張萬(wàn)杰

摘要：萬(wàn)鑫達(dá)工貿(mào)公司并購(gòu)本地區(qū)一家鋼鐵公司后，沒有扭轉(zhuǎn)鋼鐵公司虧損局面，最終企業(yè)破產(chǎn)倒閉。文章基于萬(wàn)鑫達(dá)工貿(mào)公司并購(gòu)過(guò)程，探討萬(wàn)鑫達(dá)工貿(mào)公司并購(gòu)失敗的原因，并針對(duì)性的提出了加強(qiáng)萬(wàn)鑫達(dá)工貿(mào)公司并購(gòu)?fù)顿Y風(fēng)險(xiǎn)控制的對(duì)策措施，指出企業(yè)并購(gòu)?fù)顿Y應(yīng)遵循現(xiàn)代企業(yè)管理制度，嚴(yán)格控制投資風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)鍵詞：萬(wàn)鑫達(dá)工貿(mào)公司；企業(yè)并購(gòu)；投資風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)控制

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，通過(guò)并購(gòu)?fù)顿Y做大做強(qiáng)成了許多企業(yè)的選擇，但由于并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)很高，而且對(duì)并購(gòu)企業(yè)所處行業(yè)研究不足和并購(gòu)后的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)、投資、管理方面準(zhǔn)備不足，導(dǎo)致許多企業(yè)并購(gòu)后并沒有達(dá)到預(yù)期計(jì)劃目標(biāo)，并購(gòu)失敗的例子比比皆是。萬(wàn)鑫達(dá)工貿(mào)公司就是一個(gè)典型的案例。該公司傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)是商貿(mào)流通，在物流方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)。1998年年初，公司經(jīng)過(guò)初步考查，決定并購(gòu)本地區(qū)某鋼鐵公司。資料顯示該鋼鐵公司不僅擁有各種資產(chǎn)3500多萬(wàn)元，而且還擁有儲(chǔ)量豐富的鐵礦山。萬(wàn)鑫達(dá)公司收購(gòu)時(shí)，該鋼鐵公司破產(chǎn)已近1年。萬(wàn)鑫達(dá)公司與當(dāng)?shù)卣炗喓贤?，出資1000萬(wàn)元人民幣收購(gòu)該鋼鐵公司，收購(gòu)款5年內(nèi)分次付清，收購(gòu)后持續(xù)虧損，最終企業(yè)破產(chǎn)。

二、萬(wàn)鑫達(dá)工貿(mào)公司并購(gòu)?fù)顿Y失敗的原因分析

（一）對(duì)兼并企業(yè)了解認(rèn)識(shí)不足，冒然投資

該鋼鐵公司并購(gòu)前是一家國(guó)有企業(yè)，雖然擁有鐵礦資源，但礦山都在200多公里外的深山中，交通不便，運(yùn)輸鐵礦石要靠大量的汽車，運(yùn)輸成本高。而且該礦山已經(jīng)開采了十幾年，儲(chǔ)量不足。更為關(guān)鍵的是礦帶所處的位置究竟屬于甘肅地界還是相鄰省份地界一直沒有劃分清，收購(gòu)前鋼鐵公司幾次因鐵礦地界劃分問(wèn)題與相鄰省份當(dāng)?shù)卣l(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。這幾點(diǎn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)在對(duì)該鋼鐵公司進(jìn)行并購(gòu)時(shí)都沒有考慮進(jìn)去。果不其然，收購(gòu)后，一方面，隨油價(jià)的上漲，運(yùn)輸人員要求漲運(yùn)費(fèi)，但鐵礦石的買價(jià)并沒有上漲，擠壓了利潤(rùn)空間。另一方面，礦山開采到2001年年底時(shí)，高品位的鐵礦石基本枯竭，就在公司組織地質(zhì)人員，勘探到新礦，準(zhǔn)備進(jìn)行開采時(shí)，受到相鄰省份當(dāng)?shù)卣鞴懿块T的阻攔，地界之爭(zhēng)再起，最終上級(jí)部門裁定該地歸相鄰省份當(dāng)?shù)卣茌牎：髞?lái)雖然就新礦山的開采使用權(quán)與相鄰省份當(dāng)?shù)卣畮状未枭?，但最終沒有談成，這樣就使公司喪失了高品位礦石資源。

（二）對(duì)市場(chǎng)前景認(rèn)識(shí)不足

近年來(lái)我國(guó)的鋼鐵產(chǎn)量持續(xù)快速增長(zhǎng)，成為世界第一大鋼產(chǎn)國(guó)。但由于技術(shù)含量不高，粗鋼產(chǎn)量占相當(dāng)大的比重，產(chǎn)品附加值低，資源浪費(fèi)嚴(yán)重。為此國(guó)家從總量上講了調(diào)控。對(duì)于一些產(chǎn)量不高、效益低下的小煉鋼廠進(jìn)行限制取締，不允許生產(chǎn)。而該鋼鐵公司正好屬于這樣的小廠，不可避免地受到了限制。這樣公司收購(gòu)后打算煉鋼目地就落空，鋼鐵公司價(jià)值近2000多萬(wàn)元的冶煉設(shè)備成了閑置的資產(chǎn)，不能發(fā)揮效益，而且限制不能煉鋼，致使低品位的礦石開采出來(lái)沒有得到利用，造成了大量人力、財(cái)力的浪費(fèi)。

（三）盲目改擴(kuò)建，造成資金的浪費(fèi)

由于國(guó)家對(duì)鋼鐵行業(yè)的政策調(diào)整，公司收購(gòu)該鋼鐵公司時(shí)的目地沒有達(dá)到，面對(duì)大量的低品位礦石的不斷開采出來(lái)，不能產(chǎn)生效益。公司準(zhǔn)備利用低品位鐵礦石生產(chǎn)鐵精粉，按照最初的設(shè)想，只要這樣一來(lái)既可以利用低品位礦石又能增加礦石附加值。于是請(qǐng)人設(shè)計(jì)鐵精粉生產(chǎn)線，但是在鐵精粉生產(chǎn)工藝上公司考慮的不周全，把工藝想的簡(jiǎn)單了，加上技術(shù)人員缺乏，致使生產(chǎn)線建成投產(chǎn)后，生產(chǎn)鐵精粉品位低，達(dá)不到預(yù)期品位要求，仍然得用高品位的礦石摻雜來(lái)解決鐵精粉品位的問(wèn)題，使公司通過(guò)生產(chǎn)鐵精粉來(lái)利用低品味礦石的初衷沒有實(shí)現(xiàn)。在這種情況下公司不但沒有仔細(xì)分析原因，加以改進(jìn)工藝，卻仍然按照原工藝設(shè)計(jì)水平又上馬建設(shè)兩條生產(chǎn)線。這樣一來(lái)，原來(lái)的產(chǎn)品質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，沒有辦法銷售，新生產(chǎn)線又需用錢建設(shè)，所需資金均需通過(guò)開采高品位的礦石銷售來(lái)提供。在這種情況下，公司的決策層仍然沒有意識(shí)到投資風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)為發(fā)生這些事是暫時(shí)的情況，沒在從深層次上認(rèn)識(shí)解決，理順關(guān)系。在這種錯(cuò)誤思想的指揮下面臨的情況是一方面不合格的鐵精粉每天都在成百噸的生產(chǎn)出來(lái)，堆積如山。另一方面，高品位鐵礦石由于儲(chǔ)量不夠銷售基本陷于停頓，為解決這個(gè)問(wèn)題，公司被迫從別的公司高價(jià)購(gòu)入高品位鐵精粉摻入公司產(chǎn)品，借此提高公司鐵精粉的品位，這樣雖然鐵精粉能銷售了，但幾乎沒有利潤(rùn)，違背了對(duì)鐵精粉預(yù)期利潤(rùn)的估計(jì)，也使公司解決低品位礦石銷售問(wèn)題的想法落空。

本來(lái)鐵精粉的投資沒有見效已經(jīng)讓公司面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)，但這時(shí)候公司并沒有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，沒有察覺到面臨的風(fēng)險(xiǎn)，卻做出了另外兩項(xiàng)決定，一是收購(gòu)另外一家已停產(chǎn)兩年的鐵選廠。收購(gòu)這個(gè)鐵選廠，公司帶有一定理想主義色彩，認(rèn)為利用這個(gè)選廠，可以提高高品位鐵精粉公司產(chǎn)量。沒有慎重考慮，冒然給這個(gè)廠注入了近百萬(wàn)元資金，配置了設(shè)備，由這個(gè)廠的原負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)。但幾個(gè)月過(guò)去，該廠沒有生產(chǎn)出一噸鐵精粉。設(shè)備還被這個(gè)廠私底下抵償了舊債，使公司又一次遭受重大損失；二是決定建一個(gè)新選廠，公司根據(jù)地礦資料，找到了一個(gè)低品位儲(chǔ)量大的鐵礦，公司決定在該礦附近建設(shè)一個(gè)鐵選廠，用以生產(chǎn)鐵精粉。該廠址選在戈壁灘上，由于這個(gè)廠遠(yuǎn)離市鎮(zhèn)，各方面條件都幾乎是空白，好多人都提出反對(duì)，最關(guān)鍵的是公司前期也沒有和電力部門進(jìn)行磋商，得到電力部門的支持。廠子建設(shè)后期，設(shè)備都安裝到位了才向電力部門提出供電申請(qǐng)。電力部門經(jīng)過(guò)考慮，認(rèn)為電力投資金額太大，風(fēng)險(xiǎn)高，拒絕公司的請(qǐng)求。供電問(wèn)題沒辦法解決，新選廠的工作就也陷入困頓。調(diào)查論證不詳細(xì)，風(fēng)險(xiǎn)因素考慮不周全，造成公司一次又一次的損失。

（四）優(yōu)秀管理人員缺乏 ，不能規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)

各種投資都要求管理人員有相當(dāng)素質(zhì)和豐富的投資經(jīng)驗(yàn)，能夠及時(shí)預(yù)見并了解面臨的風(fēng)險(xiǎn)，有規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的辦法，但在這個(gè)公司看不到這樣的管理人員，公司雖然有六個(gè)股東，但投資方面一直是董事長(zhǎng)說(shuō)了算，對(duì)于其他股東僅僅是事后給打個(gè)招呼，讓了解一下就行了，由于決策者的獨(dú)斷專行，缺乏民主意識(shí)，缺乏風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，投資時(shí)也就考慮不周全，造成幾次重大投資損失。形成這種局面我認(rèn)為主要有以下原因，1.公司的股東素質(zhì)和文化層次都較低，在經(jīng)濟(jì)方面沒有系統(tǒng)學(xué)習(xí)過(guò)，一切都是憑老經(jīng)驗(yàn)辦事。盲目一次又一次的投資，一次又一次的失敗，仍不吸取教訓(xùn)，意識(shí)不到存在的投資風(fēng)險(xiǎn)，越陷越深。2.用人機(jī)制不好。許多專業(yè)人員都陸續(xù)離開公司，主要原因是公司先前給的承諾挺好，但實(shí)際中不執(zhí)行。而且員工離開公司時(shí)不能付清拖欠的工資，在社會(huì)中形成不良影響，直接影響到公司的形象，導(dǎo)致有才能的人不愿為公司服務(wù)，也促使原來(lái)的員工寒心，選擇離開公司。3.管理機(jī)制混亂，任人唯親，不能正確促成投資決策。公司內(nèi)部擔(dān)當(dāng)主要職務(wù)的人員均為公司董事長(zhǎng)的親戚，并沒有建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，在工作中只顧自己的私人利益，對(duì)公司的事卻不肯用心。在投資決策的執(zhí)行過(guò)程中，不能正確執(zhí)行決策，各部門的正常工作造成被動(dòng)。這種私企家庭小作坊式的管理，使現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式無(wú)法在企業(yè)中應(yīng)用，造成企業(yè)效率低下，各項(xiàng)工作任務(wù)無(wú)法真正具體落實(shí)到位。endprint

投資是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)行為，成功與否關(guān)鍵的一點(diǎn)是要看企業(yè)制度是否健全，是否能準(zhǔn)確地把各項(xiàng)工作任務(wù)完成，降低風(fēng)險(xiǎn)，但由于家庭人員過(guò)多參與，直接造成企業(yè)管理機(jī)制混亂，使企業(yè)形同一盤散沙，缺乏凝聚力，缺乏現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的活力，無(wú)法做到并購(gòu)后的風(fēng)險(xiǎn)控制，同樣機(jī)制的問(wèn)題也使許多優(yōu)秀員工無(wú)升遷的機(jī)會(huì)，嚴(yán)重挫傷了員工的工作的積極性和創(chuàng)造性。

三、加強(qiáng)萬(wàn)鑫達(dá)工貿(mào)公司并購(gòu)?fù)顿Y風(fēng)險(xiǎn)防范的措施建議

經(jīng)過(guò)對(duì)萬(wàn)鑫達(dá)工貿(mào)公司整個(gè)并購(gòu)?fù)顿Y過(guò)程的分析，可以看出企業(yè)進(jìn)行對(duì)外投資及投資后的管理應(yīng)從以下幾方面著手管理。

（一）對(duì)企業(yè)自身能力要有正確的認(rèn)識(shí)

一個(gè)企業(yè)擁有一大批有經(jīng)驗(yàn)、有能力的優(yōu)秀員工和先進(jìn)的現(xiàn)代化的管理理念，對(duì)市場(chǎng)變化預(yù)測(cè)分析能力強(qiáng)，這是進(jìn)行投資的充分因素。只有在這個(gè)前提下，做出的投資決策才有可能不是盲目的，投資的風(fēng)險(xiǎn)才有可能被化解，投資得到回報(bào)。

（二）對(duì)投資項(xiàng)目的前期考查要全面慎重

項(xiàng)目選擇決定投資回報(bào)的高低與成敗，對(duì)一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行投資要考查市場(chǎng)前景，項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，風(fēng)險(xiǎn)的大小，盡量考慮周全才有可能做的心中有數(shù)，對(duì)投資的進(jìn)行過(guò)程中發(fā)生的各種各樣的問(wèn)題有應(yīng)對(duì)之策。

（三）對(duì)投資執(zhí)行情況要正確分析，不能好大喜功

投資出了一點(diǎn)成績(jī)，要正確對(duì)待，不能盲目樂觀，認(rèn)為一切都順利，就會(huì)放松對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的警覺性。實(shí)際上許多風(fēng)險(xiǎn)都是隱藏在成績(jī)背后的，有時(shí)成績(jī)?cè)酱?，風(fēng)險(xiǎn)也越大。一定要有足夠的認(rèn)識(shí)，越在投資取得成效時(shí)，越要考慮潛在的風(fēng)險(xiǎn)與不利因素，力爭(zhēng)把風(fēng)險(xiǎn)降低到最小。

（四）投資要穩(wěn)扎穩(wěn)打

投資是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，特別是企業(yè)并購(gòu)?fù)顿Y，牽扯的頭緒很多，取得投資收益也需要較長(zhǎng)的時(shí)間，所以在企業(yè)并購(gòu)?fù)顿Y活動(dòng)中，應(yīng)該每一項(xiàng)投資都考慮的非常仔細(xì)周密，設(shè)想到中間可能出現(xiàn)的問(wèn)題并想出相應(yīng)對(duì)策，把困難想得充分點(diǎn)。投資項(xiàng)目穩(wěn)步推進(jìn)，每一步都打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，才能使各個(gè)環(huán)節(jié)相銜接，做到降低風(fēng)險(xiǎn)的目地。急于求成一定會(huì)忽略一些潛在的重要因素，埋下風(fēng)險(xiǎn)的種子。特別是同時(shí)進(jìn)行幾項(xiàng)投資，要有大量?jī)?yōu)秀的有經(jīng)驗(yàn)的管理人員來(lái)運(yùn)作，而且資金也要能保證，在這樣情況下投資才有可能成功，動(dòng)作不當(dāng)，有時(shí)一項(xiàng)投資的失利會(huì)影響到其他投資項(xiàng)目的進(jìn)展，甚至造成全面崩潰，為投資帶來(lái)極大的風(fēng)險(xiǎn)，影響企業(yè)發(fā)展。

（五）并購(gòu)?fù)顿Y要在現(xiàn)代企業(yè)管理制度中進(jìn)行

現(xiàn)代企業(yè)管理制度是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的根基，也是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，它要求企業(yè)在投資、經(jīng)營(yíng)、用人方面都嚴(yán)格按照制度進(jìn)行，在企業(yè)的投資經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中考慮問(wèn)題要從企業(yè)利益出發(fā)，時(shí)刻考慮企業(yè)的健康發(fā)展，不隨意決策，不任人唯親，公私分明，嚴(yán)格企業(yè)成本、費(fèi)用、稅金的核算，決策民主化，不搞獨(dú)斷專行。這樣才能保證并購(gòu)?fù)顿Y取得回報(bào)，規(guī)避并購(gòu)?fù)顿Y風(fēng)險(xiǎn)。

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（作者單位：甘肅省酒泉市振華房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司）endprint