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        全業(yè)務(wù)鏈條創(chuàng)新型財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)

        2018-02-06 00:18:40王琦
        中國(guó)總會(huì)計(jì)師 2017年11期
        關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心創(chuàng)新建設(shè)

        王琦

        摘要:財(cái)務(wù)共享服務(wù)是借助信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的方式,將分散在企業(yè)集團(tuán)各分部的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)、同一、同質(zhì)的核算業(yè)務(wù),歸集至共享中心進(jìn)行集中處理,發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)和流程帶來(lái)的效率和成本集約最大化。共享服務(wù)的應(yīng)用,將打破傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)工作格局,推動(dòng)財(cái)務(wù)管理向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型,推進(jìn)企業(yè)業(yè)財(cái)一體化進(jìn)程。

        關(guān)鍵詞:全業(yè)務(wù)鏈條 創(chuàng)新 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 建設(shè)

        一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)背景

        B機(jī)場(chǎng)集團(tuán)是全國(guó)第二大跨省區(qū)運(yùn)營(yíng)的大型機(jī)場(chǎng)管理集團(tuán),機(jī)場(chǎng)產(chǎn)業(yè)橫跨覆蓋陜、甘、寧、青四省區(qū),并涉足廣告、建筑、酒店、房地產(chǎn)等行業(yè)。隨著集團(tuán)跨地域、多業(yè)態(tài)、板塊化戰(zhàn)略布局的不斷推進(jìn),企業(yè)精細(xì)化管理的標(biāo)準(zhǔn)不斷提高,現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理方式已難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。一是提升內(nèi)控水平存在瓶頸。分散核算的模式,財(cái)務(wù)管理鏈條過長(zhǎng),集團(tuán)統(tǒng)一制度、政策落實(shí)級(jí)次多,上傳下達(dá)準(zhǔn)確性、時(shí)效性差異大,企業(yè)核心信息披露水平參差不齊,集團(tuán)事前管控難度大,管理提升效果有限。二是對(duì)深化企業(yè)業(yè)財(cái)融合的驅(qū)動(dòng)力不足。傳統(tǒng)模式下,財(cái)務(wù)人員配備隨企業(yè)擴(kuò)張速度呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng),機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)空間有限。同時(shí),財(cái)務(wù)人員很難有相對(duì)集中的精力投入經(jīng)營(yíng)管理、決策支持和戰(zhàn)略規(guī)劃等方面的工作,業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融合度不足,決策支持的擴(kuò)展空間有限。三是對(duì)于集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)的支撐力不夠。集團(tuán)改革發(fā)展步伐快,對(duì)數(shù)據(jù)整合和經(jīng)營(yíng)分析的要求不斷提升。

        考慮集團(tuán)成員企業(yè)除了跨地域外,最大的問題是業(yè)態(tài)跨度大、復(fù)雜程度高。因此,B機(jī)場(chǎng)集團(tuán)要走的共享之路必須突破常規(guī),必須打通數(shù)據(jù)壁壘,建設(shè)全業(yè)務(wù)、全鏈條的創(chuàng)新型財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

        二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行模式和成效

        B機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心搭建平臺(tái)、設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程的原則是業(yè)財(cái)一體化,要將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)在一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行緊密關(guān)聯(lián),架構(gòu)全場(chǎng)景、高水準(zhǔn)風(fēng)控和服務(wù)體系。

        按照“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施、積極穩(wěn)妥、有序推進(jìn)”的原則,集團(tuán)公司穩(wěn)步推進(jìn)共享服務(wù)建設(shè)和應(yīng)用。2015年項(xiàng)目啟動(dòng),2016年正式立項(xiàng),完成航空性收入業(yè)務(wù)共享,并對(duì)成本及其他收支共享進(jìn)行調(diào)研、設(shè)計(jì)和測(cè)試,年末,系統(tǒng)硬件建設(shè)全部完成,2017年初開始啟動(dòng)集團(tuán)成員企業(yè)財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)上線運(yùn)行。截至目前已經(jīng)完成陜、寧、青、甘四省區(qū)全部機(jī)場(chǎng)公司和90%的輔業(yè)公司上線,2017年內(nèi)將實(shí)現(xiàn)全部成員企業(yè)的業(yè)務(wù)歸集,業(yè)務(wù)覆蓋量達(dá)到100%。

        (一)運(yùn)行模式

        搭建以共享為載體的業(yè)財(cái)一體化,要從業(yè)務(wù)源頭將共享服務(wù)帶入,還原每個(gè)業(yè)務(wù)開展的場(chǎng)景,將各個(gè)場(chǎng)景按照操作程序轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)語(yǔ)言,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)場(chǎng)景化;共享平臺(tái)對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)配以單價(jià)、計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)算方式,再對(duì)審核、確認(rèn)、核算等不同的場(chǎng)景設(shè)計(jì)層層遞進(jìn)的關(guān)系,實(shí)現(xiàn)場(chǎng)景遞進(jìn)化;將遞進(jìn)的流程以單據(jù)形式展現(xiàn),實(shí)現(xiàn)遞進(jìn)單據(jù)化。這就是集團(tuán)共享中心設(shè)計(jì)的核心模式,也是能否實(shí)現(xiàn)跨業(yè)態(tài)全鏈條共享的關(guān)鍵所在。

        共享系統(tǒng)不是前端業(yè)務(wù)系統(tǒng),其定位為執(zhí)行層,是資源的核心處理機(jī)構(gòu)。共享中心業(yè)務(wù)處理能力、智能化與效率的體現(xiàn),除了流程設(shè)計(jì)的合理性,關(guān)鍵在于是否能夠?qū)崿F(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合。

        內(nèi)部架構(gòu):共享中心建設(shè)費(fèi)用控制、核算共享、資金共享和數(shù)據(jù)分析四大模塊。共享中心的工作流程是通過預(yù)算系統(tǒng)編制預(yù)算后,共享在開支流程中執(zhí)行預(yù)算,向核算系統(tǒng)推送憑證,向預(yù)算系統(tǒng)反饋預(yù)算執(zhí)行情況,向報(bào)表系統(tǒng)推送標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)表。數(shù)據(jù)分析模塊實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化以及個(gè)性化分析報(bào)告的轉(zhuǎn)化,甚至于內(nèi)置項(xiàng)目投資測(cè)算、績(jī)效評(píng)估等分析需求。

        核心流程:共享中心的業(yè)務(wù)分為業(yè)務(wù)人員提單、管理層審批、共享審核和歸檔四個(gè)大的環(huán)節(jié)。核心流程為“業(yè)務(wù)提單→內(nèi)置預(yù)算控制→企業(yè)內(nèi)部審批→共享審核→支付→自動(dòng)生成記賬憑證→生成報(bào)表→歸檔”,同時(shí)結(jié)合電子影像、隨機(jī)提單、績(jī)效管理等運(yùn)營(yíng)支持模式,將各成員企業(yè)日常報(bào)銷、采購(gòu)、薪酬、收入成本確認(rèn)、會(huì)計(jì)報(bào)表等核算和數(shù)據(jù)采集業(yè)務(wù),從原線下業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到線上進(jìn)行,將原手工作業(yè)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)自動(dòng)處理(如圖1所示)。

        整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)生、財(cái)務(wù)處理過程在線上保留明確路徑,使財(cái)務(wù)處理更標(biāo)準(zhǔn)、透明,減少主觀判斷和人為干預(yù),提高業(yè)務(wù)質(zhì)量及時(shí)效,并為成員企業(yè)提供“標(biāo)準(zhǔn)核算、預(yù)算管控、監(jiān)控預(yù)警、數(shù)據(jù)分析”的一體化、平臺(tái)化服務(wù)。

        機(jī)構(gòu)設(shè)置:共享中心組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)遵循“流程化運(yùn)作、同質(zhì)業(yè)務(wù)合并、高效協(xié)作、人員均衡”的原則,設(shè)立收入、成本、費(fèi)用報(bào)銷、資產(chǎn)存貨、往來(lái)及支付、報(bào)表綜合以及運(yùn)營(yíng)管理7個(gè)業(yè)務(wù)組(如圖2所示)。

        (二)建設(shè)成效

        1.全鏈條共享,推進(jìn)業(yè)財(cái)一體化

        目前,B機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心搭建了費(fèi)用控制平臺(tái),前置了全面預(yù)算管理,打通了航空性收入共享流程;連接了人力、資產(chǎn)、合同系統(tǒng)、移動(dòng)門戶;研發(fā)了特有非航空性收入結(jié)算平臺(tái);并實(shí)現(xiàn)與成員企業(yè)ERP建立關(guān)聯(lián)。共享平臺(tái)的建設(shè)將助力集團(tuán)成員企業(yè)加快信息化應(yīng)用的步伐,與共享中心建立暢通、高效的系統(tǒng)間銜接,全力推進(jìn)業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)建設(shè)。

        2.標(biāo)準(zhǔn)化流程,實(shí)現(xiàn)核算規(guī)范化

        共享流程設(shè)計(jì)秉承著大統(tǒng)一下的個(gè)別差異化,對(duì)特定業(yè)務(wù)進(jìn)行兼顧,對(duì)同質(zhì)業(yè)務(wù)堅(jiān)持整合,縮冗余、減低效、補(bǔ)缺失。所有上線單位的所有費(fèi)用報(bào)銷流程一致,標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一,發(fā)票等單據(jù)資料規(guī)范統(tǒng)一。尤其針對(duì)資產(chǎn)、存貨、原材料等管理弱項(xiàng)進(jìn)行了整合,集團(tuán)相同業(yè)務(wù)的處理規(guī)范保持高度一致,業(yè)務(wù)處理流程自動(dòng)關(guān)聯(lián),顯著減少會(huì)計(jì)核算工作量。

        集團(tuán)成立新的公司,共享中心能馬上提供財(cái)務(wù)服務(wù),極大地發(fā)揮了業(yè)務(wù)集約效能。從質(zhì)量和效率來(lái)看,成員企業(yè)業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)后,業(yè)務(wù)處理規(guī)范性顯著提升,集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化得到了很好的貫徹。成員企業(yè)單據(jù)因?yàn)橐?guī)范性不達(dá)標(biāo)被駁回的比例約10%,單據(jù)的處理時(shí)長(zhǎng)平均保持在1.2個(gè)工作日,月末高峰處理單量接近3000單,是傳統(tǒng)模式的20倍。

        3.清晰界定權(quán)限,實(shí)現(xiàn)風(fēng)控前置化

        通過共享平臺(tái)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)置規(guī)則,實(shí)施直接、精準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別,進(jìn)而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分級(jí)和分析,哪些是需要改正工作方式可以解決的風(fēng)險(xiǎn),哪些是需要進(jìn)行隔離屏蔽的風(fēng)險(xiǎn),哪些是潛在的風(fēng)險(xiǎn),提示成員企業(yè)關(guān)注。同時(shí),建立風(fēng)險(xiǎn)信用評(píng)級(jí)體系及首簽責(zé)任制,持續(xù)不斷地提升財(cái)務(wù)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)的管控能力。endprint

        目前,共享中心制定下發(fā)了《B機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心共享業(yè)務(wù)審批管理辦法》界定各自職責(zé)和權(quán)限,規(guī)避責(zé)任不清的風(fēng)險(xiǎn);建立二級(jí)審核制度,建立銀企直聯(lián)關(guān)系,將上線單位現(xiàn)金減至為零,核收網(wǎng)銀盾,規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn);建立了與全面預(yù)算的直接關(guān)系,前置計(jì)劃,內(nèi)置控制,規(guī)避成本管理風(fēng)險(xiǎn);建立收入業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)直連,統(tǒng)一要素,規(guī)避收入確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn);歸并應(yīng)收應(yīng)付業(yè)務(wù),建立內(nèi)部協(xié)同,規(guī)避往來(lái)不清帶來(lái)潛在損失;建立資產(chǎn)存貨臺(tái)賬式核算,推動(dòng)業(yè)務(wù)單位規(guī)范庫(kù)存管理,規(guī)避物資賬實(shí)不符風(fēng)險(xiǎn)。

        4.推進(jìn)流程優(yōu)化,提升服務(wù)水準(zhǔn)

        處理好管控和服務(wù)的關(guān)系將直接體現(xiàn)共享模式的優(yōu)越性。在共享業(yè)務(wù)布局的過程中,結(jié)合業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)建設(shè),B機(jī)場(chǎng)集團(tuán)致力于提供精準(zhǔn)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)。目前,已經(jīng)建立24小時(shí)服務(wù)響應(yīng)機(jī)制,解決程序性問題;通過踐行質(zhì)量管理制度,對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的核算質(zhì)量進(jìn)行公開監(jiān)督和考核;堅(jiān)持兩周一次召開上線單位溝通例會(huì),并設(shè)立質(zhì)量監(jiān)督員,把服務(wù)水平監(jiān)管向業(yè)務(wù)層延伸。

        三、發(fā)展目標(biāo)

        B機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將履行“四平臺(tái)”管控職能,奠定“三步走”轉(zhuǎn)型基礎(chǔ),打造業(yè)財(cái)一體化高價(jià)值數(shù)據(jù)中心,助力財(cái)務(wù)管控水平全面升級(jí)。

        (一)履行“四平臺(tái)”職能

        共享中心執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度及操作規(guī)范,統(tǒng)一管理會(huì)計(jì)核算及數(shù)據(jù)采集工作;履行集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管控“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)平臺(tái)、風(fēng)險(xiǎn)控制平臺(tái)、大數(shù)據(jù)平臺(tái)、決策支撐平臺(tái)”職能。

        標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)平臺(tái):建立和執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)流程,在符合各成員企業(yè)相對(duì)需求的基礎(chǔ)上,確保會(huì)計(jì)核算原則統(tǒng)一、方法一致、過程公開、結(jié)果透明、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。

        風(fēng)險(xiǎn)控制平臺(tái):執(zhí)行和完善集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制制度,建立不同側(cè)重的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系,從業(yè)務(wù)合理性、核算合規(guī)性、資金管控度、預(yù)算執(zhí)行力等方面,全方位控制財(cái)務(wù)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)。

        大數(shù)據(jù)平臺(tái):建立采集、處理、存儲(chǔ)、分析、歸納、應(yīng)用為一體的標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)積累和分析體系,整合企業(yè)發(fā)展中形成的大量非結(jié)構(gòu)化和半結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù),深入挖掘數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)邏輯,提供時(shí)效性強(qiáng)、準(zhǔn)確度高、價(jià)值大的優(yōu)質(zhì)數(shù)據(jù)資源。

        決策支撐平臺(tái):滿足業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)及戰(zhàn)略財(cái)務(wù)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展數(shù)據(jù)整合需求,推動(dòng)成員企業(yè)建立機(jī)會(huì)評(píng)估體系,提供具有附加價(jià)值的企業(yè)營(yíng)運(yùn)分析和績(jī)效管理架構(gòu),支撐投資、融資、改革改制、轉(zhuǎn)型等重大決策。

        (二)奠定“三步走”財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)

        第一步,依托共享中心的建設(shè),實(shí)現(xiàn)“規(guī)章制度可量化、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、內(nèi)部控制規(guī)范化、管理手段科學(xué)化”的集團(tuán)精細(xì)化管理要求,實(shí)現(xiàn)“財(cái)務(wù)核算精準(zhǔn)化”。

        第二步,打造財(cái)務(wù)管理的核心團(tuán)隊(duì)——業(yè)務(wù)財(cái)務(wù),實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)理念、財(cái)經(jīng)政策和企業(yè)管理全鏈條的深度融合,以業(yè)務(wù)的視角開展財(cái)務(wù)工作,以財(cái)務(wù)的視角支撐業(yè)務(wù)發(fā)展,從源頭為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的改良和變革提出高附加值意見,真正實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化”。

        第三步,建設(shè)財(cái)務(wù)管理最具價(jià)值團(tuán)隊(duì)——戰(zhàn)略財(cái)務(wù),推動(dòng)財(cái)務(wù)管控緊密結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)規(guī)劃,以全局的思維助力企業(yè)運(yùn)營(yíng),向管理者展現(xiàn)不同方式下戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑,提供決策支持,布局業(yè)務(wù)財(cái)務(wù),真正實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略支持價(jià)值化”。(詳見圖3)

        未來(lái),B機(jī)場(chǎng)集團(tuán)將以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為基礎(chǔ),橫向,前置預(yù)算,中間控制,后續(xù)分析應(yīng)用,深入推行“業(yè)財(cái)一體化”;縱向,共享中心具備強(qiáng)大的數(shù)據(jù)整合能力,將深入發(fā)掘數(shù)據(jù)咨詢價(jià)值,經(jīng)過積累沉淀,將全面服務(wù)于成員企業(yè);對(duì)外,共享中心提供及時(shí)準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)報(bào)告,協(xié)助審計(jì)稽查;對(duì)內(nèi),基于各成員企業(yè)的需求,設(shè)計(jì)貼合經(jīng)營(yíng)管理需求的當(dāng)期、長(zhǎng)期專項(xiàng)決策分析,支撐績(jī)效考核,支撐戰(zhàn)略落地,支撐核心業(yè)務(wù)發(fā)展,成為企業(yè)管理者的智庫(kù)。

        (作者單位:西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)公司)endprint

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