回到企業(yè)本身，我們要重新定義企業(yè)的核心能力，這包括哪些能力？

第一，重新想象產(chǎn)品力

2015年我寫(xiě)完《去日本買(mǎi)一只馬桶蓋》這篇文章以后，馬桶蓋市場(chǎng)由此從30多億的市場(chǎng)容量，變成今天兩三百億的市場(chǎng)容量，根據(jù)一個(gè)行業(yè)的發(fā)展，一定會(huì)發(fā)生一件事情——價(jià)格大戰(zhàn)，但今天在馬桶蓋市場(chǎng)沒(méi)有發(fā)生？

因?yàn)樵谥袊?guó)買(mǎi)馬桶蓋的都是中國(guó)的新中產(chǎn)家庭，僅僅靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)無(wú)法說(shuō)服他們，他們認(rèn)品牌、認(rèn)品質(zhì)。

其次是因?yàn)轳R桶蓋自身在迭代。去年6月份松下出了一款馬桶蓋，你起來(lái)的時(shí)候會(huì)告訴你，血壓、血糖、血脂……很多數(shù)據(jù)。一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品在不斷地迭代，就能逃脫價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的死亡陷阱。

這個(gè)景象不僅發(fā)生在馬桶蓋身上，也幾乎發(fā)生在全中國(guó)所有的行業(yè)，當(dāng)襯衫變成納米材料的時(shí)候，我們還能把它叫做傳統(tǒng)行業(yè)嗎？所以第一件事是要重新想象所有的產(chǎn)品。我認(rèn)為今天的中國(guó)沒(méi)有所謂的高科技企業(yè)，沒(méi)有所謂的傳統(tǒng)和新興。

第二，重新思考“城墻”與“護(hù)城河”

“城墻”是你的核心技術(shù)，當(dāng)你有核心技術(shù)的時(shí)候，你的核心技術(shù)有沒(méi)有不斷地迭代和創(chuàng)新？騰訊這家企業(yè)和別的公司最大的區(qū)別就在于迭代快。

“護(hù)城河”指的是你怎么抵抗敵人的襲擊，這主要靠?jī)牲c(diǎn)，第一消費(fèi)者關(guān)系，第二資本梯級(jí)護(hù)衛(wèi)。對(duì)資本的靈活運(yùn)用，從融資開(kāi)始到投資，在今天都變得非常重要。

我見(jiàn)過(guò)很多大型企業(yè)，董事長(zhǎng)基本上坐在頂樓，有的人很可憐，一個(gè)人享受一層樓，董事長(zhǎng)成了全世界最孤獨(dú)的人。但是你坐得越高，對(duì)底層就越不了解，而所有的變革都是在底層發(fā)生的。

要解決這個(gè)問(wèn)題，你要么把組織全部進(jìn)行解構(gòu)，要么通過(guò)投資的方式，不斷去投賽道，形成梯級(jí)護(hù)衛(wèi)?，F(xiàn)在很多公司設(shè)立了產(chǎn)業(yè)基金，也是因?yàn)橥瑯拥脑颉?/p>

今天企業(yè)投資做得最大的是阿里巴巴和騰訊，他們也怕，你不知道什么時(shí)候出現(xiàn)抖音，什么時(shí)候出現(xiàn)快手，因?yàn)轳R云和馬化騰也都站得很高。

第三，重新構(gòu)建組織生態(tài)

今天所有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)都發(fā)生在公司圍墻之內(nèi)，沒(méi)有一個(gè)敵人可以殺死你，除非你已經(jīng)缺乏抵抗能力。因此，我們?cè)诮M織上要進(jìn)行組織的自我革命。

張瑞敏過(guò)去4年干得最牛的事情，就是重建了海爾的組織生態(tài)。在海爾，員工的公司名片都是沒(méi)有職位的，在海爾的新組織模型當(dāng)中，只有三個(gè)層級(jí)，就是平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客。

未來(lái)所有的企業(yè)都會(huì)形成蜂窩式的組織，任何一個(gè)小蜂窩的死亡都不意味著死亡，但同時(shí)整個(gè)組織又在不斷地裂變。而在蜂窩的下面會(huì)有一個(gè)底板，這是公司的價(jià)值觀、資本和人才，在底板之上，各自為戰(zhàn)，失控成長(zhǎng)。

并且，你要堅(jiān)定執(zhí)行三新原則——新團(tuán)隊(duì)、新治理、新資本，決定方向的最好是85后，不要用大公司的結(jié)構(gòu)去治理小團(tuán)隊(duì)，一定要形成資本關(guān)系，讓新團(tuán)隊(duì)形成新的動(dòng)力。

今天的企業(yè)家一定要充分地信任年輕人，一定要通過(guò)價(jià)格和資本的模式，給到年輕人機(jī)會(huì)，我們企業(yè)家一定要意識(shí)到我們老了。