□大連交通大學(xué)工商管理學(xué)院 趙艷豐

上周談到農(nóng)藥企業(yè)選擇供應(yīng)商的門道之問題篇，主要提出了L公司在供應(yīng)商選擇中存在的問題，包括公司管理方針問題、尋找信息員問題、供應(yīng)商認(rèn)證問題、供應(yīng)商選擇人員問題。本周針對(duì)上述問題將繼續(xù)為廣大讀者帶來農(nóng)藥企業(yè)選擇供應(yīng)商的門道之方案篇。

L農(nóng)藥公司在供應(yīng)商的選擇上出現(xiàn)了諸多問題，歸根結(jié)底是因?yàn)樵摴緵]有從供應(yīng)鏈管理的角度去經(jīng)營企業(yè)，從而導(dǎo)致其供應(yīng)商選擇依然處于一個(gè)相對(duì)低水平的位置，要解決以上問題必須從如下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)。

調(diào)整公司管理方針

L公司高層之前皆從事銷售工作，在他們心中，只有銷售才是公司核心，才能給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。他們認(rèn)為采購工作太容易，沒有技術(shù)含量，并一直在花公司錢，豈能創(chuàng)造價(jià)值？所以更談不上重視供應(yīng)商選擇，因得不到公司高層重視，采購部門在L公司一直處于弱勢地位，每天只能疲于奔命應(yīng)付晚交貨、供貨質(zhì)量等問題。為了跳出這種尷尬處境，L公司高層必須重視起采購部門，充當(dāng)供應(yīng)商選擇總指揮，利用各部門人才優(yōu)勢，支持供應(yīng)商選擇工作，并使公司對(duì)供應(yīng)商在技術(shù)、質(zhì)量等方面考核更客觀。

現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理念，越來越強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品的參與性，即供應(yīng)商必須具備一定技術(shù)能力、研發(fā)能力，參與到產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)工藝優(yōu)化上，因?yàn)檫@是企業(yè)生產(chǎn)成本降低的出路。對(duì)這些考核，技術(shù)部門、質(zhì)量部門的參與將會(huì)使供應(yīng)商選擇期間的評(píng)估更客觀有效。然而這些部門通常不會(huì)積極參與到供應(yīng)商選擇中去，甚至盡力回避。怎樣讓這些部門參與進(jìn)來？無疑高層態(tài)度和參與度將起到關(guān)鍵作用。同時(shí)為保證技術(shù)、質(zhì)量等部門在供應(yīng)商選擇上配合的持續(xù)性，需要高層制定相關(guān)流程制度，讓這些部門配合進(jìn)行供應(yīng)商選擇，并將此作為部門一項(xiàng)績效考核指標(biāo)。

公司高層在供應(yīng)商選擇上的參與度，還應(yīng)包括在供應(yīng)商選擇前期對(duì)意向性供應(yīng)商的親自接觸。供應(yīng)商選擇是供需雙方互動(dòng)的過程，雙方必須對(duì)彼此樹立起信心，建立相互信任的渠道。高層參與會(huì)讓供應(yīng)商覺得公司對(duì)他們重視，會(huì)更加積極主動(dòng)。

拓展供應(yīng)商信息源

供應(yīng)商選擇人員要拓展視野，從多渠道獲得供應(yīng)商信息源。信息源獲得是長期積累的過程，可從網(wǎng)絡(luò)獲取，通過展會(huì)收集，從現(xiàn)有供應(yīng)商、客戶甚至競爭對(duì)手處獲取，還可通過公開招標(biāo)方式獲得。信息源收集需按公司相關(guān)流程及工程師經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行甄別，果斷排除不具備資質(zhì)信息源，資質(zhì)必須作為首要考察點(diǎn)。

供應(yīng)商選擇人員還應(yīng)經(jīng)常拜訪供應(yīng)商，積極參加行業(yè)展會(huì)，同供應(yīng)商接觸交流。這樣不但可以獲取更多信息，還可積蓄足夠人脈資源，從而在供應(yīng)商選擇時(shí)有的放矢。

完善供應(yīng)商認(rèn)證和評(píng)估

首先，供應(yīng)商考察評(píng)估最懼怕主觀因素主導(dǎo)，或領(lǐng)導(dǎo)決定因素主導(dǎo)，這樣無法客觀評(píng)價(jià)供應(yīng)商實(shí)際狀況，因此需將評(píng)估人員職責(zé)明確化。L公司應(yīng)明確規(guī)定，在供應(yīng)商選擇階段各相關(guān)部門必須積極支持并參與，讓這些部門潛意識(shí)里明確“配合采購部門的供應(yīng)商選擇，是工作一部分”。

其次，L公司需增加并細(xì)化供應(yīng)商評(píng)審內(nèi)容，單獨(dú)列出相關(guān)參與部門評(píng)估部分，設(shè)以權(quán)重，以便這些部門單獨(dú)評(píng)分，必須杜絕各部門相互溝通后再打分，進(jìn)一步提升供應(yīng)商評(píng)估客觀性。

最后，供應(yīng)商在認(rèn)證階段中的問題，相當(dāng)一部分責(zé)任可歸結(jié)為供需雙方溝通問題，如產(chǎn)能未預(yù)估好、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)未達(dá)成共識(shí)等。這直接導(dǎo)致新供應(yīng)商認(rèn)證效率低下，甚至失敗，故必須加強(qiáng)供需雙方間有效溝通，兩方企業(yè)應(yīng)定期互訪，加強(qiáng)對(duì)彼此業(yè)務(wù)的了解。供應(yīng)商選擇人員必須做好聯(lián)絡(luò)工作，促使供應(yīng)商技術(shù)、質(zhì)量人員同公司相關(guān)人員有效溝通，必要時(shí)可舉行小型會(huì)議進(jìn)行產(chǎn)品需求分析，避免因吃不透公司需求導(dǎo)致新供應(yīng)商認(rèn)證失敗。

對(duì)于雙方商務(wù)上的溝通，必須抱著以誠相待、供需共贏原則，避免雙方出現(xiàn)夸大事實(shí)，甚至欺騙行為發(fā)生。當(dāng)出現(xiàn)任何問題時(shí)，應(yīng)建立相應(yīng)的投訴、舉報(bào)渠道，規(guī)避任何工作人員因個(gè)人私利導(dǎo)致雙方合作利益的損害。

供應(yīng)商選擇人員改進(jìn)

目前，L公司采購工程師多存在供應(yīng)商選擇經(jīng)驗(yàn)不足、業(yè)務(wù)水平欠缺問題。提升不足，需要一定時(shí)間讓他們?nèi)?shí)踐和總結(jié)。如果L公司重新招聘有經(jīng)驗(yàn)供應(yīng)商選擇工程師，短期內(nèi)不一定有效，因?yàn)樾聠T工能否達(dá)到預(yù)想實(shí)力，需要考察時(shí)間，存在很大不確定性。改變目前現(xiàn)狀最有效方法是直接提拔個(gè)別采購工程師。

L公司采購部門有5位采購工程師，其中個(gè)別人具備供應(yīng)商選擇工程師條件，但目前工作安排方式則未將有經(jīng)驗(yàn)采購人員發(fā)掘并利用起來，可將5位采購工程師重新分工，充分發(fā)揮每位采購工程師的能力：采購經(jīng)理全面負(fù)責(zé)所有采購部事務(wù)；供應(yīng)商選擇工程師負(fù)責(zé)尋源以及價(jià)格談判、合同談判；供應(yīng)商質(zhì)量工程師支持供應(yīng)商選擇工程師以及所有供應(yīng)商的質(zhì)量控制；其余3位采購工程師，將產(chǎn)品根據(jù)各自專長分配，利用現(xiàn)有ERP系統(tǒng)，進(jìn)行訂單處理、供應(yīng)商管理。

這樣一來，供應(yīng)商選擇工程師便可專心從事供應(yīng)商選擇，并能得到供應(yīng)商質(zhì)量工程師支持。其實(shí)，供應(yīng)商選擇工程師不但具備一定供應(yīng)商選擇經(jīng)驗(yàn)，而且熟悉公司產(chǎn)品，所以新分工將使供應(yīng)商選擇工作更有效。同時(shí)，其它3位采購工程師利用ERP系統(tǒng)，足以完成公司訂單處理部分。這樣分工另一個(gè)好處是，可以實(shí)現(xiàn)采購人員權(quán)力分散，之前相關(guān)采購工程師對(duì)某個(gè)供應(yīng)商是完全負(fù)責(zé)的(包括價(jià)格、訂單數(shù)量、質(zhì)量)，很容易出現(xiàn)腐敗情況。而現(xiàn)在價(jià)格由供應(yīng)商選擇工程師負(fù)責(zé)，質(zhì)量由供應(yīng)商質(zhì)量工程師負(fù)責(zé)，訂單數(shù)量由其它三位采購工程師分別負(fù)責(zé)，關(guān)系利益分散后，將會(huì)有效阻截腐敗問題。

人們常說下藥要找到病根，很多農(nóng)藥企業(yè)供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)問題，歸根結(jié)底都是因供應(yīng)商選擇源頭未把控好。因此，農(nóng)藥企業(yè)必須重視供應(yīng)商選擇問題，并攜手優(yōu)秀供應(yīng)商一起進(jìn)步，共同做強(qiáng)做大，以搶占市場制高點(diǎn)。