崔志勝 李志榮 張 輝 唐立岷

經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展、人們生活觀念的轉(zhuǎn)變促使公立醫(yī)院為迎合“顧客”的需求而青睞于提供“以顧客為中心”的高層次、個(gè)性化的服務(wù)性產(chǎn)品。隨著建設(shè)服務(wù)型現(xiàn)代公立醫(yī)院的推進(jìn)，高水平人才匱乏、低效的問(wèn)題成為制約醫(yī)院未來(lái)創(chuàng)新發(fā)展的瓶頸[1]。對(duì)于公立醫(yī)院來(lái)說(shuō)，擁有一批行業(yè)內(nèi)醫(yī)學(xué)領(lǐng)軍人才、團(tuán)隊(duì)，促使醫(yī)院內(nèi)部人員樹(shù)立“以患者為中心”的服務(wù)理念，在實(shí)踐中踐行“全心全意為患者服務(wù)”的誓言，才有機(jī)會(huì)在日益激烈的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái),并呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的態(tài)勢(shì)。

1 基于服務(wù)情境下的人力資源管理的重要性

誰(shuí)都知道，醫(yī)療服務(wù)說(shuō)到底是一種服務(wù)。既然是服務(wù)，就需要專(zhuān)業(yè)人員來(lái)提供服務(wù)[2]。公立醫(yī)院的發(fā)展壯大受人力資源、技術(shù)、硬件設(shè)施以及服務(wù)質(zhì)量等多因素的影響，其中人力資源作為醫(yī)院核心發(fā)展動(dòng)力，所擁有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和職業(yè)道德決定著醫(yī)院服務(wù)的品質(zhì)、效果以及醫(yī)院的興衰成敗。一套科學(xué)的人力資源管理體系必然會(huì)推進(jìn)人力資源隊(duì)伍的建設(shè)和管理，促進(jìn)公立醫(yī)院提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，引領(lǐng)公立醫(yī)院走上科學(xué)發(fā)展的軌道。

2 現(xiàn)階段公立醫(yī)院人力資源管理存在的問(wèn)題和挑戰(zhàn)

2.1 戰(zhàn)略型人力資源規(guī)劃體制不健全

部分公立醫(yī)院沒(méi)有將人力資源規(guī)劃與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合起來(lái)，上升到戰(zhàn)略管理的角度，或者將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃停留在口頭上，往往僅制訂了一系列短期的工作計(jì)劃，缺乏適合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源規(guī)劃方案，容易造成公立醫(yī)院今后對(duì)人才的需求、發(fā)展和應(yīng)用方向失去控制。

2.2 人力資源聘用與配置缺乏科學(xué)性和規(guī)范性

醫(yī)院在招聘過(guò)程中，比較青睞在技術(shù)等方面較優(yōu)秀的人員，而忽視了對(duì)應(yīng)聘者的素質(zhì)進(jìn)行量化考核，大多憑借主觀評(píng)價(jià)和第一印象對(duì)人才進(jìn)行評(píng)價(jià)并作出決定，引進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)成本相對(duì)較高。部分公立醫(yī)院在人力資源的配置方面，還保留著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的遺產(chǎn)，存在著用人機(jī)制不活、效率不高的問(wèn)題。

2.3 人力資源培訓(xùn)體系僵化，不能滿(mǎn)足員工需求

公立醫(yī)院的大部分人員忙于繁忙的崗位工作，進(jìn)修或參加培訓(xùn)會(huì)影響短期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)人力資本投入的積極性不高。缺乏對(duì)人力資源的培訓(xùn)，同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致醫(yī)院長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)在實(shí)現(xiàn)過(guò)程中出現(xiàn)高層次人才不足或人員斷層等現(xiàn)象。

2.4 績(jī)效評(píng)估體系低效、流于形式

醫(yī)院管理者往往青睞于計(jì)劃、考核結(jié)果和結(jié)果的反饋，而忽視了對(duì)監(jiān)控環(huán)節(jié)的管理，從而無(wú)法避免不良事件的持續(xù)發(fā)展，只能被動(dòng)地接受結(jié)果。目前仍然有大部分公立醫(yī)院采用傳統(tǒng)的績(jī)效考核方式，以簡(jiǎn)單的“優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格”四個(gè)等級(jí)憑借主觀印象進(jìn)行打分[3]，通常隱藏著人情的因素，缺乏公正客觀的量化考核結(jié)果，使績(jī)效考核工作低效且流于形式。同時(shí)這種低效的考核結(jié)果還作為崗位聘用、職稱(chēng)評(píng)審以及薪酬的主要依據(jù)，結(jié)果甚至?xí)饍?nèi)部人員的不滿(mǎn)。

2.5 薪酬分配制度有失公允

部分公立醫(yī)院對(duì)于薪酬分配主要是建立在學(xué)歷、工齡以及職稱(chēng)的基礎(chǔ)上，沒(méi)有將人員的實(shí)際付出與薪酬分配相掛鉤，部分人員做出的貢獻(xiàn)沒(méi)有在薪酬中很好的體現(xiàn)出來(lái)。

2.6 內(nèi)部人員主人翁意識(shí)淡薄，員工之間缺乏共同愿景

公立醫(yī)院的大部分員工在日常的工作中只是一味地查房、做手術(shù)以及處理繁忙的日常事務(wù)等，盲目執(zhí)行科室主任或護(hù)士長(zhǎng)交代的任務(wù)，對(duì)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)決策以及一些與自身的利益相關(guān)的決策缺乏知情權(quán)和建議權(quán)，參與醫(yī)院民主管理的機(jī)會(huì)較少，主人翁意識(shí)淡薄。同時(shí)也存在部分人員為了爭(zhēng)取自身利益而互相提防、互相拆臺(tái)，缺乏互幫互助、良性競(jìng)爭(zhēng)的文化氛圍。

3 服務(wù)情境下公立醫(yī)院人力資源管理的走向

針對(duì)公立醫(yī)院人力資源管理理念以及人力資源管理的6大模塊提出以下建議：

3.1 健全與醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃相一致的人力資源規(guī)劃

結(jié)合醫(yī)院未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃并根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，科學(xué)地規(guī)劃醫(yī)院未來(lái)中長(zhǎng)期內(nèi)人力資源需求。根據(jù)人員在短、中、長(zhǎng)期內(nèi)的需求規(guī)劃和需求的緩急程度，充分考慮市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行調(diào)整和控制，形成主動(dòng)性和前瞻性的工作方式。精準(zhǔn)引進(jìn)人才，醫(yī)療型人才具有長(zhǎng)期性的特征，對(duì)部分短期內(nèi)急需的人員，可考慮從外部引進(jìn)的策略，不惜花大的代價(jià)引進(jìn)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。堅(jiān)持自主培養(yǎng)和按需引進(jìn)相結(jié)合，建立院內(nèi)培養(yǎng)和院外交流合作相銜接的開(kāi)放式人才培養(yǎng)體系，以大力培育和集聚領(lǐng)軍人才、創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)為重點(diǎn)推進(jìn)高層次人才培養(yǎng)[4]。

3.2 完善人力資源招聘與配置體系

患者到醫(yī)院是尋求最優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，一線人員直接面對(duì)患者，代表著醫(yī)院的形象，醫(yī)院的服務(wù)品質(zhì)和服務(wù)效果體現(xiàn)在一線人員的一言一行當(dāng)中。醫(yī)院在招聘人才時(shí)應(yīng)利用有效的考量方法挖掘人才的內(nèi)在素質(zhì)，找到適合醫(yī)院發(fā)展所需的人才，而不一定是最優(yōu)秀的人才，為患者提供最優(yōu)的服務(wù),與醫(yī)院共同發(fā)展、共同成長(zhǎng)[5]。對(duì)人員的招聘首看應(yīng)聘者的價(jià)值觀，公立醫(yī)院的價(jià)值觀是“為百姓服務(wù)”，因此公立醫(yī)院在招聘時(shí)應(yīng)將這一價(jià)值觀放在首位，如果某些應(yīng)聘者達(dá)到行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的頂尖技術(shù)水平，但是其價(jià)值觀卻與醫(yī)院大相徑庭，對(duì)于這一部分人員擬錄用時(shí)要慎重考慮。

3.3 以投資的眼光看人力資源培訓(xùn)，建立科學(xué)的培訓(xùn)體系

結(jié)合人員特征以及醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，有選擇地積極制定出中長(zhǎng)期的人才培訓(xùn)和學(xué)習(xí)規(guī)劃。對(duì)于引進(jìn)的新人員，在培訓(xùn)過(guò)程中，讓員工感受、領(lǐng)略醫(yī)院的文化并建立共同的目標(biāo)。由“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙伞保詈筠D(zhuǎn)變?yōu)椤耙黄鸶伞?，共同為社?huì)提供最優(yōu)的服務(wù)。對(duì)內(nèi)部的所有醫(yī)務(wù)、管理人才，針對(duì)不同類(lèi)別人員分別構(gòu)建終身教育培養(yǎng)體系，充分挖掘內(nèi)部人員的潛能，培養(yǎng)卓越的醫(yī)學(xué)、管理人才，滿(mǎn)足醫(yī)院在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中對(duì)各類(lèi)人才的需求。

在各個(gè)科室配置上一定要堅(jiān)持“新老結(jié)合”的原則，保證其擁有一個(gè)科學(xué)合理的人力資源的梯隊(duì)，盡可能地發(fā)揮人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)[6]。建立完善的人力資源檔案，有效實(shí)現(xiàn)人力資源信息共享，根據(jù)工作量、職責(zé)以及人員的離退休狀況進(jìn)行人力資源的最佳配置，實(shí)現(xiàn)人才的合理流動(dòng)。在人力資源的配置中，要認(rèn)真聆聽(tīng)職工的興趣和建議，為員工配置感興趣的崗位，盡最大的努力為內(nèi)部員工提供服務(wù)，增加員工的讓渡價(jià)值，把自己的工作當(dāng)作自己的事業(yè)。

3.4 制定高效、公平合理的績(jī)效考核體系

構(gòu)建完整的人力資源績(jī)效考核管理模式，通常管理者往往注重于計(jì)劃、考核、反饋三個(gè)環(huán)節(jié)，切記不要忽視監(jiān)控環(huán)節(jié)，實(shí)時(shí)、有效的監(jiān)控可預(yù)防并及時(shí)發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題。臨床工作中，做到技術(shù)逐級(jí)監(jiān)控，上級(jí)醫(yī)務(wù)人員實(shí)時(shí)監(jiān)控下級(jí)人員，以保證工作質(zhì)量，必要情況下進(jìn)行干預(yù)。根據(jù)“二八定律”，醫(yī)院內(nèi)部80%的工作是由20%的人來(lái)完成的，因此說(shuō)這20%的人是決定醫(yī)院專(zhuān)業(yè)學(xué)科發(fā)展和促使醫(yī)院立于不敗之地的關(guān)鍵所在。

在勞動(dòng)價(jià)值的基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)人員貢獻(xiàn)的定量考核工具，增加醫(yī)務(wù)人員績(jī)效占總工資的比重，按個(gè)人崗位的工作職責(zé)、服務(wù)完成質(zhì)量、承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)以及患者滿(mǎn)意度等進(jìn)行量化考核，得到公正客觀的考核結(jié)果。其中，公立醫(yī)院是公益性組織，其目標(biāo)是為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，因此要將“服務(wù)完成質(zhì)量”這一指標(biāo)作為重點(diǎn)考核指標(biāo)。嚴(yán)禁將醫(yī)院的藥品耗材、檢查、檢驗(yàn)等業(yè)務(wù)收入作為績(jī)效考核的指標(biāo)。

3.5 遵循公平的原則，建立層級(jí)式薪酬激勵(lì)機(jī)制

按照“同工同酬、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”的原則，構(gòu)建以崗位職責(zé)為核心的薪酬體系。薪酬激勵(lì)體系要敢于“拉開(kāi)檔次”，做好崗位職責(zé)分析，確保激勵(lì)薪酬向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和突出貢獻(xiàn)人才傾斜，尤其是臨床一線員工[7]，激勵(lì)其為患者提供最優(yōu)服務(wù)。激勵(lì)體系在實(shí)施前，需充分聽(tīng)取各科室、部門(mén)的意見(jiàn)，合理的均予采納。

各公立醫(yī)院的規(guī)模、人員個(gè)性以及發(fā)展現(xiàn)狀不同，所以各公立醫(yī)院應(yīng)申請(qǐng)項(xiàng)目或邀請(qǐng)科研團(tuán)隊(duì)對(duì)自身職工的發(fā)展需求進(jìn)行分析，針對(duì)不同類(lèi)別、不同發(fā)展階段的職工建立不同的激勵(lì)目標(biāo)，營(yíng)造公平、公正的文化氛圍。

3.6 促進(jìn)醫(yī)院內(nèi)部形成和諧的員工關(guān)系

醫(yī)院?jiǎn)T工關(guān)系包括醫(yī)院與員工之間的關(guān)系和員工與員工之間的關(guān)系。公立醫(yī)院要在人才引進(jìn)后加強(qiáng)醫(yī)院與員工之間的關(guān)系管理，采取人性化和制度化相結(jié)合的管理方式。制度化管理可有效明確員工的基本職責(zé)和職業(yè)規(guī)劃，人性化管理可有效地營(yíng)造坦誠(chéng)相待的工作氛圍，形成“以人為本”的管理理念，讓員工得到醫(yī)院的尊重和信賴(lài)，充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部人員的積極性和服務(wù)意識(shí)。醫(yī)院管理者要實(shí)時(shí)重視內(nèi)部人員的抱怨，建立健全人才流失預(yù)警機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、妥善解決員工在生活和工作中遇到的困難，將可能出現(xiàn)的人力資源危機(jī)遏制在搖籃中。

人際關(guān)系理論認(rèn)為，員工與員工之間的和諧關(guān)系，可有效提高員工的積極性和主動(dòng)性。在對(duì)員工的績(jī)效考核中，將團(tuán)隊(duì)建設(shè)或團(tuán)隊(duì)績(jī)效作為個(gè)人發(fā)放績(jī)效的考核因素，引導(dǎo)成員之間相互信任、互幫互助，形成團(tuán)結(jié)合作的氛圍，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

從組織人力資源內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)模式來(lái)看，人力資源管理部門(mén)作為生產(chǎn)者(醫(yī)院)和顧客(員工)之間的中間代理商，可有效促進(jìn)生產(chǎn)者和顧客之間的溝通、協(xié)調(diào)以及信息的傳遞、反饋[8]。只有人力資源部門(mén)充分發(fā)揮其在兩者之間的協(xié)調(diào)作用，才能促使醫(yī)院內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)策略順利實(shí)施。

4 幾點(diǎn)思考

4.1 構(gòu)建公立醫(yī)院的內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)模式

借鑒服務(wù)業(yè)的內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)理論，在公立醫(yī)院內(nèi)強(qiáng)化“服務(wù)員工”的制度建設(shè)，將內(nèi)部員工與外部顧客放在同等重要的位置，視公立醫(yī)院內(nèi)部員工為消費(fèi)者，改善內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量，提高內(nèi)部顧客的滿(mǎn)意度，留住并用好內(nèi)部人才，為社會(huì)提供更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。

4.2 如何有效地引進(jìn)高層次人才

高層次人才是醫(yī)院最珍貴的資源，他們與醫(yī)院的關(guān)鍵技術(shù)以及醫(yī)院的市場(chǎng)份額息息相關(guān)。在高層次人力資源的引進(jìn)工作中，傳統(tǒng)的方法是發(fā)布招聘信息，等待應(yīng)聘者前來(lái)應(yīng)聘。但是在現(xiàn)代化的今天，我們是不是應(yīng)該主動(dòng)走進(jìn)國(guó)內(nèi)或國(guó)外頂尖的醫(yī)學(xué)學(xué)府、走進(jìn)重點(diǎn)研究院，在應(yīng)屆生畢業(yè)之前主動(dòng)招聘，體現(xiàn)醫(yī)院尊重知識(shí)、尊重人才的醫(yī)院文化，與合適人員現(xiàn)場(chǎng)簽約，在引進(jìn)高層次人員的同時(shí)，有效提高了醫(yī)院的知名度。