階段，這時(shí)候一般外部環(huán)境如簽證、設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化等問(wèn)題已經(jīng)理順了，不再成為項(xiàng)目進(jìn)度的主要制約因素，但由于國(guó)外EPC項(xiàng)目業(yè)主一般都聘請(qǐng)了專業(yè)監(jiān)理把控質(zhì)量，過(guò)程驗(yàn)收也是一道難關(guān)。即使在人力和機(jī)具、材料都充足的情況下，也時(shí)常會(huì)出現(xiàn)某一道工序反復(fù)驗(yàn)收不過(guò)，而一個(gè)施工隊(duì)的人都要等待，而工人自身素質(zhì)和專業(yè)水準(zhǔn)往往達(dá)不到國(guó)外專業(yè)團(tuán)隊(duì)的要求，因此項(xiàng)目部的主管工程師應(yīng)嚴(yán)格按照合同規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)做好自查，避免驗(yàn)收過(guò)程耽誤大量寶貴的時(shí)間。

在生產(chǎn)線投產(chǎn)前的調(diào)試工作也會(huì)因?yàn)閲?guó)內(nèi)外標(biāo)準(zhǔn)的不同而給進(jìn)度控制帶來(lái)許多不可控因素。以哈薩克項(xiàng)目海德堡水泥項(xiàng)目為例，按照業(yè)主的要求，調(diào)試過(guò)程分為機(jī)械完工、系統(tǒng)掛鎖掛牌、供電警告、信號(hào)測(cè)試(打點(diǎn))、空載試車、安全檢查、聯(lián)動(dòng)試車、負(fù)載測(cè)試，每一道程序都有明確要求，只有一個(gè)區(qū)域內(nèi)全部設(shè)備進(jìn)行完一道程序，這個(gè)區(qū)域才能進(jìn)入下一道程序，自動(dòng)化系統(tǒng)的復(fù)雜也會(huì)要求調(diào)試中對(duì)儀表反復(fù)校核，國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理者初次接觸，往往都會(huì)因?yàn)椴贿m應(yīng)這些流程而耽誤大量的時(shí)間。因此需要提前做好準(zhǔn)備工作，在編制進(jìn)度計(jì)劃時(shí)留出足夠的時(shí)間。

4 質(zhì)量控制

國(guó)外項(xiàng)目業(yè)主一般會(huì)設(shè)置專門的質(zhì)量管理部門，稱為QAQC部，來(lái)專門負(fù)責(zé)質(zhì)量的管理，該部門的主要功能是在項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程參與項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量的監(jiān)督，包括設(shè)備監(jiān)造、材料進(jìn)場(chǎng)檢驗(yàn)、混凝土試塊復(fù)查、施工過(guò)程質(zhì)量控制等，該部門人員一般對(duì)與質(zhì)量相關(guān)的合同要求、各種標(biāo)準(zhǔn)非常熟悉，會(huì)提出大量的不符合標(biāo)準(zhǔn)、合同或說(shuō)明書要求的問(wèn)題清單，而國(guó)內(nèi)總承包商一般沒(méi)有專門部門管理質(zhì)量，而會(huì)要求各專業(yè)工程師分管。這樣在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中積累下大量未及時(shí)處理的問(wèn)題清單稱NCR或PUNCH LIST，給總承包商的項(xiàng)目實(shí)施帶來(lái)極大的隱患，甚至有時(shí)在申請(qǐng)工程進(jìn)度款時(shí)也會(huì)得到業(yè)主的駁回。

建議總承包商要充分重視質(zhì)量管理，成立質(zhì)量管理部門，與國(guó)際接軌，聘請(qǐng)專業(yè)的質(zhì)量管理人員。

5 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理

職業(yè)健康安全與環(huán)境管理(也稱HSE管理)是EPC項(xiàng)目實(shí)施的重要環(huán)節(jié)，也是衡量項(xiàng)目管理水平的重要標(biāo)志，水泥項(xiàng)目由于專業(yè)復(fù)雜，在施工時(shí)存在很多交叉作業(yè)，存在著多種危險(xiǎn)因素，除此之外，國(guó)外EPC水泥項(xiàng)目又有環(huán)境復(fù)雜多變、建設(shè)周期長(zhǎng)等特點(diǎn)，更需要項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)更加重視安全管理，建立一套適應(yīng)國(guó)外水泥工程特殊性的、高水平的、切實(shí)可行的的安全管理體系。

針對(duì)項(xiàng)目所在國(guó)的政治環(huán)境和人文環(huán)境復(fù)雜的問(wèn)題，要編制專門的應(yīng)急預(yù)案，約定好針對(duì)突發(fā)狀況如何有效溝通、撤離，并組織演練。項(xiàng)目實(shí)施人員包括業(yè)主、監(jiān)理、當(dāng)?shù)毓と?、中?guó)工人、項(xiàng)目管理人員、服務(wù)廠家等，語(yǔ)言交流和文化差異大，總包項(xiàng)目部需要重視溝通管理，避免產(chǎn)生沖突。

國(guó)外項(xiàng)目工作人員長(zhǎng)期在國(guó)外工作，項(xiàng)目一般遠(yuǎn)離城市，生活單一枯燥，在長(zhǎng)期進(jìn)行作業(yè)中極易造成員工精神疲憊，會(huì)增大發(fā)生人員墜落、機(jī)械操作傷害等事故的幾率，對(duì)此要加強(qiáng)安全心理管理。在安全教育中多溝通交流，及時(shí)開(kāi)導(dǎo)，使他們更容易接受新環(huán)境[5]。

6 結(jié) 語(yǔ)

國(guó)際EPC水泥項(xiàng)目的管理是一個(gè)系統(tǒng)性、復(fù)雜的工作，從國(guó)家“走出去”戰(zhàn)略以來(lái)，中企以較低的勞動(dòng)力成本、優(yōu)質(zhì)廉價(jià)的機(jī)電設(shè)備以及逐漸成熟的生產(chǎn)和施工技術(shù)為優(yōu)勢(shì)承接了大量的國(guó)外EPC水泥項(xiàng)目，在此過(guò)程積累了大量寶貴的經(jīng)驗(yàn)，但分析發(fā)現(xiàn)中企在國(guó)際水泥工程總承包執(zhí)行中普遍利潤(rùn)率低，一方面因?yàn)閲?guó)內(nèi)水泥項(xiàng)目并沒(méi)有普遍使用EPC的模式，很多工程公司缺乏EPC總包經(jīng)驗(yàn)。另一方面由于國(guó)內(nèi)工程公司對(duì)待水泥項(xiàng)目普遍重量不重質(zhì)，為拿到更多的訂單不惜低于成本投標(biāo)，不利于項(xiàng)目管理水平的提高。反觀發(fā)達(dá)國(guó)家工程公司的項(xiàng)目管理模式非常先進(jìn)，對(duì)成本、進(jìn)度、質(zhì)量、HSE的管理研究遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)，項(xiàng)目整體利潤(rùn)水平高。項(xiàng)目管理水平的不完善將制約中企參與大規(guī)模的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，因此對(duì)項(xiàng)目管理的理論和實(shí)踐研究刻不容緩，值得我們深入分析、綜合研究。

[1] 王伍仁.EPC工程總承包管理[M].北京：中國(guó)建筑工業(yè)出版社，2008.

[2] 王玉武，徐亞賓.談境外EPC水泥項(xiàng)目安全管理[J].河南建材,2017(2):31-32.

[3] 許謹(jǐn)良.風(fēng)險(xiǎn)管理[M].上海：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1998.

[4] 白思俊.現(xiàn)代項(xiàng)目管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2002.

[5] 李慧平.最新國(guó)際工程項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)全書[M].北京：中國(guó)建筑工業(yè)出版社，2006.