李晨寧

1 企業(yè)績效管理概述

企業(yè)績效管理是指企業(yè)的管理者和企業(yè)員工為了達到企業(yè)發(fā)展的共同目標，共同參與到績效計劃制定、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的過程中。其步驟如下：

（1）計劃-績效管理的目標設(shè)定。績效的最終目標是企業(yè)或者組織整體經(jīng)營績效指標的詳細分解，組織管理者和核心員工對目標完成具有不可推卸的重要責(zé)任。

（2）執(zhí)行-績效執(zhí)行過程中的指導(dǎo)。對于組織的核心員工，其本身業(yè)務(wù)能力應(yīng)當(dāng)是極其優(yōu)秀的，可以擔(dān)當(dāng)企業(yè)發(fā)展的大任。而且，其工作任務(wù)往往具有較有難度的創(chuàng)新要求，也可以有多種方法為完成工作目標。

（3）檢查-績效結(jié)果回顧。企業(yè)管理者和核心員工，關(guān)注績效目標的最終發(fā)展情況。

（4）改進-個人能力循環(huán)提升詳細計劃。改進是上一個績效管理過程循環(huán)的結(jié)束，也是下一個的開始，是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的環(huán)節(jié)。

2 我國現(xiàn)代企業(yè)和績效管理的關(guān)系

我國現(xiàn)代企業(yè)按照性質(zhì)進行分類，可以分為國有企業(yè)、集體企業(yè)、私營企業(yè)、外資企業(yè)。在法律體系下，還可以分為個人獨資企業(yè)，合伙企業(yè)等。

2.1 企業(yè)文化和績效管理的關(guān)系

不同的企業(yè)有其鮮明的企業(yè)文化，例如中國移動的企業(yè)文化由其使命、價值觀、經(jīng)營宗旨、精神、服務(wù)理念等組成。企業(yè)文化是企業(yè)全體員工在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念以及行為規(guī)范等的總和。企業(yè)具有什么樣的文化，企業(yè)在進行績效管理時必定會滲透和體現(xiàn)這種文化。

2.2 企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的關(guān)系

一個企業(yè)要有長遠的發(fā)展，必須制定符合企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)的各項管理制度，包括生產(chǎn)管理、營銷管理、質(zhì)量管理等都要站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度進行。因此，我國企業(yè)績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略有著非常緊密的聯(lián)系。應(yīng)該說，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是沒有方向的航船，沒有戰(zhàn)略性績效管理的企業(yè)是沒有帆的航船。

總而言之，我國企業(yè)若不實施績效管理，或者實施不到位，都會對企業(yè)造成重大的影響。美國商業(yè)周刊的調(diào)查表明：企業(yè)成功的第一要素是績效管理。但是，在調(diào)查過程中，只有不到5%的經(jīng)理和員工對其公司現(xiàn)有的績效考評流程感到非常滿意。由此可見，績效管理成為目前企業(yè)面臨的管理難題中的首位是不足為奇的。

3 我國企業(yè)績效管理存在的問題

3.1 背離企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為實現(xiàn)規(guī)劃的經(jīng)營管理目標而制定的在將來很長一段時間執(zhí)行的發(fā)展計劃和發(fā)展路線。它是企業(yè)發(fā)展的方向和動力。企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解過程反映在績效管理方面，就是在制定績效計劃時，科學(xué)的把企業(yè)整體目標分解到每一個員工的績效目標當(dāng)中去。然而，我國大多數(shù)企業(yè)在績效管理過程中，只是將其當(dāng)做評價員工工作的簡單工具，簡單到只運用到工資發(fā)放環(huán)節(jié)。員工的具體工作規(guī)劃并非來自于企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，因此，員工的工作行為與組織或者企業(yè)的整體目標背離甚遠。

3.2 將考核當(dāng)作管理

績效管理和績效考核相同點和不同點：

（1）概念層次：績效管理是指為了達成組織目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為；績效考核是一套結(jié)構(gòu)化制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。

（2）地位不同：績效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，而績效考核只是績效管理的其中一部分。

（3）績效考核是工作完成之后對工作結(jié)果的考核，而績效管理是工作前計劃、工作過程中管理、工作完成后考核的三位一體系統(tǒng)。

目前，我國絕大部分企業(yè)觀念落后，對績效管理的認識僅僅停留在考核層面上。往往只是用績效考核來衡量整個績效管理，更甚者認為績效管理就是績效考核。忽視了績效管理的重要性，單純的將考核結(jié)果當(dāng)做決定員工的薪酬、獎金、發(fā)展前途的唯一依據(jù)，這是對績效管理的極大誤解。少數(shù)企業(yè)雖然能夠意識到績效管理的重要性，也能將績效管理和績效考核區(qū)分開來，但在具體實施過程中，往往只能夠?qū)崿F(xiàn)績效考核，不能實現(xiàn)績效管理。

3.3 績效管理形式化

目前，我國的大多企業(yè)的績效管理都存在這樣的問題：企業(yè)的人力資源部門都很努力，直線管理者也為此耗費了不少時間和精力，但最終結(jié)果卻只能得到諸如“走形式”之類的評價。造成這種現(xiàn)象的原因主要如下：

3.3.1 大部分企業(yè)將制度作為績效管理的終點

大型企業(yè)具有一定規(guī)模的財力和物力，在企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人員配置等方面都具有科學(xué)合理性。在實施績效管理的過程中，也制定了一套詳細的科學(xué)化的制度。然而，其在實施的過程中，企業(yè)員工從開始的激勵到最后的身心疲憊狀態(tài)，主要原因在企業(yè)于將制度束之高閣，讓員工觸不到摸不著，只是用來看的，并沒有真正地運用到實際工作中，導(dǎo)致企業(yè)無論想要如何改變，都被員工認為只是換湯不換藥的另一種制度形式誕生，所以企業(yè)的一系列措施和目標也難以進行和實現(xiàn)。

3.3.2 團隊的考核和個人的考核相脫節(jié)

工作是需要團隊的力量才能夠有效開展的。然而，目前大多數(shù)企業(yè)只能在績效考核過程中讓團隊或者員工個人其中的一方達到滿意，甚至有些企業(yè)讓團隊或者個人均不滿意。造成這種現(xiàn)象的原因在于不能系統(tǒng)的對待績效管理工作，績效管理只是為企業(yè)的管理者提供了單純的決定員工工資薪酬待遇和發(fā)展前途的考核制度，內(nèi)容過于單調(diào)，缺乏對于企業(yè)的整體目標的實現(xiàn)。

3.4 人資部門包攬一切

幾乎所有的企業(yè)都認為績效管理僅僅是人力資源部門的工作，其他部門員工只要服從安排即可。企業(yè)的管理者也沒有意識到績效管理是一個有機整體系統(tǒng)，沒有意識到績效管理在企業(yè)目標實現(xiàn)過程中的重要作用。

①許多企業(yè)的員工對本企業(yè)的績效考核制度并不了解，不清楚企業(yè)的考核時怎樣進行的、考核指標是如何提出來的、考核結(jié)果對員工的作用有多大、自我的績效是怎么評定的、工作中需要改進的方面是哪些等；②有些企業(yè)仍然實行的是人治化，家族化的模式，尤其是一些民企家族企業(yè)，其績效管理更是模糊不清。

3.5 忽視長期績效

在實施績效管理的過程中，大部分的企業(yè)基本上只注重結(jié)果，并且考核的指標主要體現(xiàn)在工資薪酬上面。至于公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和績效有效管理，以及這些目標的實現(xiàn)能為企業(yè)今后的發(fā)展產(chǎn)生什么影響等是沒有人關(guān)注的。只注重短期績效，忽視了公司長期發(fā)展的績效目標。

4 完善我國企業(yè)績效管理的對策

4.1 改變落后觀念

企業(yè)在實施績效管理時，沒有將其真正目的傳達到位，極少人了解績效管理的理念。在其看來，績效考核只是企業(yè)決定員工職場命運的方式，例如升降職、加減薪等，是企業(yè)管理者和人力資源部門的生殺大權(quán)，導(dǎo)致績效管理和考核誤入歧途。因此，企業(yè)在實施績效管理的過程中，應(yīng)當(dāng)改變落后觀念，認識到績效管理目標和意義，將其傳達到每一位員工，讓員工意識到自己與企業(yè)的興衰榮辱休戚與共。

4.2 制定明確的績效目標

績效目標對企業(yè)的整體績效至關(guān)重要，需要把個人目標和整體目標聯(lián)結(jié)在一起。個人目標源自于企業(yè)的整體目標和計劃。在制定明確的績效目標應(yīng)注意一下幾點：

（1）績效目標必須是個性化的，即使許多的員工工作職責(zé)描述相同，但是不同的員工要制定不同的績效目標。因為只有在他們的績效目標中承認了其獨特的需要、技術(shù)和能力，可以讓其與同等職位的員工以不同的方式實現(xiàn)自己的績效目標。

（2）制定目標的過程比創(chuàng)立出來的目標更重要。在考核者與被考核者的溝通交流過程中，可以幫助員工樹立努力貢獻的意識，達到所制定的績效目標。在設(shè)定目標的過程中要進行反復(fù)的溝通和反饋。否則，目標形同虛設(shè)。

（3）目標不能僵化，如果目標不能做任何的修改，就不能做到隨機應(yīng)變。員工的工作環(huán)境在不斷地變化，外部競爭環(huán)境也在快速地變化，員工的某個個體的績效目標就需要修改，或者是重新分配。

4.3 進行持續(xù)有效的績效溝通

在績效管理的過程中，溝通是持續(xù)不斷，貫穿始終的。考核者和被考核者持續(xù)不斷的交流溝通是企業(yè)績效考核順利進行的關(guān)鍵和保障。在執(zhí)行過程中應(yīng)隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解到考核什么，怎樣考核、考核結(jié)果如何運用等，這不僅可以激發(fā)員工的工作熱情和信心，而且也可以使個人考核和部門考核、團隊考核保持一致。

4.4 重視方法和工具的選擇

績效考核的方法和工具是多樣的，主要有360°全面考核、平衡計分卡（BSC）、關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）、企業(yè)資源計劃（ERP）等。主要選擇什么樣的工具和手段，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、企業(yè)的管理水平、崗位職責(zé)和工作分析的結(jié)果、考核者的需要、組織結(jié)構(gòu)的需要等來考慮，而不是盲目地照搬。