鮑海平（吉林夢溪工程管理有限公司， 吉林 吉林 132021）

0 引 言

10 多年來，我國石油化工建設(shè)領(lǐng)域不斷研究、學習和借鑒國際先進煉油化工裝置項目管理模式，結(jié)合項目工程規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜性、環(huán)境以及建設(shè)單位資源與管理能力，探索采用了適合建設(shè)項目有效組織和運行的項目管理模式，確保了行業(yè)健康有序的發(fā)展。

目前，我國煉油化工裝置項目管理模式主要有：“業(yè)主+PMC+EPC”“IPMT+監(jiān)理+EPC”“業(yè)主+監(jiān)理+EPC”“業(yè)主+監(jiān)理+E+P+C”等建設(shè)項目管理模式。筆者通過對這幾種模式進行簡要分析，探討尋求適合的項目管理模式，對項目建設(shè)的設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程進行有效管理，以實現(xiàn)項目組織與管理優(yōu)化，控制項目的安全、質(zhì)量、進度、投資等關(guān)鍵要素，保證項目建設(shè)目標的順利實現(xiàn)。

1 國內(nèi)煉化建設(shè)項目管理的基本現(xiàn)狀

近 10 多年，我國煉化行業(yè)先后投資興建了幾十套大中型煉化裝置，包括中石油、中石化、中化集團、中海油等國內(nèi)大型和較大型的煉油與化工裝置。其中：一部分為依托原來石化企業(yè)，如中石油撫順乙烯、大慶乙烯、獨山子乙烯與煉油、吉林石化乙烯擴建等；另一部分為新建裝置與企業(yè)，如已建成投產(chǎn)的中石油四川石化、廣西石化以及正在興建的云南石化、廣東石化等。

隨著我國各家石化、煉化企業(yè)大規(guī)模的新建和擴建，煉油化工建設(shè)項目管理體制與模式都有了不同程度的變化與改變，原有的項目管理指揮部形式被逐步淘汰并退出歷史舞臺。探索學習與采用國際、國內(nèi)先進的項目管理模式及其工程承發(fā)包模式，借助與發(fā)揮社會各層面的相關(guān)單位的專業(yè)化管理優(yōu)勢，現(xiàn)已成為煉油化工工程建設(shè)管理的主流與方向。

由于陳舊的企業(yè)管理機制及其既有觀念的影響，很長一段時期以來，煉油化工裝置建設(shè)管理推行的是建設(shè)項目指揮部的管理模式，形成了從科研開發(fā)、設(shè)計與技術(shù)管理、采購供應(yīng)、項目建設(shè)管理直至生產(chǎn)運行等較為充足與熟練的各類專業(yè)管理人才隊伍。

但是，各企業(yè)的新建、擴建項目都需調(diào)整、充實大量的建設(shè)項目管理人員和設(shè)置臨時管理機構(gòu)。在企業(yè)定崗定編、減員增效的大形勢下，如此眾多的建設(shè)項目管理機構(gòu)與人員在項目建設(shè)完成后，對企業(yè)人員再次安置將會造成很大的壓力與負擔。因此，原有的建設(shè)項目管理理念和模式已不適應(yīng)現(xiàn)今大型化、專業(yè)化、復(fù)雜化的煉化項目建設(shè)以及企業(yè)管理和發(fā)展的需要，且還會遺留相當多的問題無法消化和解決。

自 20 世紀 80 年代改革開放開始，通過學習、借鑒與引入國際先進的管理理念和方式，國內(nèi)基本建設(shè)領(lǐng)域包括石化行業(yè)，已逐漸采用多種建設(shè)項目管理模式和與之相應(yīng)的工程承發(fā)包模式。建設(shè)單位(業(yè)主)根據(jù)自身的管理和人力資源、工程項目規(guī)模、復(fù)雜程度以及社會資源狀況等，采用了諸如“業(yè)主+PMC(含監(jiān)理)+工程總承包(EPC/E+PC/EP+C)”“IPMT(聯(lián)合項目管理團隊)+監(jiān)理+工程總承包(EPC/E+PC/EP+C)”“業(yè)主+監(jiān)理+工程承包(即平行承發(fā)包E+P+C)”等不同形式的項目建設(shè)管理和工程承發(fā)包模式。

這些項目管理模式與工程承發(fā)包模式的采用，對于盡最大可能調(diào)動建設(shè)單位主體能力和積極性、發(fā)揮和利用市場資源在石化工程建設(shè)領(lǐng)域的合理配置和補充，起到了很好的作用。石化行業(yè)各個建設(shè)項目通過采用上述管理理念、方式和方法，在項目的總體執(zhí)行以及進度、質(zhì)量、安全費用等各方面管理目標的控制上，都取得了良好的經(jīng)濟效益，產(chǎn)生了很好的社會效益，并明顯推進了國內(nèi)石化行業(yè)建設(shè)管理水平的優(yōu)化和提高。

2 國內(nèi)煉化建設(shè)項目管理模式分析

2.1 “業(yè)主+PMC/PM(含監(jiān)理)+工程總承包(EPC/E+PC/EP+C)”模式

“業(yè)主+ PMC/PM(含監(jiān)理)+工程總承包(EPC/E+PC/EP+C)”模式是目前國內(nèi)建設(shè)項目管理采用的主要模式之一。

EPC(Engineering Procurement Construction)即設(shè)計、采購及施工項目總承包，工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期和造價全面負責。

PMC(Project Management Contract)即工程項目管理承包。它是社會專業(yè)項目管理組織(公司)受建設(shè)單位(業(yè)主)委托，承擔項目建設(shè)某個階段或者全過程的部分或全部項目管理工作，代表業(yè)主對相關(guān)工程參建方以及建設(shè)過程進行專業(yè)化管理。

采用“業(yè)主+PMC(含監(jiān)理)+工程總承包(EPC/E+PC/EP+C)”模式，是基于業(yè)主基本上缺乏或者沒有項目管理與專業(yè)管理資源，在項目建設(shè)的組織與管理上，主要掌控宏觀與重大決策方面的工作；具體的管理與組織執(zhí)行等工作委托專業(yè)項目管理公司通過簽訂管理承包合同的形式予以確定。項目管理公司與設(shè)計、施工等承包商簽訂合同，業(yè)主與設(shè)計、施工承包商沒有合同關(guān)系。項目管理公司對設(shè)計、施工等承包商的工作質(zhì)量和進度負責，同時向業(yè)主承諾整個項目的最大保證金額，承擔項目組織及超支等風險。

在這種模式下，專業(yè)項目管理公司承擔工程項目進行全過程、全方位的管理，包括：進行工程管理的總體策劃，對工程招標、進度、質(zhì)量、HSE、投資、合同、信息、文檔進行控制，并對設(shè)計、采購、施工進行全面管理；只在合同約定的個別情況下向業(yè)主報告或報批管理體系文件和獎罰等。業(yè)主只派少數(shù)人員進行監(jiān)督檢查。

這種模式是一種較為理想化的項目管理模式，可以充分替代業(yè)主組織項目建設(shè)的管理。但是，這種模式對于項目管理公司的能力、資源及風險承擔的資信等級要求很高。業(yè)主在采用此種模式時也需對項目管理公司的各方面進行審慎評估和決定。在國內(nèi)大型項目建設(shè)上，特別是石化行業(yè)，目前尚未有采取此種模式的。

目前采用較普遍的是這種模式的另一種衍生：“業(yè)主+PM(含監(jiān)理)+工程總承包(EPC/E+PC/EP+C)”模式。即項目管理公司受業(yè)主委托，承擔項目建設(shè)某個階段或者全過程的部分或全部項目管理服務(wù)工作；業(yè)主通過合同約定項目管理公司承擔或履行的職責。項目管理公司的職責可以包括項目管理與咨詢，既可擔當一定的項目管理工作，也可從事一定的項目管理技術(shù)服務(wù)與咨詢工作。所有工作取決于業(yè)主對項目管理資源的需求程度，且項目組織與決策、主要或者部分主要領(lǐng)導可由業(yè)主承擔；項目管理公司在合同及業(yè)主的授權(quán)下，擔任或從事相應(yīng)工作。

此類模式，項目管理公司不需承擔項目建設(shè)管理的風險；業(yè)主只需按照合同條款與相關(guān)規(guī)定，對項目管理公司的工作質(zhì)量和成果進行監(jiān)督、檢查與考核。在整個項目建設(shè)的組織與管理上，業(yè)主占主導地位。中石油獨山子石化 1 000萬 t/a 煉油及 100 萬 t/a 乙烯項目、廣東石化 2 000 萬 t/a 煉油項目均采用了此種模式。

2.2 “IPMT+監(jiān)理+工程總承包(EPC/E+PC/EP+C)”模式

IPMT(Integrated Project Management Team)即聯(lián)合項目管理團隊。此種模式是基于業(yè)主具備相當?shù)捻椖拷M織與管理能力，并具有一定的管理資源，通過借助并整合社會專業(yè)項目管理資源，組成聯(lián)合項目管理團隊，在業(yè)主統(tǒng)一領(lǐng)導下，組織開展建設(shè)項目的各項管理工作。

實施這種項目管理模式，是要在業(yè)主領(lǐng)導下組織設(shè)立一體化項目管理團隊，即 IPMT 項目部。IPMT 項目部是由業(yè)主進行策劃與組織，根據(jù)業(yè)主自身資源情況，對擬定參加聯(lián)合團隊的各項目管理單位及人員與業(yè)主管理機構(gòu)及人員進行科學、有效組合，建立滿足項目建設(shè)組織與管理需要、符合相關(guān)管理和規(guī)范要求的項目管理組織機構(gòu)。采用這種模式，需要由業(yè)主根據(jù)項目管理機構(gòu)的策劃及各類管理資源配備和需求，從業(yè)已確定并以相應(yīng)的合同形式與業(yè)主簽訂項目管理咨詢服務(wù)合同或協(xié)議的單位中，選擇并確定各類所需求的項目管理人員，最終完成一體化項目管理團隊的組建。各項目管理單位需根據(jù)合同約定提供技術(shù)支持，并對其參與團隊工作的人員能力和工作質(zhì)量等負責。

項目部運行過程中，各項目管理咨詢單位應(yīng)根據(jù)各自管理能力及優(yōu)勢等，為項目部的執(zhí)行和運行提供應(yīng)盡的義務(wù)和支持。諸如各項工作要求，都應(yīng)在雙方合同及項目部組織、管理的各項程序、規(guī)定中加以規(guī)范和明確，以確保真正實現(xiàn)集合各方技術(shù)、管理等優(yōu)勢和做好建設(shè)項目的各項管理工作的目標。

采用此種模式，是基于我國目前社會資源對于大型、復(fù)雜煉化等工業(yè)項目的專業(yè)能力、配合完成生產(chǎn)組織需求還具有一定差距；相關(guān)建設(shè)單位基本上都具有較強的企業(yè)管理和建設(shè)項目管理的能力，僅是由于現(xiàn)有體制管理及發(fā)展的要求，無法獲得或者說配備完備的項目管理資源(人力、物力等)的現(xiàn)實。此模式是一種從借助于市場與社會資源，提高效率和相應(yīng)投入的現(xiàn)實出發(fā)，整合了企業(yè)和社會資源而形成的具有中國特色的項目管理組織模式。

從發(fā)展的趨勢看，這種模式是介于業(yè)主自行管理和PMC 模式之間的一種過渡形式，但這種模式是一種尚處于逐步發(fā)展階段的、切合我國實際的工程管理模式[1]。

中國石油近期建成投產(chǎn)的四川石化煉化一體化項目以及正在開工建設(shè)的云南石化 1 000 萬 t/a 煉油項目，采用的就是“IPMT+監(jiān)理+EPC”模式。在此種模式中，項目管理單位、監(jiān)理單位、設(shè)計、工程施工、總承包單位都以不同的形式和方式參加到一體化項目管理團隊，對項目的各項管理提供了很好的支持。同時也真正發(fā)揮了業(yè)主的主導作用，項目的各項管理目標受控，業(yè)主意志得到了很好的體現(xiàn)、貫徹和執(zhí)行。

2.3 “業(yè)主+監(jiān)理+EPC”模式

“業(yè)主+監(jiān)理+EPC”項目管理模式實際上是原有項目指揮部的一種調(diào)整與改變的模式。采用此種模式，業(yè)主在按照相關(guān)規(guī)范和規(guī)定規(guī)劃設(shè)立項目管理機構(gòu)(項目經(jīng)理部)時，主要側(cè)重于項目管理組織體系中的決策層、管理層的構(gòu)建及運行機制。建設(shè)項目管理中的各類專業(yè)管理工作，按照國家法律、法規(guī)以及相關(guān)標準、規(guī)范，通過合同等形式，委托有關(guān)項目監(jiān)理企業(yè)承擔并完成。

這種模式的采用，主要基于：建設(shè)單位具有比較完備的項目管理體系和資源，對于建設(shè)項目管理具有成熟和豐富的經(jīng)驗和能力，不需借助其他社會資源對其項目管理及其組織機構(gòu)進行補充；且依據(jù)法律、法規(guī)以及與有關(guān)方簽訂的委托監(jiān)理合同約定，將其工程實施各階段及過程中的專業(yè)技術(shù)監(jiān)管責任委托給社會專業(yè)化服務(wù)單位—監(jiān)理單位接口完成，很好地構(gòu)建了完整、無縫對接的建設(shè)項目管理體系。該模式責任清晰、分工明確、界限分明，組織管理能夠落實到位；能夠有效地對項目建設(shè)的全過程進行掌控；業(yè)主的現(xiàn)有資源及優(yōu)勢得到了充分有效的利用，采取縱向管理方式，利于協(xié)調(diào)和溝通，很好地避免了管理冗余；采用了相關(guān)工程總承包(EPC、E+PC、EP+C)模式，減少了對設(shè)計管理、物資采購和倉儲管理的協(xié)調(diào)、組織的工作量。但是，由于界面管理任務(wù)大，對項目管理部門及人員能力、綜合管理素質(zhì)的要求較高，一旦工作人員能力不夠，易導致管理混亂[2]；需要龐大的、成建制的、有經(jīng)驗的項目管理隊伍；工程建設(shè)投產(chǎn)后，存在大量業(yè)主建設(shè)管理人員安置的問題。

從基礎(chǔ)設(shè)施完備、有老企業(yè)支撐和業(yè)主基建有關(guān)的職能部門健全等角度分析，該模式適用于中小規(guī)模工程項目(新建、改擴建)等的煉化項目。目前，相當多現(xiàn)有中小建設(shè)項目都采用此種模式。

2.4 “業(yè)主+監(jiān)理+E+P+C”模式

“業(yè)主+監(jiān)理+E+P+C”模式是我國在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變過程中的產(chǎn)物，是一種傳統(tǒng)模式，無論對于大型還是中小型工程建設(shè)項目來說，建設(shè)單位(業(yè)主)都需要配備從設(shè)計、施工到采購等專業(yè)齊全、管理機構(gòu)龐大的管理隊伍。由于業(yè)主要對設(shè)計、采購、施工平行發(fā)包，因此項目建設(shè)從初期設(shè)計到采購、施工等工程實施全過程的管理和協(xié)調(diào)工作量非常大。同時對項目管理人員的管理和專業(yè)水平要求非常高，容易出現(xiàn)問題，普遍存在進度延遲、投資出現(xiàn)“三超”的現(xiàn)象，且不利于大型承包企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人的培育。

根據(jù)工程建設(shè)項目管理技術(shù)發(fā)展和工程建設(shè)市場培育的需要，該模式僅適用于小型煉油化工項目或技改技措項目。目前各煉化企業(yè)對其小型項目還多采用該種模式。

3 國內(nèi)煉化行業(yè)項目管理發(fā)展趨勢

3.1 影響項目管理模式的因素

由于煉化建設(shè)項目工程規(guī)模大小不一、工藝技術(shù)復(fù)雜程度不同、項目建設(shè)施工技術(shù)要求差異極大，因此各個建設(shè)項目的組織和管理采用何種模式，不能僅按照項目管理諸多模式本身來進行選擇，而是要結(jié)合煉油化工項目建設(shè)的內(nèi)外因素綜合考慮。

3.1.1 煉油化工裝置內(nèi)在因素

內(nèi)在因素對項目管理模式的確定至關(guān)重要。不同特性的項目，其適用的項目管理模式也往往大相徑庭。不考慮本身特性的決策，會導致實施效果的降低。項目模式的決策階段需要從經(jīng)濟屬性、裝置規(guī)模的大小、裝置技術(shù)的難易程度、工程進度和工期目標、內(nèi)部依賴性、風險等方面分別切入；然后對這些指標進行綜合考慮，確定相適應(yīng)的項目管理模式。

3.1.2 煉油化工裝置外部因素

項目在實施過程中，經(jīng)常會遇到法律、法規(guī)、規(guī)范、標準、行政監(jiān)督、市場條件和受工程建設(shè)征地、拆遷補償、移民、道路運輸、水電供應(yīng)等建設(shè)環(huán)境及其他自然環(huán)境等因素的影響。工程建設(shè)總體目標的實現(xiàn)，要考慮到這些因素的制約，選擇先進的、適用的管理模式，來對這些因素進行分析、識別和掌控，采取有針對性的風險管理手段和措施，實現(xiàn)全生命周期的效益最大化。另外，還受項目國際化趨勢、信息化趨勢和全壽命管理的影響[3]。

3.1.3 業(yè)主方自身因素

在項目可行性研究階段或總體設(shè)計階段，業(yè)主方應(yīng)根據(jù)建設(shè)目標要求、管理體系和信息化程度，結(jié)合本單位人力資源能力等條件，確定項目管理模式。

3.2 國內(nèi)煉化行業(yè)項目管理發(fā)展趨勢

3.2.1 社會化、專業(yè)化

隨著國內(nèi)市場化改革的不斷深化和完善，國家推進并扶持社會各類專業(yè)服務(wù)的成長和發(fā)展。國家將對建設(shè)項目從設(shè)計、采購、施工、項目管理、專項咨詢服務(wù)等方面進行不斷完善，為各類建設(shè)項目的選擇服務(wù)和承擔相關(guān)項目管理提供了較為寬廣的平臺。我國建設(shè)領(lǐng)域正在逐漸對國際市場開放，使得各建設(shè)單位具有了更寬的視野和選擇承包商、服務(wù)商的空間。

3.2.2 項目建設(shè)單位(業(yè)主)更趨于集中資源和優(yōu)勢當好主業(yè)

無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都難以長期留有建設(shè)項目管理資源，且項目建設(shè)基本都是一次性和單一的。建設(shè)項目業(yè)主都具有自己的優(yōu)勢和強項，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的管理者。國際、國內(nèi)市場化機制條件的不斷完善，也為各個業(yè)主減少或者依托與社會、專業(yè)力量和資源代其做好項目建設(shè)的各項組織與管理工作，最終將一個完整、良好的建設(shè)成果通過市場運作交給建設(shè)單位(業(yè)主)提供了條件。因此，建設(shè)單位(業(yè)主)將會明智、有遠見地優(yōu)化企業(yè)資源。在做好建設(shè)項目的同時，全力做好企業(yè)的運作和發(fā)展。

3.2.3 項目管理、工程承發(fā)包模式趨于并存和多樣

由于業(yè)主資源、管理要求以及各工程承包單位的能力、資源、對各類工程項目建設(shè)的資歷等因素，雖然國際上大多采用 EPC 總承包模式，包括中國石油業(yè)主推行 EPC總承包模式，但是實事求是講，由于煉化項目技術(shù)復(fù)雜程度、對工藝/電氣/自動控制乃至生產(chǎn)準備試車等專門技術(shù)要求，目前還沒有一個 EPC 總承包企業(yè)能夠完整地承擔大型煉化項目的真正意義上的工程總承包項目，更難以做到交鑰匙工程。作為業(yè)主也不完全放心將投資巨大、技術(shù)復(fù)雜的項目完全交給相關(guān)方運作。因此，在相當長一段時間內(nèi)，由于中國的具體國情，各類項目管理及工程承發(fā)包模式將呈現(xiàn)并存和多樣化的局面。就當下來講，業(yè)主主導的原則還會是項目管理的主流。

4 結(jié) 語

綜上所述，煉油化工工程建設(shè)在發(fā)展過程中，不斷地進行了項目管理技術(shù)的探索和實踐，促進了“業(yè)主+PMC/PM+工程總承包(EPC、EP+C、E+PC)”“IPMT+監(jiān)理+工程總承包(EPC、EP+C、E+PC)”等模式的發(fā)展，積累了不少經(jīng)驗。這兩種模式充分利用來自市場的人力資源和管理優(yōu)勢，從業(yè)主的角度出發(fā)去管理項目。隨著國家能源戰(zhàn)略及石化產(chǎn)業(yè)布局的變化，煉油化工項目趨于建設(shè)成智能化環(huán)保型高效益大型煉油廠，“業(yè)主+PMC/PM+工程總承包(EPC、EP+C、E+PC)”“IPMT+監(jiān)理+工程總承包(EPC、EP+C、E+PC)”模式的優(yōu)勢更加明顯。實踐證明，選擇上述兩種模式，有利于實現(xiàn)進度、質(zhì)量、HSE、投資和風險的受控和項目的早日建成，發(fā)揮整體效益，前景廣闊。

[1]馬亞偉，陳允. 對當前建設(shè)工程管理模式的探索[J]. 科技創(chuàng)新導報，2009(15)：190.

[2]謝偉. 石油化工生產(chǎn)裝置建設(shè)工程項目管理模式的創(chuàng)新與研究[J].科學與財富，2011(8)：278-279.

[3] 鄭志山. 建設(shè)工程項目管理模式比較[J]. 長江工程職業(yè)技術(shù)學院學報，2010(1)：54-56.