□ 文/雅侃

如今中國(guó)的制造業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越薄，由此帶來(lái)了一些有關(guān)“去制造化”議論，說(shuō)什么“去制造化”才能現(xiàn)代化，而現(xiàn)代化必須要去制造化。無(wú)疑，對(duì)這種觀點(diǎn)應(yīng)該加以理性的“批判”。

以華為為例談“聚合化”

當(dāng)今，中國(guó)制造業(yè)企業(yè)面臨兩條主要道路可走，一是聚合化創(chuàng)新之路，二是平臺(tái)化創(chuàng)新之路。聚合化創(chuàng)新之路，指企業(yè)通過(guò)自我與他者構(gòu)建命運(yùn)共同體，最大程度地集聚“源創(chuàng)造力”，實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)新。聚合化創(chuàng)新之路以華為公司為典型代表，也可稱之為華為式創(chuàng)新。

“走別人的路”永遠(yuǎn)只能“吃別人的殘?jiān)ｏ垺?，“走自己的路”才有可能“吃到山珍海味”。聚合力量自主?chuàng)新之路雖然很難走，但成功了就“走出了自己的路”。

華為有一個(gè)靈魂（華為價(jià)值觀）、兩個(gè)源泉（軍人文化和群狼文化）、三個(gè)支點(diǎn)（人才戰(zhàn)略、組織創(chuàng)造、培訓(xùn)專業(yè)化）和四個(gè)功能（企業(yè)精神、貢獻(xiàn)文化、混凝土功能、持久創(chuàng)造力），這些文化表現(xiàn)了華為強(qiáng)大的文化力，也是其特殊的生產(chǎn)力。

為什么華為擁有這樣優(yōu)秀的企業(yè)文化？最根本的原因在于華為的價(jià)值觀，那就是“活下去—要活，大家一起活”。

這種價(jià)值觀或許也是一種道德境界，命運(yùn)共同體遠(yuǎn)遠(yuǎn)比利益共同體強(qiáng)百倍，這是儒家思想“仁者愛(ài)人”的生動(dòng)表現(xiàn)。傳統(tǒng)勞資關(guān)系中，老板與員工的利益是分離化甚至尖銳化，不可能形成命運(yùn)共同體，甚至利益共同體都很難形成，無(wú)論多么美麗的文化都是水上浮萍。但在華為就不一樣，華為的管理高層把“愛(ài)一個(gè)人”具體地表現(xiàn)在實(shí)際的工作中。老板沒(méi)有專車(chē)，自己在機(jī)場(chǎng)打出租車(chē)是常態(tài)，他們的手機(jī)通訊絕不報(bào)銷(xiāo)私人費(fèi)用……創(chuàng)業(yè)者如此塑造這樣的道德榜樣，企業(yè)文化落地自然是水到渠成。

這種價(jià)值觀還或許是一種文化境界。以德治企、以德服人是華為的道德哲學(xué)。華為創(chuàng)造了類(lèi)似森林那樣的復(fù)雜而強(qiáng)大的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，18萬(wàn)華為人產(chǎn)生類(lèi)似金剛石的正三棱錐組織結(jié)構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造了“霍爾三維結(jié)構(gòu)”：華為時(shí)間維與華為邏輯維形成組織平面時(shí)空，并與華為知識(shí)維形成華為運(yùn)作的三維結(jié)構(gòu)，前瞻性問(wèn)題在霍爾三維結(jié)構(gòu)中得以精準(zhǔn)快捷地解決。

華為可貴之處在于戰(zhàn)略創(chuàng)新。世界知名企業(yè)品牌風(fēng)光無(wú)限，像一座座巨峰屹立在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上。中國(guó)要從經(jīng)濟(jì)大國(guó)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，從數(shù)量型發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量型發(fā)展，最根本的一點(diǎn)就是造出一座座世界經(jīng)濟(jì)巨峰，即培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)，而企業(yè)聚合化創(chuàng)新之路，則是可行可通的道路。

華為可愛(ài)之處在于集聚人才。大規(guī)模個(gè)性化定制的背后，是世界一流的研發(fā)力量與新產(chǎn)品創(chuàng)造力，頂級(jí)人才的集體創(chuàng)造力非常重要，涉及世界級(jí)難題必須有高端人才攻關(guān)，華為的集聚化管理集聚了一批世界頂級(jí)科學(xué)家。

以海爾為例論“平臺(tái)化”

平臺(tái)化創(chuàng)新之路，是指企業(yè)通過(guò)自我與他者形成利益共同體，利用外部組合平臺(tái)上的“流創(chuàng)造力”，實(shí)現(xiàn)他者創(chuàng)新。平臺(tái)化創(chuàng)新之路以海爾公司為典型代表，也可稱之為海爾式創(chuàng)新。

眾所周知，海爾平臺(tái)化的變革看似驚天動(dòng)地，然而強(qiáng)制淘汰數(shù)十萬(wàn)名管理人才，這筆賬算下來(lái)無(wú)形損失有多大？還有管理方式創(chuàng)新代替科技創(chuàng)新、組織創(chuàng)新代替研發(fā)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)橫向發(fā)展代替產(chǎn)業(yè)深度發(fā)展、信息力代替研發(fā)創(chuàng)造力（信息≠知識(shí)≠智慧）、市場(chǎng)低端廣度發(fā)展代替市場(chǎng)高端精度發(fā)展、企業(yè)變革沒(méi)有將重點(diǎn)放在高科技研發(fā)領(lǐng)域等，這與聚合化創(chuàng)新之路形成強(qiáng)烈的反差。

以海爾看所有平臺(tái)化管理的企業(yè)，幾乎都存在這樣一個(gè)現(xiàn)象—平臺(tái)化企業(yè)在高度分散競(jìng)爭(zhēng)中將會(huì)不斷累積企業(yè)的內(nèi)耗，共同利益體將會(huì)無(wú)形解體，尤其嚴(yán)峻的是命運(yùn)共同體消失和責(zé)任共同體虛幻，最終誰(shuí)為企業(yè)承擔(dān)終極責(zé)任？企業(yè)精神無(wú)形破壞，沒(méi)有支撐做大做強(qiáng)的基石，結(jié)果只好選擇做小企業(yè)。這一選擇最大的危險(xiǎn)就是市場(chǎng)邊緣化、產(chǎn)業(yè)邊緣化和企業(yè)邊緣化，試問(wèn)：缺乏世界一流的研發(fā)創(chuàng)造力，僅靠平臺(tái)上的資源整合就可以創(chuàng)造出世界一流的產(chǎn)品嗎？這就猶如一條江河被截成無(wú)數(shù)的水庫(kù)，高度分散化的企業(yè)組織形態(tài)，讓企業(yè)陷入有規(guī)模而無(wú)高度的平臺(tái)化陷阱，大而弱的企業(yè)難以避免陷入產(chǎn)業(yè)鏈低端。平臺(tái)化企業(yè)的致命傷，正是缺乏世界一流的研發(fā)創(chuàng)造力而不得不“單足前行”，一個(gè)個(gè)“獨(dú)立水庫(kù)”缺乏江河般的力量，又怎么能揚(yáng)帆遠(yuǎn)航破浪前行？

實(shí)踐證明，平臺(tái)化企業(yè)的發(fā)展，從內(nèi)集聚方式轉(zhuǎn)向外延化方式，非制造思想企圖借助市場(chǎng)手段獲得全球一流創(chuàng)造力十分困難。其實(shí)，非制造思想的背后是非企業(yè)化價(jià)值觀，將企業(yè)除核心層外的員工“趕入”市場(chǎng)，在市場(chǎng)而非企業(yè)進(jìn)行資源整合，企業(yè)無(wú)形中自我解體，僅留下品牌概念而非實(shí)體概念。缺乏世界一流的創(chuàng)造力正是平臺(tái)化企業(yè)的致命傷。

不能因?yàn)閯?chuàng)造而放棄制造

聚合化、平臺(tái)化之兩條道路的企業(yè)很可能產(chǎn)生兩個(gè)結(jié)果：聚合化的高歌猛進(jìn)與平臺(tái)化的步履維艱。聚合化走的是命運(yùn)共同體下的集體創(chuàng)新之路，猶如繁茂的森林那樣大而強(qiáng)，進(jìn)而產(chǎn)生森林效應(yīng)；平臺(tái)化走的是利益市場(chǎng)化下的個(gè)體單元化求生之路，猶如千里草原那樣既大而弱甚至荒漠化，進(jìn)而產(chǎn)生草原效應(yīng)。

以華為為代表的聚合化創(chuàng)新之路非常難走而又不得不走，否則永遠(yuǎn)只能當(dāng)二流甚至三流企業(yè)。以海爾為代表的平臺(tái)化道路比較好走而又不能輕易走，否則很可能成為有規(guī)模無(wú)高度的大而弱型企業(yè)。

綜合國(guó)內(nèi)一些平臺(tái)化企業(yè)的發(fā)展和管理實(shí)踐，你會(huì)對(duì)平臺(tái)化管理汲取以下教訓(xùn)—

一是“脫節(jié)脫離”。全面開(kāi)放下的利益鏈條建立在缺乏世界一流研發(fā)能力的松散合作之上，每個(gè)員工成為獨(dú)立利益體，并與社會(huì)相關(guān)系統(tǒng)形成純粹利益分配基礎(chǔ)上的短期表層合作機(jī)制。同時(shí)，這類(lèi)企業(yè)還存在著文化上的變質(zhì)，那就是或多或少地存在著缺乏核心創(chuàng)造力、管理人才和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益受損、利益合作機(jī)制中斷，以及產(chǎn)業(yè)邊緣化和管控力弱化等諸多缺點(diǎn)。這樣以來(lái)企業(yè)的利益共同體，就很難形成命運(yùn)共同體，追逐短期利益成為員工的本能，看似龐大的企業(yè)利益體類(lèi)似一片草原，遠(yuǎn)看挺美，近看則荒蕪一片。

二是“假設(shè)無(wú)理”。企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境建立面向全社會(huì)的開(kāi)放式合作平臺(tái)，假設(shè)平臺(tái)化可以產(chǎn)生核心競(jìng)爭(zhēng)力，但這一假設(shè)之所以難以實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵點(diǎn)在于技術(shù)與市場(chǎng)的非交換性原理：企業(yè)不可能通過(guò)市場(chǎng)獲得世界一流技術(shù)。真正的世界一流技術(shù)絕對(duì)不會(huì)簡(jiǎn)單地通過(guò)市場(chǎng)來(lái)直接交易，而是通過(guò)世界一流技術(shù)所產(chǎn)生的全球絕對(duì)控制力與壟斷利潤(rùn)來(lái)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值。如果把企業(yè)發(fā)展的希望寄托在“市場(chǎng)換技術(shù)”這一假設(shè)上，就有可能將企業(yè)的命運(yùn)交給他者，到頭來(lái)又怎么可能把控自己的命運(yùn)？

三是“內(nèi)耗離人”。平臺(tái)化企業(yè)數(shù)以萬(wàn)計(jì)的微小公司在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上獨(dú)自整合資源，組織硬度最小化與摩擦最大化并存；聚合化的組織結(jié)構(gòu)與平臺(tái)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正如金剛石的原子結(jié)構(gòu)與石墨的分子結(jié)構(gòu)，差異驚人；平臺(tái)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)因失去同舟共濟(jì)的互助機(jī)制導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)耗倍增，涉及企業(yè)公共資源的分享、企業(yè)品牌建設(shè)、企業(yè)形象維護(hù)、整合資源等方面，可能會(huì)出現(xiàn)悲劇性的結(jié)果；平臺(tái)化企業(yè)每個(gè)當(dāng)事人都知道企業(yè)資源將由于過(guò)度使用而枯竭，每個(gè)人對(duì)阻止事態(tài)的繼續(xù)惡化都感到力不從心，每個(gè)人都知道要追逐短期利益最大化而長(zhǎng)期利益最小化而最終形成惡性循環(huán)的壞結(jié)果……但無(wú)能為力。

如果能認(rèn)識(shí)到這些教訓(xùn)，你自然就一定會(huì)看到這一點(diǎn)—有些企業(yè)“去制造化”是要“去”，但對(duì)于在核心技術(shù)專利優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品品質(zhì)把控能力、品牌附加值等方面不足的企業(yè)，“去制造化”并不適合。中國(guó)和發(fā)達(dá)國(guó)家相比具有廉價(jià)勞動(dòng)力這一傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，制造業(yè)絕不能放棄，不能因?yàn)橹袊?guó)創(chuàng)造而放棄中國(guó)制造，“產(chǎn)業(yè)空心化危機(jī)”對(duì)中國(guó)制造業(yè)企業(yè)非常危險(xiǎn)。企業(yè)放棄多年積累的強(qiáng)項(xiàng)而被動(dòng)轉(zhuǎn)向“非制造化”， 進(jìn)而去追尋理想而又不現(xiàn)實(shí)的王國(guó)，最終只能是“美麗的肥皂泡”一戳就破。

求變是企業(yè)本能。問(wèn)題是怎么變？變的依據(jù)與條件是什么？變好還是變壞？這些問(wèn)號(hào)急需要我們企業(yè)家作出回答。在新時(shí)代的大變革時(shí)代，惟一確定的就是在他者不確定性中尋找自我確定性。失敗的企業(yè)之所以容易失敗就是因?yàn)闆](méi)有找到自我確定性,而成功的企業(yè)之所以能夠成功就是找到了自我確定性，一句話：無(wú)論未來(lái)全球市場(chǎng)怎么變，如何變，什么時(shí)候變，都需要企業(yè)家具有自我快捷精準(zhǔn)的應(yīng)對(duì)辦法—以不變應(yīng)萬(wàn)變！