房宮一柳

互聯(lián)網(wǎng)思維并不能改變便利店開店關(guān)店的零售經(jīng)營本質(zhì)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)也難以從本質(zhì)上提升便利店從選品、物流、鮮食到服務(wù)的效率。新的模式短期內(nèi)可攪動市場，但長期還是要回到經(jīng)營競爭上

一家占據(jù)市中心繁華商圈的便利店，已經(jīng)一周沒有進(jìn)貨?！白饧s到期了?！钡曛魍跏戏驄D給顧客解釋。事實上，他們是主動放棄這家店的。13年前，兩人帶著小孩來上海務(wù)工，加盟了一個國營便利店品牌。店里10平方米的倉庫給了他們第一個家。13年來，便利店養(yǎng)活了一家三口。他們在這里將孩子撫養(yǎng)成人，最終落戶扎根。

變化是從2016年開始的。新便利店陸續(xù)在附近出現(xiàn)，老店開始關(guān)門。2017年趨勢更明顯，短短幾百米的街區(qū)已經(jīng)從新品牌猩便利到傳統(tǒng)品牌全家、快客等多家便利店。同時，房租開始比銷售漲得更快。兩人不得不離開這條街區(qū)。

這或是上海便利店行業(yè)近年的縮影——店數(shù)持平、經(jīng)營不善的老品牌逐漸萎縮，取而代之的是日系便利店或本土新品牌。上海是全國便利店最發(fā)達(dá)的城市，它的現(xiàn)在將是各地便利店發(fā)展的未來。目前上海平均一家便利店日銷售額8000元左右，這幾乎是行業(yè)最高水平。放眼全國，只有如山西唐久、浙江十足等少數(shù)區(qū)域龍頭品牌實現(xiàn)了單店盈利，絕大多數(shù)品牌均未實現(xiàn)整體盈利。

“競爭進(jìn)入沖刺期，很多品牌可能熬不過這一關(guān)?！绷_森中國董事兼副總裁張晟對《財經(jīng)》記者說。其背后是互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊和資本對行業(yè)前所未有的沖撞?！敖鼉扇辏胱霰憷甑幕ヂ?lián)網(wǎng)團(tuán)隊，想投便利店的資本，能拉出一個好長的單子。”收購好鄰居的鮮生活CEO肖欣告訴《財經(jīng)》記者。

一系列標(biāo)志性事件發(fā)生在2017年：去哪兒創(chuàng)始人莊辰超創(chuàng)立便利店品牌便利蜂、武漢便利店品牌Today獲得紅杉中國兩輪投資、北京便利店龍頭品牌好鄰居被收購、零售集團(tuán)永輝超市入股唯一一家便利店上市公司紅旗連鎖。

便利店首先是個好生意。便利店發(fā)展先重后輕，711等品牌的經(jīng)驗證明，多年積累后品牌可作為技術(shù)提供商，實現(xiàn)輕資產(chǎn)模式運營。7-Eleven日本92%以上的店都是加盟店，全公司8000多名員工，2016年創(chuàng)造了近百億元人民幣的利潤。不僅如此，資本看到了便利店作為流量和數(shù)據(jù)入口的可能，在線上線下一體化的發(fā)展趨勢下，便利店是最接近消費者的規(guī)?；闶蹣I(yè)態(tài)之一。

部分傳統(tǒng)經(jīng)營者的認(rèn)知被打亂——他們對內(nèi)看不清自己的位置，對外看不懂互聯(lián)網(wǎng)新玩法，資本又要求他們比以前更快、更大膽。另一邊，互聯(lián)網(wǎng)和資本曾改造過很多行業(yè)，它們對融錢、花錢、打仗越來越熟練。但到了零售行業(yè)，戰(zhàn)爭并不能迅速結(jié)束——這個市場更復(fù)雜、更分散。

“便利店都要經(jīng)過從自營到加盟，先重后輕的發(fā)展。非線性增長的想象空間，就在于后期的加盟快速擴張上。達(dá)到這個臨界點需要錢，但更需要的是時間?！鼻皣斜憷昶放坡?lián)華快客中國總經(jīng)理、朗然資本創(chuàng)始合伙人潘育新對《財經(jīng)》記者說。

“野蠻人”入侵

一位北京便利店知名品牌前副總裁說，他在這個行業(yè)十年，從未見過近兩年便利店行業(yè)的資本盛況。由于便利店是一個資本流動相對封閉的行業(yè)，且回本周期慢、經(jīng)營模式重，并不適合早期投資，倒可做地產(chǎn)、零售等領(lǐng)域戰(zhàn)略資本標(biāo)的。轉(zhuǎn)折點發(fā)生在2017年。

北京便利店品牌好鄰居以8400萬美元被收購，消息宣布當(dāng)天，上述副總裁的聊天群炸了?！昂绵従淤u太貴！”便利店高管群沸騰了——好鄰居2016年未實現(xiàn)盈利，就以1倍P/S、高出0.7倍P/S標(biāo)準(zhǔn)（收購價格與銷售額）的估值被收購。阿里副總裁、盒馬CEO侯毅曾在上海便利店品牌可的工作過十多年，他直言：“現(xiàn)在人傻錢多，正是便利店出售的最好時機?！?/p>

這句話被便利店行業(yè)的投資并購潮不斷印證——從永輝超市入股紅旗連鎖，到紅杉資本、斑馬資本等VC投資便利店等案例，無一不是以3倍以上的P/S估值。而多位受訪業(yè)內(nèi)人士告訴《財經(jīng)》記者，市場中各大區(qū)域性品牌均在接觸資本市場尋求投資或收購?！白鳛閰⒖?，新有Today、舊有好鄰居，價格只會往更高了喊?！鄙鲜龈笨偛妙A(yù)測。

“資本在賭一個全國性的品牌?！币晃唤咏錆hToday投資案的財務(wù)分析師稱。以日本2500人一家便利店的密度來算，中國需要近60萬家便利店，市場還有6倍增長空間，且中國人口密度更高，需求量可能更大。

當(dāng)資本加速整合和升級，也必然帶來更激烈的反作用力——資本期待或許與傳統(tǒng)便利店經(jīng)營訴求不匹配，甚至互相矛盾。高估值、低毛利，決定了資本往往會給便利店較為嚴(yán)格的對賭條件，這將便利店放在極被動的位置上——零售是對賭壓力最大的生意之一，表面上要求的是“幾年之內(nèi)開店500家，利潤率10%”，實則是后端供應(yīng)鏈的重構(gòu)，從鮮食工廠、選品、物流、選址、裝修，便利店的后端鏈條長度和復(fù)雜程度有時甚至高于大型零售。

“現(xiàn)在很多風(fēng)投的錢都投錯了地方?！?張晟告訴《財經(jīng)》記者，很多人就盯著店數(shù)看，然而很多店半年掉一半的業(yè)績。后端跟不上前端，但是后端的打磨，不是靠幾個月或一兩年能一蹴而就的。

本土便利店品牌Today是另一個例子。Today由前蒙牛大區(qū)銷售經(jīng)理宋迎春創(chuàng)立，在主戰(zhàn)場武漢僅有250家店，比地處北京的好鄰居少，已經(jīng)融資三輪，估值接近20億元人民幣。Today經(jīng)歷過相似的三落三升——因為資本活了下來，又因為資本走入困境。

以第一輪生死經(jīng)歷為例。Today從廣西南寧幾十家店規(guī)模的小品牌走進(jìn)武漢，短短三個月時間連續(xù)獲得蒙牛董事長的天使輪、紅杉中國的5500萬元人民幣A輪。不到一年，Today飛速開業(yè)30家直營店，前端銷量消化不了后端的巨大投入，資金鏈瀕臨斷裂，日虧損近10萬元。期待與實際的脫節(jié)，導(dǎo)致管理層與資本方理念碰撞。宋迎春當(dāng)初從全家挖來的23人核心團(tuán)隊現(xiàn)已經(jīng)完全走空。

“開店不難，有錢就能開店，但管理層要為持續(xù)經(jīng)營負(fù)責(zé)。”好鄰居總經(jīng)理陶冶對《財經(jīng)》記者說。

因為資本的關(guān)注，零售人們有了最好、也是最壞的時代。2014年便利店高管們曾在便利店委員會大會上分享過薪水，全國經(jīng)理級別大多年薪幾十萬元，遠(yuǎn)低于制造業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)。而近兩年跳槽挖角潮中，高管薪資獲得了數(shù)倍重估，但資本激烈的動作也讓業(yè)內(nèi)人變得極其浮躁。“資本推動了人才的流動，但人才也要客觀認(rèn)識自己，能力是否與高薪匹配?！敝袊B鎖經(jīng)營協(xié)會副秘書長王洪濤對《財經(jīng)》記者說。endprint

群狼戰(zhàn)術(shù)失敗

通常，便利店行業(yè)變化以“年”為紀(jì)，但在2017年，這個單位縮小到了月、甚至周——資本不再滿足于投資，而是扶持團(tuán)隊親自參戰(zhàn)。一個典型的例子是新便利店品牌便利蜂。

2016年底，便利蜂由去哪兒創(chuàng)始人莊辰超，挖來北京便利店品牌鄰家高管團(tuán)隊參與創(chuàng)立。2017年2月，莊創(chuàng)立的斑馬資本對便利蜂投出了3億美元的A輪，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)便利店投資。資本實力讓便利蜂大膽走出第一步。

年初，便利蜂高薪聘請前房產(chǎn)中介拓店。便利蜂與北京其他便利店同時競價一個核心商圈鋪位時，便利蜂一出手就遠(yuǎn)超對手的開價。同時，便利蜂投資原給711獨家供貨的鮮食工廠，所幸711還有另一家工廠供貨，否則或直接影響其鮮食供應(yīng)。

“群狼戰(zhàn)術(shù)”失效了——這是一種本地便利店品牌對新入品牌的抵抗手段，憑借其本地規(guī)模優(yōu)勢，聯(lián)合當(dāng)?shù)毓?yīng)商和工廠將新品牌擠出市場，曾多次被省級區(qū)域品牌使用。然而這一次，這場仗根本打不起來。北京本土便利店品牌多是資產(chǎn)管理公司的子公司，手中資源有限，而對手的打法并不按傳統(tǒng)規(guī)則。

便利蜂擴張極具侵略性，其斥巨資布點位、強促銷推廣APP、做共享單車引流、養(yǎng)龐大技術(shù)團(tuán)隊等做法，不是傳統(tǒng)便利店經(jīng)營者的邏輯。它的運營核心在于，形成多個線下流量入口，在短時間內(nèi)向線上匯聚客流，因此初期不計成本地投入。

這顯然是互聯(lián)網(wǎng)思維：先燒出用戶，再通過便利店或其他方式將手中大把用戶變現(xiàn)。而傳統(tǒng)經(jīng)營者們的投入并不會超出店面實際能力——他們習(xí)慣精確計算每家店的收支和回報周期，3%的年凈利潤率已是行業(yè)標(biāo)桿，8%的收入年增長率是行業(yè)生死線。

此外，2017年下半年興起的無人零售創(chuàng)業(yè)潮流，采用了先進(jìn)的自助結(jié)算、人臉識別等技術(shù)，提升門店運營效率。外界看來，技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)思維都在步步緊逼傳統(tǒng)便利店變革。

“這幫便利店人明顯站成三派?！蓖鹾闈Q，激進(jìn)派偏向互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展；中立派嘗試互聯(lián)網(wǎng)變革；還有保守派認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)吹得比較大?！斑x址決定客流量。我一年賣幾百萬，它就能賣上千萬？”

分歧在于新舊思維代表的經(jīng)營理念不同。從做零售生意角度，這是個現(xiàn)金流生意，初期利潤微薄，靠現(xiàn)金流滾動不斷擴大規(guī)模，到一定區(qū)域密度之后邊際成本遞減，從而實現(xiàn)整體盈利。因此在開店、關(guān)店上，傳統(tǒng)便利店經(jīng)營者會更考慮單店的投入產(chǎn)出，而非互聯(lián)網(wǎng)思維的規(guī)模、投入先行，快速迭代。

多數(shù)接受《財經(jīng)》記者采訪的行業(yè)人士認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)思維并不能改變便利店開店關(guān)店的零售經(jīng)營本質(zhì)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)也難以從本質(zhì)上提升便利店從選品、物流、鮮食到服務(wù)的效率。因此，新的模式短期內(nèi)可以攪動市場，但長期還是要回到經(jīng)營競爭上。

行業(yè)期待白衣騎士

七年前張晟接手羅森中國，提出了更新商品的要求，而團(tuán)隊的第一反應(yīng)是：“這些新品別人賣了沒？” 新品意味著囤貨的風(fēng)險，彼時多數(shù)便利店只敢從熟悉的經(jīng)銷商手里，拿大眾產(chǎn)品，其貨架商品陳舊，店店雷同的程度，是目前每周更新20%商品的羅森不可想象的。

直到今天，許多本土品牌也沒有解決這個問題。特別是中小型便利店品牌，內(nèi)部陳列與小超市沒有差別，很難找到讓消費者感覺新鮮的商品。此外，鮮食比例、服務(wù)水平、產(chǎn)品研發(fā)能力等諸多方面，與日資便利店品牌差距明顯。

學(xué)習(xí)日式便利店運營方法是行業(yè)共識。但《財經(jīng)》記者采訪的多位業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國會出現(xiàn)全國性的本土便利店品牌，但可能不會誕生下一個711、全家、羅森。中國本土便利店的加盟模式與日資便利店品牌有著本質(zhì)區(qū)別。

便利店加盟模式分為松散型和緊密型（特許或委托）兩種。多數(shù)中小型區(qū)域便利店采用松散型模式，相當(dāng)于掛牌的夫妻老婆店，品牌對其幾乎沒有管控權(quán)限，規(guī)模經(jīng)營更無從談起。而區(qū)域龍頭品牌，如見福等均采用緊密型中的特許加盟模式。本質(zhì)上，品牌靠批發(fā)差價和加盟費賺錢。

多數(shù)區(qū)域龍頭品牌，如美宜家等介于松散與緊密之間。日資便利店則多采用委托加盟模式，由品牌方統(tǒng)一管理，雙方靠毛利分成盈利。相比之下，前者擴張更快，但每家店的商品和服務(wù)都不一樣；后者投入較多，發(fā)展較慢，但商品、服務(wù)和門店管理與品牌統(tǒng)一。

張晟介紹，日本便利店門店租賃合同，起止時間都是10年、20年，且多是自有物業(yè)，適宜采用投入較多的委托加盟模式。中國都是3年-5年合同租約，更適合特許加盟模式。這造成了中國便利店無法照搬日本經(jīng)驗。

最典型的例子是“鮮食”。鮮食指便利店盒飯、關(guān)東煮等熱食，被視為提高便利店毛利率關(guān)鍵，鮮食占日本711日銷50%以上。幾乎所有業(yè)內(nèi)人士都在強調(diào)鮮食的潛力，但在本土便利店其覆蓋比例較低。這也與加盟模式直接相關(guān)。

鮮食高利潤的前提是大投入，除了冷柜熱柜等設(shè)備投入外，日資便利店如711、全家等要求商家多預(yù)定10%的商品，以保證不會缺貨，而這部分風(fēng)險需要商家自己承擔(dān)。而在本土便利店品牌特許加盟模式下，進(jìn)什么貨、進(jìn)多少貨都是加盟商自己定奪，通常加盟者為了減少損失只賣少量鮮食，或是將鮮食拒之門外。

然而，這種模式恰好留給資本和互聯(lián)網(wǎng)新的改造空間。便利店品牌可以更多補貼加盟者不舍得投入的創(chuàng)新成本，并且通過O2O平臺創(chuàng)造訂單增量，最終擴大品牌的地區(qū)占有度。

例如內(nèi)資最大的便利店品牌美宜佳，已開出1萬家店，分布在廣東、福建等5省41個城市。雖然不能做到每家店品質(zhì)的完全把控，但基于賺進(jìn)貨差價和加盟費的盈利模式，規(guī)模優(yōu)勢能為便利店品牌創(chuàng)造巨大的利潤空間。

同時，資本將為行業(yè)創(chuàng)造兼并收購的可能，中國便利店市場由大大小小區(qū)域品牌割據(jù)。不過，不少《財經(jīng)》記者采訪的便利店經(jīng)營者認(rèn)為，跨區(qū)域并購的商業(yè)邏輯在便利店行業(yè)難以成立，便利店行業(yè)是單邊市場，A城市的經(jīng)銷商資源、物流設(shè)計到鮮食加工，不能復(fù)制到B城市，后端供應(yīng)鏈大部分需要重構(gòu)。

然而，并購最大的優(yōu)勢是獲得物業(yè)和團(tuán)隊資源，資本可以承擔(dān)撮合者的角色，整合強弱各方的品牌資源，或者作為大零售集團(tuán)，與便利店品牌達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)同，最終可能產(chǎn)生打破區(qū)域壟斷的全國性品牌。

鮮生活CEO肖欣在收購好鄰居之后，與好鄰居合作了“會員店”店型升級，接入天貓一小時達(dá)。這只是資本參與的第一步——肖欣還在籌備新產(chǎn)業(yè)基金，尋找全國合適的便利店標(biāo)的，投資后再將好鄰居升級方案對其輸出——資本蠢蠢欲動，無論是大零售產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，還是大小基金，都緊盯著第一梯隊的本土便利店品牌?！氨憷晷袠I(yè)2018年還將更熱鬧?！毙ば勒f。

即便如此，便利店仍是以低客單、高頻交易和選址為生存依據(jù)的苦生意。“便利店行業(yè)單店收益低、體量小，并且面臨房租、人力成本上漲的壓力，不會因為資本、新技術(shù)和新零售概念的介入而改變生存規(guī)律?！迸擞抡f。

編輯/宋瑋endprint