王琦

摘要：財(cái)務(wù)共享服務(wù)是借助信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的方式，將分散在企業(yè)集團(tuán)各分部的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)、同一、同質(zhì)的核算業(yè)務(wù)，歸集至共享中心進(jìn)行集中處理，發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)和流程帶來(lái)的效率和成本集約最大化。共享服務(wù)的應(yīng)用，將打破傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)工作格局，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，推進(jìn)企業(yè)業(yè)財(cái)一體化進(jìn)程。

關(guān)鍵詞：全業(yè)務(wù)鏈條 創(chuàng)新 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 建設(shè)

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)背景

B機(jī)場(chǎng)集團(tuán)是全國(guó)第二大跨省區(qū)運(yùn)營(yíng)的大型機(jī)場(chǎng)管理集團(tuán)，機(jī)場(chǎng)產(chǎn)業(yè)橫跨覆蓋陜、甘、寧、青四省區(qū)，并涉足廣告、建筑、酒店、房地產(chǎn)等行業(yè)。隨著集團(tuán)跨地域、多業(yè)態(tài)、板塊化戰(zhàn)略布局的不斷推進(jìn)，企業(yè)精細(xì)化管理的標(biāo)準(zhǔn)不斷提高，現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理方式已難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。一是提升內(nèi)控水平存在瓶頸。分散核算的模式，財(cái)務(wù)管理鏈條過長(zhǎng)，集團(tuán)統(tǒng)一制度、政策落實(shí)級(jí)次多，上傳下達(dá)準(zhǔn)確性、時(shí)效性差異大，企業(yè)核心信息披露水平參差不齊，集團(tuán)事前管控難度大，管理提升效果有限。二是對(duì)深化企業(yè)業(yè)財(cái)融合的驅(qū)動(dòng)力不足。傳統(tǒng)模式下，財(cái)務(wù)人員配備隨企業(yè)擴(kuò)張速度呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)空間有限。同時(shí)，財(cái)務(wù)人員很難有相對(duì)集中的精力投入經(jīng)營(yíng)管理、決策支持和戰(zhàn)略規(guī)劃等方面的工作，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融合度不足，決策支持的擴(kuò)展空間有限。三是對(duì)于集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)的支撐力不夠。集團(tuán)改革發(fā)展步伐快，對(duì)數(shù)據(jù)整合和經(jīng)營(yíng)分析的要求不斷提升。

考慮集團(tuán)成員企業(yè)除了跨地域外，最大的問題是業(yè)態(tài)跨度大、復(fù)雜程度高。因此，B機(jī)場(chǎng)集團(tuán)要走的共享之路必須突破常規(guī)，必須打通數(shù)據(jù)壁壘，建設(shè)全業(yè)務(wù)、全鏈條的創(chuàng)新型財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行模式和成效

B機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心搭建平臺(tái)、設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程的原則是業(yè)財(cái)一體化，要將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)在一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行緊密關(guān)聯(lián)，架構(gòu)全場(chǎng)景、高水準(zhǔn)風(fēng)控和服務(wù)體系。

按照“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施、積極穩(wěn)妥、有序推進(jìn)”的原則，集團(tuán)公司穩(wěn)步推進(jìn)共享服務(wù)建設(shè)和應(yīng)用。2015年項(xiàng)目啟動(dòng)，2016年正式立項(xiàng)，完成航空性收入業(yè)務(wù)共享，并對(duì)成本及其他收支共享進(jìn)行調(diào)研、設(shè)計(jì)和測(cè)試，年末，系統(tǒng)硬件建設(shè)全部完成，2017年初開始啟動(dòng)集團(tuán)成員企業(yè)財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)上線運(yùn)行。截至目前已經(jīng)完成陜、寧、青、甘四省區(qū)全部機(jī)場(chǎng)公司和90%的輔業(yè)公司上線，2017年內(nèi)將實(shí)現(xiàn)全部成員企業(yè)的業(yè)務(wù)歸集，業(yè)務(wù)覆蓋量達(dá)到100%。

（一）運(yùn)行模式

搭建以共享為載體的業(yè)財(cái)一體化，要從業(yè)務(wù)源頭將共享服務(wù)帶入，還原每個(gè)業(yè)務(wù)開展的場(chǎng)景，將各個(gè)場(chǎng)景按照操作程序轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)語(yǔ)言，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)場(chǎng)景化；共享平臺(tái)對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)配以單價(jià)、計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)算方式，再對(duì)審核、確認(rèn)、核算等不同的場(chǎng)景設(shè)計(jì)層層遞進(jìn)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)場(chǎng)景遞進(jìn)化；將遞進(jìn)的流程以單據(jù)形式展現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)遞進(jìn)單據(jù)化。這就是集團(tuán)共享中心設(shè)計(jì)的核心模式，也是能否實(shí)現(xiàn)跨業(yè)態(tài)全鏈條共享的關(guān)鍵所在。

共享系統(tǒng)不是前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)，其定位為執(zhí)行層，是資源的核心處理機(jī)構(gòu)。共享中心業(yè)務(wù)處理能力、智能化與效率的體現(xiàn)，除了流程設(shè)計(jì)的合理性，關(guān)鍵在于是否能夠?qū)崿F(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合。

內(nèi)部架構(gòu)：共享中心建設(shè)費(fèi)用控制、核算共享、資金共享和數(shù)據(jù)分析四大模塊。共享中心的工作流程是通過預(yù)算系統(tǒng)編制預(yù)算后，共享在開支流程中執(zhí)行預(yù)算，向核算系統(tǒng)推送憑證，向預(yù)算系統(tǒng)反饋預(yù)算執(zhí)行情況，向報(bào)表系統(tǒng)推送標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)表。數(shù)據(jù)分析模塊實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化以及個(gè)性化分析報(bào)告的轉(zhuǎn)化，甚至于內(nèi)置項(xiàng)目投資測(cè)算、績(jī)效評(píng)估等分析需求。

核心流程：共享中心的業(yè)務(wù)分為業(yè)務(wù)人員提單、管理層審批、共享審核和歸檔四個(gè)大的環(huán)節(jié)。核心流程為“業(yè)務(wù)提單→內(nèi)置預(yù)算控制→企業(yè)內(nèi)部審批→共享審核→支付→自動(dòng)生成記賬憑證→生成報(bào)表→歸檔”，同時(shí)結(jié)合電子影像、隨機(jī)提單、績(jī)效管理等運(yùn)營(yíng)支持模式，將各成員企業(yè)日常報(bào)銷、采購(gòu)、薪酬、收入成本確認(rèn)、會(huì)計(jì)報(bào)表等核算和數(shù)據(jù)采集業(yè)務(wù)，從原線下業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到線上進(jìn)行，將原手工作業(yè)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)自動(dòng)處理（如圖1所示）。

整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)生、財(cái)務(wù)處理過程在線上保留明確路徑，使財(cái)務(wù)處理更標(biāo)準(zhǔn)、透明，減少主觀判斷和人為干預(yù)，提高業(yè)務(wù)質(zhì)量及時(shí)效，并為成員企業(yè)提供“標(biāo)準(zhǔn)核算、預(yù)算管控、監(jiān)控預(yù)警、數(shù)據(jù)分析”的一體化、平臺(tái)化服務(wù)。

機(jī)構(gòu)設(shè)置：共享中心組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)遵循“流程化運(yùn)作、同質(zhì)業(yè)務(wù)合并、高效協(xié)作、人員均衡”的原則，設(shè)立收入、成本、費(fèi)用報(bào)銷、資產(chǎn)存貨、往來(lái)及支付、報(bào)表綜合以及運(yùn)營(yíng)管理7個(gè)業(yè)務(wù)組（如圖2所示）。

（二）建設(shè)成效

1.全鏈條共享，推進(jìn)業(yè)財(cái)一體化

目前，B機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心搭建了費(fèi)用控制平臺(tái)，前置了全面預(yù)算管理，打通了航空性收入共享流程；連接了人力、資產(chǎn)、合同系統(tǒng)、移動(dòng)門戶；研發(fā)了特有非航空性收入結(jié)算平臺(tái)；并實(shí)現(xiàn)與成員企業(yè)ERP建立關(guān)聯(lián)。共享平臺(tái)的建設(shè)將助力集團(tuán)成員企業(yè)加快信息化應(yīng)用的步伐，與共享中心建立暢通、高效的系統(tǒng)間銜接，全力推進(jìn)業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)建設(shè)。

2.標(biāo)準(zhǔn)化流程，實(shí)現(xiàn)核算規(guī)范化

共享流程設(shè)計(jì)秉承著大統(tǒng)一下的個(gè)別差異化，對(duì)特定業(yè)務(wù)進(jìn)行兼顧，對(duì)同質(zhì)業(yè)務(wù)堅(jiān)持整合，縮冗余、減低效、補(bǔ)缺失。所有上線單位的所有費(fèi)用報(bào)銷流程一致，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，發(fā)票等單據(jù)資料規(guī)范統(tǒng)一。尤其針對(duì)資產(chǎn)、存貨、原材料等管理弱項(xiàng)進(jìn)行了整合，集團(tuán)相同業(yè)務(wù)的處理規(guī)范保持高度一致，業(yè)務(wù)處理流程自動(dòng)關(guān)聯(lián)，顯著減少會(huì)計(jì)核算工作量。

集團(tuán)成立新的公司，共享中心能馬上提供財(cái)務(wù)服務(wù)，極大地發(fā)揮了業(yè)務(wù)集約效能。從質(zhì)量和效率來(lái)看，成員企業(yè)業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)后，業(yè)務(wù)處理規(guī)范性顯著提升，集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化得到了很好的貫徹。成員企業(yè)單據(jù)因?yàn)橐?guī)范性不達(dá)標(biāo)被駁回的比例約10%，單據(jù)的處理時(shí)長(zhǎng)平均保持在1.2個(gè)工作日，月末高峰處理單量接近3000單，是傳統(tǒng)模式的20倍。

3.清晰界定權(quán)限，實(shí)現(xiàn)風(fēng)控前置化

通過共享平臺(tái)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)置規(guī)則，實(shí)施直接、精準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，進(jìn)而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分級(jí)和分析，哪些是需要改正工作方式可以解決的風(fēng)險(xiǎn)，哪些是需要進(jìn)行隔離屏蔽的風(fēng)險(xiǎn)，哪些是潛在的風(fēng)險(xiǎn)，提示成員企業(yè)關(guān)注。同時(shí)，建立風(fēng)險(xiǎn)信用評(píng)級(jí)體系及首簽責(zé)任制，持續(xù)不斷地提升財(cái)務(wù)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)的管控能力。endprint

目前，共享中心制定下發(fā)了《B機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心共享業(yè)務(wù)審批管理辦法》界定各自職責(zé)和權(quán)限，規(guī)避責(zé)任不清的風(fēng)險(xiǎn)；建立二級(jí)審核制度，建立銀企直聯(lián)關(guān)系，將上線單位現(xiàn)金減至為零，核收網(wǎng)銀盾，規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)；建立了與全面預(yù)算的直接關(guān)系，前置計(jì)劃，內(nèi)置控制，規(guī)避成本管理風(fēng)險(xiǎn)；建立收入業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)直連，統(tǒng)一要素，規(guī)避收入確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)；歸并應(yīng)收應(yīng)付業(yè)務(wù)，建立內(nèi)部協(xié)同，規(guī)避往來(lái)不清帶來(lái)潛在損失；建立資產(chǎn)存貨臺(tái)賬式核算，推動(dòng)業(yè)務(wù)單位規(guī)范庫(kù)存管理，規(guī)避物資賬實(shí)不符風(fēng)險(xiǎn)。

4.推進(jìn)流程優(yōu)化，提升服務(wù)水準(zhǔn)

處理好管控和服務(wù)的關(guān)系將直接體現(xiàn)共享模式的優(yōu)越性。在共享業(yè)務(wù)布局的過程中，結(jié)合業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)建設(shè)，B機(jī)場(chǎng)集團(tuán)致力于提供精準(zhǔn)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)。目前，已經(jīng)建立24小時(shí)服務(wù)響應(yīng)機(jī)制，解決程序性問題；通過踐行質(zhì)量管理制度，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的核算質(zhì)量進(jìn)行公開監(jiān)督和考核；堅(jiān)持兩周一次召開上線單位溝通例會(huì)，并設(shè)立質(zhì)量監(jiān)督員，把服務(wù)水平監(jiān)管向業(yè)務(wù)層延伸。

三、發(fā)展目標(biāo)

B機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將履行“四平臺(tái)”管控職能，奠定“三步走”轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)，打造業(yè)財(cái)一體化高價(jià)值數(shù)據(jù)中心，助力財(cái)務(wù)管控水平全面升級(jí)。

（一）履行“四平臺(tái)”職能

共享中心執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度及操作規(guī)范，統(tǒng)一管理會(huì)計(jì)核算及數(shù)據(jù)采集工作；履行集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管控“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)平臺(tái)、風(fēng)險(xiǎn)控制平臺(tái)、大數(shù)據(jù)平臺(tái)、決策支撐平臺(tái)”職能。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)平臺(tái)：建立和執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)流程，在符合各成員企業(yè)相對(duì)需求的基礎(chǔ)上，確保會(huì)計(jì)核算原則統(tǒng)一、方法一致、過程公開、結(jié)果透明、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。

風(fēng)險(xiǎn)控制平臺(tái)：執(zhí)行和完善集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制制度，建立不同側(cè)重的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，從業(yè)務(wù)合理性、核算合規(guī)性、資金管控度、預(yù)算執(zhí)行力等方面，全方位控制財(cái)務(wù)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)。

大數(shù)據(jù)平臺(tái)：建立采集、處理、存儲(chǔ)、分析、歸納、應(yīng)用為一體的標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)積累和分析體系，整合企業(yè)發(fā)展中形成的大量非結(jié)構(gòu)化和半結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，深入挖掘數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)邏輯，提供時(shí)效性強(qiáng)、準(zhǔn)確度高、價(jià)值大的優(yōu)質(zhì)數(shù)據(jù)資源。

決策支撐平臺(tái)：滿足業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)及戰(zhàn)略財(cái)務(wù)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展數(shù)據(jù)整合需求，推動(dòng)成員企業(yè)建立機(jī)會(huì)評(píng)估體系，提供具有附加價(jià)值的企業(yè)營(yíng)運(yùn)分析和績(jī)效管理架構(gòu)，支撐投資、融資、改革改制、轉(zhuǎn)型等重大決策。

（二）奠定“三步走”財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)

第一步，依托共享中心的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)“規(guī)章制度可量化、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、內(nèi)部控制規(guī)范化、管理手段科學(xué)化”的集團(tuán)精細(xì)化管理要求，實(shí)現(xiàn)“財(cái)務(wù)核算精準(zhǔn)化”。

第二步，打造財(cái)務(wù)管理的核心團(tuán)隊(duì)——業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)理念、財(cái)經(jīng)政策和企業(yè)管理全鏈條的深度融合，以業(yè)務(wù)的視角開展財(cái)務(wù)工作，以財(cái)務(wù)的視角支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，從源頭為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的改良和變革提出高附加值意見，真正實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化”。

第三步，建設(shè)財(cái)務(wù)管理最具價(jià)值團(tuán)隊(duì)——戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，推動(dòng)財(cái)務(wù)管控緊密結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)規(guī)劃，以全局的思維助力企業(yè)運(yùn)營(yíng)，向管理者展現(xiàn)不同方式下戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑，提供決策支持，布局業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，真正實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略支持價(jià)值化”。（詳見圖3）

未來(lái)，B機(jī)場(chǎng)集團(tuán)將以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為基礎(chǔ)，橫向，前置預(yù)算，中間控制，后續(xù)分析應(yīng)用，深入推行“業(yè)財(cái)一體化”；縱向，共享中心具備強(qiáng)大的數(shù)據(jù)整合能力，將深入發(fā)掘數(shù)據(jù)咨詢價(jià)值，經(jīng)過積累沉淀，將全面服務(wù)于成員企業(yè)；對(duì)外，共享中心提供及時(shí)準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)報(bào)告，協(xié)助審計(jì)稽查；對(duì)內(nèi)，基于各成員企業(yè)的需求，設(shè)計(jì)貼合經(jīng)營(yíng)管理需求的當(dāng)期、長(zhǎng)期專項(xiàng)決策分析，支撐績(jī)效考核，支撐戰(zhàn)略落地，支撐核心業(yè)務(wù)發(fā)展，成為企業(yè)管理者的智庫(kù)。

（作者單位：西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)公司）endprint