一、背景

上饒市XX 化工產(chǎn)品有限公司(以下簡稱A 公司)設(shè)立于2002年，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體，產(chǎn)品銷往國內(nèi)外。公司占地45畝，年產(chǎn)值5 800萬元，銷售收入7 600萬元。2014年底，80后繼承人從其父輩手中接管了企業(yè)，決心把公司發(fā)揚光大，引進(jìn)現(xiàn)代管理理念，按“新三板”掛牌要求進(jìn)行管理升級。但接手時企業(yè)管理渙散無從下手，于是聘請江西三清會計師事務(wù)所為其提供財務(wù)咨詢服務(wù)，助力實現(xiàn)管理升級。

2015 年2 月，事務(wù)所派出業(yè)務(wù)組，深入企業(yè)盡職調(diào)查，列出亟待解決的管理問題：（1）業(yè)務(wù)管理流程混亂，企業(yè)內(nèi)控重形式輕實質(zhì)，關(guān)鍵節(jié)點監(jiān)控脫靶，崗位不明，職責(zé)不清。（2）財務(wù)報稅崗僅定位為處理涉稅業(yè)務(wù)、應(yīng)對稅務(wù)監(jiān)管等，大量非稅業(yè)務(wù)由老板“袋管”，會計信息嚴(yán)重失真。（3）從不研究稅收政策，稅收優(yōu)惠無從談起，“袋管”下的非稅業(yè)務(wù)，潛伏著舞弊風(fēng)險。（4）法務(wù)監(jiān)管缺失，長短期合同糾紛經(jīng)常發(fā)生，未決爭議、未決訴訟久拖不決。（5）產(chǎn)品通過第三方貼牌出口，致使出口利潤大打折扣。國內(nèi)銷售分散在多個關(guān)聯(lián)主體同質(zhì)化經(jīng)營，銷售費用重復(fù)支出，喪失商務(wù)談判的主動權(quán)。（6）2014 年前所拍得建廠土地67 畝，因城市規(guī)劃調(diào)整需要將由當(dāng)?shù)卣栈?，雙方應(yīng)于2015 年6 月30 日前就政府收購在用土地使用權(quán)、補償廠內(nèi)建筑物以及企業(yè)整體搬遷損失等完成協(xié)商。但A 公司沒有可行的拆遷補償方案，對整體搬遷的資金需要量及資金缺口沒有合理預(yù)測。（7）管理層安于現(xiàn)狀，經(jīng)營思想作坊化。（8）從不實施業(yè)績考核和目標(biāo)激勵，企業(yè)文化建設(shè)無從談起。

二、做法

(一)以民事協(xié)議做保障，合理組合服務(wù)方式

接受委托后，與A公司簽訂為期3年的《公司財務(wù)核算與管理外包托管、顧問協(xié)議書》。協(xié)議內(nèi)容包括：(1)第一年由受托方派出項目負(fù)責(zé)人入駐委托方擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)，以財務(wù)總監(jiān)外包方式進(jìn)行財務(wù)托管，直接負(fù)責(zé)委托方日常會計核算和財務(wù)管理，幫助管理層全面實施企業(yè)管理升級。(2)第二、三年由受托方擔(dān)任委托方財務(wù)顧問。(3)委托方的付費價格和付費方式為第一年付費40萬/年，第二、三年付費20萬/年。

(二)以管理升級為目標(biāo)，統(tǒng)籌考慮，對癥施策

1.流程再造，節(jié)點管控。從嚴(yán)把控委托方供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵節(jié)點，全面實施流程再造和管控指引。為委托方制定具體操作規(guī)程，把目標(biāo)和責(zé)任分解到責(zé)任人和關(guān)鍵節(jié)點，在流程管控中環(huán)環(huán)扣緊。針對間歇訂單式、連續(xù)訂單式、以存?zhèn)滗N式等產(chǎn)銷方式經(jīng)常導(dǎo)致供銷存安排偏差的問題，采取統(tǒng)分組合、樹叉化管理，對共性流程及其關(guān)鍵節(jié)點實施集中管控，對差異化流程及其關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行分類管控，做到以規(guī)程盯住流程，以責(zé)任鎖住節(jié)點。

2.財務(wù)整理，信息還原。真實、完整、公允的財務(wù)信息是公司鏈接外部，決勝內(nèi)部的基本盤。為把委托方雜亂、失真、殘缺的歷史財務(wù)信息還原至可決策參考狀態(tài)，對委托方稅務(wù)賬(外賬)和管理賬(內(nèi)賬)進(jìn)行了統(tǒng)一歸并，一賬制反映。在財務(wù)上對所有經(jīng)濟行為施行合規(guī)性過濾和合理性歸集，對斷了鏈的財務(wù)信息進(jìn)行完整性修補和邏輯性追溯，部分涉假事項也得到糾正處理。

3.風(fēng)險導(dǎo)向，合同評審?；谖蟹浇?jīng)常出現(xiàn)合同糾紛、爭議甚至訴訟，是緣于事前疏于風(fēng)險預(yù)防、事中疏于風(fēng)險控制，為此，為委托方制定了《重大合同財務(wù)法務(wù)評審制度》，對每單重大合同導(dǎo)入風(fēng)險評審和管理，以制度方式明確規(guī)定委托方在對外簽訂合同前，必須事先經(jīng)過法務(wù)、財務(wù)、對口執(zhí)行部門等評審，各部門在《重大合同財務(wù)法務(wù)評審報告》蓋章后放行。評審內(nèi)容不限于合同預(yù)算合理性、合同總金額、交易涉稅、結(jié)算方式、違約責(zé)任等。同時，還為委托方建立合同版本庫，便于設(shè)計合同評審規(guī)程提供評審時使用；建立合同信息反饋交流平臺，讓評審人員、執(zhí)行人員對執(zhí)行進(jìn)度、效力、結(jié)果進(jìn)行線上跟蹤。

4.整合重置，戰(zhàn)略發(fā)展。針對委托方長期以來存在的管理僵化和發(fā)展短視，向企業(yè)管理層灌輸資源整合、財務(wù)籌劃等新型發(fā)展觀。通過謀劃，推進(jìn)了多項可持續(xù)發(fā)展事項，把企業(yè)管理推向戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)術(shù)籌劃的新層次。(1)對關(guān)系到委托方長期發(fā)展的企業(yè)整體搬遷項目，醞釀多套方案引導(dǎo)政企談判，經(jīng)過優(yōu)序排列、合理取舍，實現(xiàn)了政企雙贏。(2) 科學(xué)籌劃委托方資源綜合利用項目，幫助其通過高新企業(yè)資格認(rèn)定，享受稅收優(yōu)惠，節(jié)省稅收成本。(3)建議委托方以關(guān)聯(lián)并購方式整合多個關(guān)聯(lián)主體，實現(xiàn)一體化銷售，掌握商務(wù)交易主動權(quán)。(4)配合委托方“新三板計劃”，制作上板的商業(yè)計劃書，擬定債務(wù)融資、股權(quán)融資方案，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。(5)幫助委托方制定人才更新、儲備計劃，推動委托方嘗試使用平衡計分卡進(jìn)行績效管理，促進(jìn)委托方企業(yè)文化建設(shè)和戰(zhàn)略發(fā)展。

三、成效

(一)經(jīng)濟效益方面

通過合理組合服務(wù)方式，多措并舉，幫助委托方解決阻礙效率、影響效益的管理問題，在服務(wù)當(dāng)年實現(xiàn)了增收節(jié)支，提高財務(wù)收益15%以上，達(dá)到了管理升級的近期目標(biāo)。

(二)可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)方面

以專業(yè)策劃服務(wù)打造企業(yè)管理升級，為委托方創(chuàng)造了統(tǒng)籌的、全局的綜合貢獻(xiàn)，從企業(yè)文化建設(shè)和公司長期戰(zhàn)略方面為委托方可持續(xù)發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。

(三)共同成長和價值共享方面

以托管、外包、顧問等多位一體的綜合手段全面服務(wù)于企業(yè)，收到了與企業(yè)共同成長和價值共享的成效，并在具體咨詢實務(wù)中提升了執(zhí)業(yè)能力。

四、啟示

（一）財務(wù)咨詢應(yīng)圍繞“價值創(chuàng)造”這個核心，以提升企業(yè)價值為最終目的，把對企業(yè)的貢獻(xiàn)擺在首位，切忌急功近利，始終堅持立規(guī)矩、定規(guī)則、走程序、糾問題、行規(guī)范。

（二）開展財務(wù)咨詢，必須深入企業(yè)第一線，直面公司經(jīng)營的新老問題和市場上的最新變化，堅持從企業(yè)中來到企業(yè)中去。

（三）以企業(yè)樂于接受的組合方式提供服務(wù)。本案第一年，派人入駐企業(yè)，以財務(wù)總監(jiān)外包形式進(jìn)行財務(wù)托管，在托管中融入企業(yè)獲得互信；同時，也為受托方穩(wěn)定了客戶、積累了人脈。后面兩年，由財務(wù)托管轉(zhuǎn)為財務(wù)顧問，有利于委托方自身管理團(tuán)隊的成長和擔(dān)當(dāng)；同時，也使財務(wù)顧問更易于被委托方接受并長期合作。