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        全業(yè)務(wù)鏈條創(chuàng)新型財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)

        2018-02-06 00:18:40王琦
        中國總會計師 2017年11期
        關(guān)鍵詞:財務(wù)共享服務(wù)中心創(chuàng)新建設(shè)

        王琦

        摘要:財務(wù)共享服務(wù)是借助信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的方式,將分散在企業(yè)集團各分部的財務(wù)基礎(chǔ)、同一、同質(zhì)的核算業(yè)務(wù),歸集至共享中心進行集中處理,發(fā)揮標準和流程帶來的效率和成本集約最大化。共享服務(wù)的應(yīng)用,將打破傳統(tǒng)意義上的財務(wù)工作格局,推動財務(wù)管理向管理會計轉(zhuǎn)型,推進企業(yè)業(yè)財一體化進程。

        關(guān)鍵詞:全業(yè)務(wù)鏈條 創(chuàng)新 財務(wù)共享服務(wù)中心 建設(shè)

        一、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)背景

        B機場集團是全國第二大跨省區(qū)運營的大型機場管理集團,機場產(chǎn)業(yè)橫跨覆蓋陜、甘、寧、青四省區(qū),并涉足廣告、建筑、酒店、房地產(chǎn)等行業(yè)。隨著集團跨地域、多業(yè)態(tài)、板塊化戰(zhàn)略布局的不斷推進,企業(yè)精細化管理的標準不斷提高,現(xiàn)有的財務(wù)管理方式已難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。一是提升內(nèi)控水平存在瓶頸。分散核算的模式,財務(wù)管理鏈條過長,集團統(tǒng)一制度、政策落實級次多,上傳下達準確性、時效性差異大,企業(yè)核心信息披露水平參差不齊,集團事前管控難度大,管理提升效果有限。二是對深化企業(yè)業(yè)財融合的驅(qū)動力不足。傳統(tǒng)模式下,財務(wù)人員配備隨企業(yè)擴張速度呈幾何級數(shù)增長,機構(gòu)精簡空間有限。同時,財務(wù)人員很難有相對集中的精力投入經(jīng)營管理、決策支持和戰(zhàn)略規(guī)劃等方面的工作,業(yè)務(wù)和財務(wù)融合度不足,決策支持的擴展空間有限。三是對于集團轉(zhuǎn)型升級的支撐力不夠。集團改革發(fā)展步伐快,對數(shù)據(jù)整合和經(jīng)營分析的要求不斷提升。

        考慮集團成員企業(yè)除了跨地域外,最大的問題是業(yè)態(tài)跨度大、復雜程度高。因此,B機場集團要走的共享之路必須突破常規(guī),必須打通數(shù)據(jù)壁壘,建設(shè)全業(yè)務(wù)、全鏈條的創(chuàng)新型財務(wù)共享服務(wù)中心。

        二、財務(wù)共享服務(wù)中心運行模式和成效

        B機場集團財務(wù)共享服務(wù)中心搭建平臺、設(shè)計業(yè)務(wù)流程的原則是業(yè)財一體化,要將業(yè)務(wù)和財務(wù)在一個平臺上進行緊密關(guān)聯(lián),架構(gòu)全場景、高水準風控和服務(wù)體系。

        按照“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施、積極穩(wěn)妥、有序推進”的原則,集團公司穩(wěn)步推進共享服務(wù)建設(shè)和應(yīng)用。2015年項目啟動,2016年正式立項,完成航空性收入業(yè)務(wù)共享,并對成本及其他收支共享進行調(diào)研、設(shè)計和測試,年末,系統(tǒng)硬件建設(shè)全部完成,2017年初開始啟動集團成員企業(yè)財務(wù)核算業(yè)務(wù)上線運行。截至目前已經(jīng)完成陜、寧、青、甘四省區(qū)全部機場公司和90%的輔業(yè)公司上線,2017年內(nèi)將實現(xiàn)全部成員企業(yè)的業(yè)務(wù)歸集,業(yè)務(wù)覆蓋量達到100%。

        (一)運行模式

        搭建以共享為載體的業(yè)財一體化,要從業(yè)務(wù)源頭將共享服務(wù)帶入,還原每個業(yè)務(wù)開展的場景,將各個場景按照操作程序轉(zhuǎn)換成財務(wù)語言,實現(xiàn)業(yè)務(wù)場景化;共享平臺對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)配以單價、計量標準和結(jié)算方式,再對審核、確認、核算等不同的場景設(shè)計層層遞進的關(guān)系,實現(xiàn)場景遞進化;將遞進的流程以單據(jù)形式展現(xiàn),實現(xiàn)遞進單據(jù)化。這就是集團共享中心設(shè)計的核心模式,也是能否實現(xiàn)跨業(yè)態(tài)全鏈條共享的關(guān)鍵所在。

        共享系統(tǒng)不是前端業(yè)務(wù)系統(tǒng),其定位為執(zhí)行層,是資源的核心處理機構(gòu)。共享中心業(yè)務(wù)處理能力、智能化與效率的體現(xiàn),除了流程設(shè)計的合理性,關(guān)鍵在于是否能夠?qū)崿F(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有機結(jié)合。

        內(nèi)部架構(gòu):共享中心建設(shè)費用控制、核算共享、資金共享和數(shù)據(jù)分析四大模塊。共享中心的工作流程是通過預算系統(tǒng)編制預算后,共享在開支流程中執(zhí)行預算,向核算系統(tǒng)推送憑證,向預算系統(tǒng)反饋預算執(zhí)行情況,向報表系統(tǒng)推送標準化報表。數(shù)據(jù)分析模塊實現(xiàn)標準化以及個性化分析報告的轉(zhuǎn)化,甚至于內(nèi)置項目投資測算、績效評估等分析需求。

        核心流程:共享中心的業(yè)務(wù)分為業(yè)務(wù)人員提單、管理層審批、共享審核和歸檔四個大的環(huán)節(jié)。核心流程為“業(yè)務(wù)提單→內(nèi)置預算控制→企業(yè)內(nèi)部審批→共享審核→支付→自動生成記賬憑證→生成報表→歸檔”,同時結(jié)合電子影像、隨機提單、績效管理等運營支持模式,將各成員企業(yè)日常報銷、采購、薪酬、收入成本確認、會計報表等核算和數(shù)據(jù)采集業(yè)務(wù),從原線下業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到線上進行,將原手工作業(yè)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)自動處理(如圖1所示)。

        整個業(yè)務(wù)發(fā)生、財務(wù)處理過程在線上保留明確路徑,使財務(wù)處理更標準、透明,減少主觀判斷和人為干預,提高業(yè)務(wù)質(zhì)量及時效,并為成員企業(yè)提供“標準核算、預算管控、監(jiān)控預警、數(shù)據(jù)分析”的一體化、平臺化服務(wù)。

        機構(gòu)設(shè)置:共享中心組織機構(gòu)設(shè)計遵循“流程化運作、同質(zhì)業(yè)務(wù)合并、高效協(xié)作、人員均衡”的原則,設(shè)立收入、成本、費用報銷、資產(chǎn)存貨、往來及支付、報表綜合以及運營管理7個業(yè)務(wù)組(如圖2所示)。

        (二)建設(shè)成效

        1.全鏈條共享,推進業(yè)財一體化

        目前,B機場集團財務(wù)共享服務(wù)中心搭建了費用控制平臺,前置了全面預算管理,打通了航空性收入共享流程;連接了人力、資產(chǎn)、合同系統(tǒng)、移動門戶;研發(fā)了特有非航空性收入結(jié)算平臺;并實現(xiàn)與成員企業(yè)ERP建立關(guān)聯(lián)。共享平臺的建設(shè)將助力集團成員企業(yè)加快信息化應(yīng)用的步伐,與共享中心建立暢通、高效的系統(tǒng)間銜接,全力推進業(yè)財一體化平臺建設(shè)。

        2.標準化流程,實現(xiàn)核算規(guī)范化

        共享流程設(shè)計秉承著大統(tǒng)一下的個別差異化,對特定業(yè)務(wù)進行兼顧,對同質(zhì)業(yè)務(wù)堅持整合,縮冗余、減低效、補缺失。所有上線單位的所有費用報銷流程一致,標準統(tǒng)一,發(fā)票等單據(jù)資料規(guī)范統(tǒng)一。尤其針對資產(chǎn)、存貨、原材料等管理弱項進行了整合,集團相同業(yè)務(wù)的處理規(guī)范保持高度一致,業(yè)務(wù)處理流程自動關(guān)聯(lián),顯著減少會計核算工作量。

        集團成立新的公司,共享中心能馬上提供財務(wù)服務(wù),極大地發(fā)揮了業(yè)務(wù)集約效能。從質(zhì)量和效率來看,成員企業(yè)業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)后,業(yè)務(wù)處理規(guī)范性顯著提升,集團統(tǒng)一規(guī)范和標準化得到了很好的貫徹。成員企業(yè)單據(jù)因為規(guī)范性不達標被駁回的比例約10%,單據(jù)的處理時長平均保持在1.2個工作日,月末高峰處理單量接近3000單,是傳統(tǒng)模式的20倍。

        3.清晰界定權(quán)限,實現(xiàn)風控前置化

        通過共享平臺流程化、標準化的設(shè)置規(guī)則,實施直接、精準的風險識別,進而對風險進行分級和分析,哪些是需要改正工作方式可以解決的風險,哪些是需要進行隔離屏蔽的風險,哪些是潛在的風險,提示成員企業(yè)關(guān)注。同時,建立風險信用評級體系及首簽責任制,持續(xù)不斷地提升財務(wù)系統(tǒng)風險和管理風險的管控能力。endprint

        目前,共享中心制定下發(fā)了《B機場集團財務(wù)共享服務(wù)中心共享業(yè)務(wù)審批管理辦法》界定各自職責和權(quán)限,規(guī)避責任不清的風險;建立二級審核制度,建立銀企直聯(lián)關(guān)系,將上線單位現(xiàn)金減至為零,核收網(wǎng)銀盾,規(guī)避資金風險;建立了與全面預算的直接關(guān)系,前置計劃,內(nèi)置控制,規(guī)避成本管理風險;建立收入業(yè)務(wù)財務(wù)直連,統(tǒng)一要素,規(guī)避收入確認風險;歸并應(yīng)收應(yīng)付業(yè)務(wù),建立內(nèi)部協(xié)同,規(guī)避往來不清帶來潛在損失;建立資產(chǎn)存貨臺賬式核算,推動業(yè)務(wù)單位規(guī)范庫存管理,規(guī)避物資賬實不符風險。

        4.推進流程優(yōu)化,提升服務(wù)水準

        處理好管控和服務(wù)的關(guān)系將直接體現(xiàn)共享模式的優(yōu)越性。在共享業(yè)務(wù)布局的過程中,結(jié)合業(yè)財一體化平臺建設(shè),B機場集團致力于提供精準、優(yōu)質(zhì)服務(wù)。目前,已經(jīng)建立24小時服務(wù)響應(yīng)機制,解決程序性問題;通過踐行質(zhì)量管理制度,對財務(wù)共享服務(wù)中心的核算質(zhì)量進行公開監(jiān)督和考核;堅持兩周一次召開上線單位溝通例會,并設(shè)立質(zhì)量監(jiān)督員,把服務(wù)水平監(jiān)管向業(yè)務(wù)層延伸。

        三、發(fā)展目標

        B機場集團財務(wù)共享服務(wù)中心將履行“四平臺”管控職能,奠定“三步走”轉(zhuǎn)型基礎(chǔ),打造業(yè)財一體化高價值數(shù)據(jù)中心,助力財務(wù)管控水平全面升級。

        (一)履行“四平臺”職能

        共享中心執(zhí)行集團統(tǒng)一財務(wù)制度及操作規(guī)范,統(tǒng)一管理會計核算及數(shù)據(jù)采集工作;履行集團財務(wù)統(tǒng)一管控“標準作業(yè)平臺、風險控制平臺、大數(shù)據(jù)平臺、決策支撐平臺”職能。

        標準作業(yè)平臺:建立和執(zhí)行集團統(tǒng)一財務(wù)核算標準和作業(yè)流程,在符合各成員企業(yè)相對需求的基礎(chǔ)上,確保會計核算原則統(tǒng)一、方法一致、過程公開、結(jié)果透明、數(shù)據(jù)準確。

        風險控制平臺:執(zhí)行和完善集團財務(wù)風險控制制度,建立不同側(cè)重的風險評估體系,從業(yè)務(wù)合理性、核算合規(guī)性、資金管控度、預算執(zhí)行力等方面,全方位控制財務(wù)系統(tǒng)風險和管理風險。

        大數(shù)據(jù)平臺:建立采集、處理、存儲、分析、歸納、應(yīng)用為一體的標準化財務(wù)數(shù)據(jù)積累和分析體系,整合企業(yè)發(fā)展中形成的大量非結(jié)構(gòu)化和半結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù),深入挖掘數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)邏輯,提供時效性強、準確度高、價值大的優(yōu)質(zhì)數(shù)據(jù)資源。

        決策支撐平臺:滿足業(yè)務(wù)財務(wù)及戰(zhàn)略財務(wù)對企業(yè)運營發(fā)展數(shù)據(jù)整合需求,推動成員企業(yè)建立機會評估體系,提供具有附加價值的企業(yè)營運分析和績效管理架構(gòu),支撐投資、融資、改革改制、轉(zhuǎn)型等重大決策。

        (二)奠定“三步走”財務(wù)轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)

        第一步,依托共享中心的建設(shè),實現(xiàn)“規(guī)章制度可量化、業(yè)務(wù)流程標準化、內(nèi)部控制規(guī)范化、管理手段科學化”的集團精細化管理要求,實現(xiàn)“財務(wù)核算精準化”。

        第二步,打造財務(wù)管理的核心團隊——業(yè)務(wù)財務(wù),實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)、財務(wù)理念、財經(jīng)政策和企業(yè)管理全鏈條的深度融合,以業(yè)務(wù)的視角開展財務(wù)工作,以財務(wù)的視角支撐業(yè)務(wù)發(fā)展,從源頭為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的改良和變革提出高附加值意見,真正實現(xiàn)“業(yè)務(wù)財務(wù)一體化”。

        第三步,建設(shè)財務(wù)管理最具價值團隊——戰(zhàn)略財務(wù),推動財務(wù)管控緊密結(jié)合集團戰(zhàn)略目標和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級規(guī)劃,以全局的思維助力企業(yè)運營,向管理者展現(xiàn)不同方式下戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)路徑,提供決策支持,布局業(yè)務(wù)財務(wù),真正實現(xiàn)“戰(zhàn)略支持價值化”。(詳見圖3)

        未來,B機場集團將以財務(wù)共享服務(wù)中心為基礎(chǔ),橫向,前置預算,中間控制,后續(xù)分析應(yīng)用,深入推行“業(yè)財一體化”;縱向,共享中心具備強大的數(shù)據(jù)整合能力,將深入發(fā)掘數(shù)據(jù)咨詢價值,經(jīng)過積累沉淀,將全面服務(wù)于成員企業(yè);對外,共享中心提供及時準確的標準財務(wù)報告,協(xié)助審計稽查;對內(nèi),基于各成員企業(yè)的需求,設(shè)計貼合經(jīng)營管理需求的當期、長期專項決策分析,支撐績效考核,支撐戰(zhàn)略落地,支撐核心業(yè)務(wù)發(fā)展,成為企業(yè)管理者的智庫。

        (作者單位:西部機場集團公司)endprint

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