盧巧云

相對于錢生錢，已完成財富積累的第一代創(chuàng)富人和第二代繼承人開始關(guān)注融資、節(jié)稅、資產(chǎn)配置、遺產(chǎn)繼承等綜合財富規(guī)劃管理、更好的服務(wù)體驗及高品質(zhì)的生活理念。

離場這個看似簡單的動詞，對于那些曾一手創(chuàng)辦企業(yè)并與之度過多年風(fēng)雨的創(chuàng)一代企業(yè)家來說并不是一件容易的事。

離開自己的企業(yè)，告別自己的過去，不用每天操心生意，終于有時間回歸家庭，尋找屬于自己的喜樂……聽起來，離場似乎夾雜著很多屬于未來的美好想象。但觀察中國一代企業(yè)家對于離場的態(tài)度和隨后的一些行為后，不難發(fā)現(xiàn)他們的不安與焦慮。

年長一代的離場，意味著事業(yè)和人生意義的巨大轉(zhuǎn)變，其轉(zhuǎn)變背后包含了太多對接班人的擔(dān)心，怕他們力有不逮，令其一生心血付諸東流。這些擔(dān)心越大，不愿離場的情況便越多。這里的離場，離開的不只是事業(yè)、權(quán)力，還有名望及寄托。其實，不愿離場的主要原因，往往是憂慮或恐懼，怕繼承人是“阿斗”，不能有效地駕馭企業(yè)。

清晰的傳承規(guī)劃

浙江有家生產(chǎn)電器的家族企業(yè)，產(chǎn)品全部出口，兒子大學(xué)畢業(yè)后，父親把他送到市外貿(mào)公司實習(xí)。1年后兒子回到公司，主抓出口2年后，父親便讓兒子花1年的時間到車間任主任助理，熟悉整個制造及質(zhì)量控制，然后又用一年時間抓采購及財務(wù)核算。父親很明智，從兒子進公司算起第6年，主動退居二線將職權(quán)交給兒子，公司的年銷售額也從5000萬元增加到3億元。父親現(xiàn)在大約有一半的時間到處旅游，讓兒子全面挑起了企業(yè)的擔(dān)子。

這個案例具有典型意義，它符合傳承計劃的要件，因此父子才能在較短的時間內(nèi)順利完成傳承交接。一般情況下對中小企業(yè)來說，從子女大學(xué)畢業(yè)開始，傳承過程至少需要10年時間。這是一個受多種因素影響的、復(fù)雜的、多階段演進的過程。來自國內(nèi)外的研究表明，企業(yè)家的傳承決定無疑是一個代價不菲的博弈，數(shù)據(jù)顯示，30%的家族企業(yè)可以成功傳承到第二代，傳承到第三代的只有12%，傳承到第四代及以后的家族企業(yè)只有3%。因此，企業(yè)傳承需要有計劃、有步驟地進行。

決斷前的分析和權(quán)衡

要做出一個科學(xué)的決斷，至少有下列因素需要分析和權(quán)衡。

（1）行業(yè)周期。企業(yè)所處的行業(yè)在未來的5?10年是否會下行，如果是，等到了孩子能夠接班，企業(yè)已經(jīng)廉頗老矣，已經(jīng)難以賣出好的價格。

（2）生命周期。必須考慮自身的年齡以及下一代的年齡，這直接決定接班的計劃是否客觀現(xiàn)實。

（3）創(chuàng)二代的興趣以及接班意愿。

（4）內(nèi)部治理。如果企業(yè)內(nèi)部治理不完善，那么交接班之后爆發(fā)內(nèi)部紛爭的可能性就會變大，創(chuàng)一代如果去世，矛盾更容易升溫乃至失控。

（5）創(chuàng)二代是否有接班的能力，包括性格上是否適合接班。

（6）企業(yè)是否能夠一直持續(xù)創(chuàng)新。因為一旦企業(yè)走下坡路，要想再出售，就要面臨無人問津或者打折變賣的困境。

這些主要因素限于篇幅無法一一展開。但在幫助家族企業(yè)咨詢的時候，需要結(jié)合企業(yè)、行業(yè)、家族成員、管理層等多方面的情況綜合做出評估。

傳承決策與退出流程管理

將企業(yè)變現(xiàn)，自然會提升家族的流動性資產(chǎn)，這和運營企業(yè)相比，更容易交給專業(yè)人士打理，也更容易進行傳承安排，例如置入家族信托。倘若決定退出，進行合理的退出規(guī)劃與流程管理至關(guān)重要。

首先，明確企業(yè)估值。出售前與出售后公司估值的差價將直接決定投資人在交易完成后所能獲取的公司股份，而股份結(jié)構(gòu)的變化則有著深遠(yuǎn)的經(jīng)濟和法律意義。如果賣方的動機在于通過出售其所有權(quán)將整塊“蛋糕”做大，即使持股份額減少，但可以提高每股價值為其帶來更高的經(jīng)濟價值，因此估值作價尤為關(guān)鍵。

其次，持股份額的變化。這意味著股東在公司治理上投票權(quán)的變化。倘若不做好出售前的估值工作，出售后創(chuàng)始人所持股份將很有可能被稀釋到令其徹底喪失對企業(yè)治理的影響力，這樣的離場結(jié)果想必沒有哪位創(chuàng)始人希望得到。創(chuàng)始人在考慮退出時一定要充分考慮企業(yè)各方面的指標(biāo)，聘請包括律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所在內(nèi)的專業(yè)機構(gòu)對企業(yè)做一次翔實的分析進而做出公允且真實的公司估值，并為交易制訂關(guān)鍵性條款和架構(gòu)。

退而不休是最好的歸宿

離場后該做什么？退而不休或許是創(chuàng)一代最好的歸宿，也是其人生最高的狀態(tài)。

退而不休并非是創(chuàng)一代離場后仍牢牢把握著公司管理的大權(quán)，或者是從這個崗位退休又從另外崗位重新上崗。創(chuàng)一代退的是企業(yè)的經(jīng)營之場，不休則是圍繞家族、企業(yè)做一些能促進公司品牌建設(shè)及提升家族影響力的事情。也就是說退而不休是創(chuàng)一代從以經(jīng)營企業(yè)為核心轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)營企業(yè)品牌、家族為核心。美國考夫曼家族基金會就是一個很好的詮釋。

考夫曼家族企業(yè)創(chuàng)始人用10億美元成立了考夫曼家族基金會，基金會有兩個主要工作：一是鼓勵年輕人創(chuàng)新，希望通過創(chuàng)新讓更多年輕人發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)機會；二是改善教育品質(zhì)，讓經(jīng)濟條件比較差的兒童和年輕人有好的學(xué)習(xí)環(huán)境和機會，把自己的潛能發(fā)揮出來。半個世紀(jì)后，考夫曼家族基金會已經(jīng)成為全世界最大的創(chuàng)業(yè)研究和政策機構(gòu)，資產(chǎn)在20億美元以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越大多數(shù)的美國大學(xué)。

通過這個基金會，考夫曼家族成功地把創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的家族核心價值轉(zhuǎn)變?yōu)榧易濉?dāng)?shù)?，甚至整個社會的共同遺產(chǎn)。創(chuàng)一代退而不休的狀態(tài)，不僅能有效地與接班人管理企業(yè)形成良性互補，同時，在社會行為層面上，從利己變成利他是家族實現(xiàn)由富到貴的重要途徑。

亞當(dāng)·斯密在《道德情操論》中寫道：“我們在這個世界上辛苦勞作，來回奔波是為了什么？所有這些貪婪和欲望，所有這些對財富、權(quán)力和名聲的追求，其目的到底何在？歸根結(jié)底，是為了得到他人的愛和認(rèn)同?！?因此，家族企業(yè)的傳承規(guī)劃越早越好，創(chuàng)一代企業(yè)家在離場前，也要對自己退休后的生活有一個整體規(guī)劃，能夠在退休后迅速找到新的心理寄托，重塑人生的喜與樂。