王欣

（浙江天都實業(yè)有限公司，杭州310000）

1 引言

早在2010年，我國就已經(jīng)對房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展狀況制訂了相關(guān)的宏觀調(diào)控政策與方案。這在一定程度上抑制了投資投機性購房問題，同時也從客觀方面遏制了房產(chǎn)泡沫問題的加劇。但是，相關(guān)政策的實施也在一定程度上導致了房地產(chǎn)市場的萎縮，這就對房地產(chǎn)行業(yè)的開發(fā)單位提出了更高的發(fā)展要求。企業(yè)要加強內(nèi)部控制，積極提升房地產(chǎn)項目的品質(zhì)、品牌影響力，進而提升企業(yè)的競爭力及經(jīng)濟效益。

2 房地產(chǎn)項目管理的概述

2.1 房地產(chǎn)項目管理的特點

房地產(chǎn)項目管理工作具有以下幾個特點：首先，管理工作具有一定的時效性；其次，管理過程中對于質(zhì)量目標的相關(guān)要求較高；此外，管理工作對于費用的控制目標較強；另外，房地產(chǎn)項目的管理有著較強的復(fù)雜性、系統(tǒng)性，同時管理過程中要按照特定的程序，進行合理的構(gòu)想、方案擬定，還要進行可行性研究，對于相關(guān)方案進行評審、決策?？傮w而言，房地產(chǎn)項目的管理工作要在某個確定的時間內(nèi)，通過應(yīng)用特殊的組織運行模式，來完成一個既定的目標。同時，管理工作中要進行周密的計劃、組織以及領(lǐng)導、控制，進而可以實現(xiàn)對既有資源的高效管理。在進行房地產(chǎn)項目的管理工作時，要按照以下流程進行：首先，要建立相應(yīng)的項目領(lǐng)導機構(gòu)，對于特定的項目任務(wù)進行合理的計劃、分解；其次，要進行項目目標的預(yù)算以及相關(guān)項目的啟動、協(xié)調(diào)；另外，在項目實施過程中，要進行合理的控制、溝通和評估工作。

2.2 房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)部控制的原則

一方面，要遵循重要性的原則。對于房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部控制來說，不僅要兼顧全局，同時還要明確控制的重要事項以及重大的風險業(yè)務(wù)單元。在此基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的控制措施，提升控制管理的質(zhì)量。另一方面，要遵循制衡性的原則。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，其在治理結(jié)構(gòu)以及機構(gòu)設(shè)置、分工、業(yè)務(wù)流程等方面，要形成一個相互制約、制衡、監(jiān)督的體系。另外，還要遵循成本效益的原則。在進行具體的內(nèi)部控制時，要注重成本和效益，這一過程中要忽略那些對成本控制沒有意義的控制措施。

3 房地產(chǎn)項目管理的風險分析

3.1 戰(zhàn)略風險的分析

對于戰(zhàn)略風險而言，其主要是指尚處于制定階段或者已經(jīng)制定完成的相關(guān)戰(zhàn)略缺乏合理性、科學性。這樣一來，戰(zhàn)略目標管理就存在著相應(yīng)的風險。比如對于一些重大的并購事項來說，如果在進行實際決策的過程中出現(xiàn)了失誤的問題，那么將造成嚴重的戰(zhàn)略風險。如果相關(guān)風險出現(xiàn)時，企業(yè)的領(lǐng)導層沒有引起高度的重視，那么就會造成項目的生存環(huán)境面臨著一定的困難。因此，對于項目的決策人員來說，要對一些具體性的項目戰(zhàn)略進行時刻的關(guān)注，最大程度的降低戰(zhàn)略風險。

3.2 人員風險的分析

在進行房地產(chǎn)項目的管理工作中，人才發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。人才作為項目管理工作的主體，一旦在人才的選擇方面缺乏合理性，將導致房地產(chǎn)項目面臨著巨大的失敗風險[1]。

3.3 經(jīng)營風險的分析

對于經(jīng)營風險而言，主要指的是經(jīng)營過程中的一些不恰當、不科學的決策。房地產(chǎn)項目經(jīng)營管理工作中，存在著一些不確定性因素，比如說消費群的定位、項目的設(shè)計質(zhì)量等等，這些因素都將會對房地產(chǎn)的經(jīng)營狀況造成一定的威脅。在進行內(nèi)部控制中，要做好經(jīng)營風險的管理工作，建立健全內(nèi)部控制機制，有效防止經(jīng)營風險的出現(xiàn)。

4 房地產(chǎn)項目管理發(fā)展的新形勢

4.1 提升項目管理內(nèi)部控制質(zhì)量

通過提升項目管理內(nèi)部控制質(zhì)量，可以有效提高房地產(chǎn)企業(yè)的運營質(zhì)量與管理水平。就目前國內(nèi)的房地產(chǎn)行業(yè)來說，還存在著業(yè)務(wù)流程分散以及風險評估較為薄弱的問題，同時企業(yè)的財務(wù)和各個部門的關(guān)聯(lián)程度不強。因而，再沿用以往的內(nèi)部控制體系，不能很好地滿足現(xiàn)階段房地產(chǎn)市場發(fā)展的需要。另外，一些房地產(chǎn)企業(yè)的績效機制不完善，團隊之間的協(xié)作水平較低，領(lǐng)導與管理人員對于風險管控意識較為淡薄，對于項目資金的管控方法不科學。在這種大背景下，進行房地產(chǎn)項目管理中內(nèi)部控制的優(yōu)化勢在必行。現(xiàn)階段，要提升房地產(chǎn)項目管理工作的標準化、有效化、系統(tǒng)化效果，并且要注重內(nèi)部控制的優(yōu)化準備工作。一方面，房地產(chǎn)企業(yè)要對自身的實際情況進行分析，進而制定出內(nèi)部控制優(yōu)化的具體目標。對于優(yōu)化目標來說，要將重點放在提升資產(chǎn)的安全性、信息管理的有效性方面，進而促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。另一方面，工作人員要提高對管理工作重要性的認識，各級管理員工要積極參加培訓工作。這一過程中，還要明確不同參與部門的崗位職責，將責任具體的落實到個人。

4.2 房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的發(fā)展趨勢

對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，要建立健全科學規(guī)范的預(yù)算制度，積極進行財務(wù)風險的規(guī)避。資金作為房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展血脈，日常管理工作中要控制好資金的流入與流出狀況。同時，還要結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展情況，積極從內(nèi)部、外部進行資金的籌集，這一過程中要拓寬資金籌集的渠道，確保企業(yè)具備較強的支付能力與償債能力。另外，房地產(chǎn)企業(yè)還要實現(xiàn)預(yù)算和業(yè)績考核的無縫對接，建立資金管理考核機制，真正做到節(jié)約有獎、超支有罰、獎罰分明[2]。

4.3 房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的發(fā)展方向

在進行房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理與核算工作時，要將正常的經(jīng)營活動作為前提。房地產(chǎn)企業(yè)在進行經(jīng)營成本的計算過程中，要對開發(fā)過程中的資源消耗狀況以及開發(fā)產(chǎn)品的價格進行綜合考慮。同時，還要對房地產(chǎn)企業(yè)的策劃、設(shè)計以及招投標、施工、交房等過程進行控制。這樣一來，才能提升房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理質(zhì)量。另外，還要注重目標成本控制的完善，做好目標成本的動態(tài)跟蹤，對于項目成本進行及時的評價和反饋，確保房地產(chǎn)企業(yè)在項目實施時成為一種自覺管理的行為。

4.4 注重現(xiàn)場管理人員綜合素養(yǎng)的提升

相比于傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)而言，房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品金額較大，并且產(chǎn)品涉及到民生問題。因而，對于管理人員來說，要有一個良好的職業(yè)操守與專業(yè)能力。在進行工程分包工作時，要對分包工程的承包單位進行研究，明確承包單位的施工人員素質(zhì)、企業(yè)綜合實力等因素。對于分包出去的工程，施工過程中要做好施工質(zhì)量的監(jiān)督工作，防止施工中出現(xiàn)以次充好、偷工減料等問題。同時，還要專門聘請專業(yè)素養(yǎng)較高的監(jiān)理公司進行施工的監(jiān)督，提升相關(guān)建筑工程的施工質(zhì)量。

4.5 建立健全企業(yè)內(nèi)部控制體系

對于內(nèi)部控制而言，它是一項較為復(fù)雜、系統(tǒng)的工程，房地產(chǎn)企業(yè)要建立一套高度統(tǒng)一、合理的內(nèi)部控制機制。首先，企業(yè)要建立完善的內(nèi)部控制架構(gòu)體系，在這一體系中應(yīng)該包含董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)理層、內(nèi)部控制部門等。另外，對于一些重大項目的招標工作以及重大的人事任免工作來說，要嚴格按照規(guī)定與程序落實聯(lián)簽制度。

5 結(jié)語

對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，要根據(jù)自身的發(fā)展情況，建立健全內(nèi)部控制體系，做好企業(yè)的資金、成本管理。同時，還要積極引進國際上的一些先進、科學的管控制度，確保企業(yè)內(nèi)部管控不斷地發(fā)展與完善。