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        對標(biāo)管理在成品油銷售企業(yè)的實(shí)踐與應(yīng)用

        2018-02-06 00:18:12王常榮
        中國總會(huì)計(jì)師 2017年11期
        關(guān)鍵詞:對標(biāo)管理實(shí)踐應(yīng)用

        王常榮

        摘要:在市場競爭更為激烈的當(dāng)下,企業(yè)發(fā)展不能故步自封,而要將目光放大,積極尋求并注重與行業(yè)內(nèi)外先進(jìn)水平的對標(biāo)分析,發(fā)現(xiàn)不足,提升管理,追趕標(biāo)桿企業(yè),追求優(yōu)秀業(yè)績,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的又好又快發(fā)展。本文以中石油S銷售有限公司近年來的對標(biāo)管理實(shí)踐與應(yīng)用為例,就成品油銷售企業(yè)的對標(biāo)管理進(jìn)行了分析探討。

        關(guān)鍵詞:對標(biāo)管理 成品油銷售企業(yè) 實(shí)踐 應(yīng)用

        為進(jìn)一步加強(qiáng)管理,中石油倡導(dǎo)并要求其所屬企業(yè)開展對標(biāo)管理,通過對標(biāo)管理找差距、補(bǔ)短板、上水平、增效益。多年來,中石油S銷售有限公司(以下簡稱“S銷售公司”)一直堅(jiān)持對標(biāo)管理,不斷提高對標(biāo)管理工作質(zhì)量,2011年就出臺(tái)了對標(biāo)管理辦法,實(shí)踐中結(jié)合管理需求變化不斷優(yōu)化對標(biāo)指標(biāo)體系;2017年以對標(biāo)管理業(yè)務(wù)全覆蓋為原則對原辦法進(jìn)行了修訂完善,成立對標(biāo)工作小組、明確職責(zé)分工、細(xì)化指標(biāo)體系、落實(shí)了對標(biāo)責(zé)任,對標(biāo)管理持續(xù)助力公司業(yè)績和管理水平提升。

        一、對標(biāo)及對標(biāo)管理

        對標(biāo)簡單來說就是對比標(biāo)桿找差距。對標(biāo)管理就是企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的與企業(yè)自身運(yùn)營有類似業(yè)務(wù)的較好企業(yè)(或至少比自身優(yōu)秀以及某一方面優(yōu)秀的企業(yè))作為標(biāo)桿,從各方面與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷,通過學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)來改善自身的不足,從而趕超標(biāo)桿企業(yè),不斷追求優(yōu)良業(yè)績的管理過程。

        推行對標(biāo)管理就是要引導(dǎo)企業(yè)把目光緊緊盯住業(yè)界較好的水平或至少高于自身的水平,不斷明確自身與業(yè)界較好水平的差距和不足,從而準(zhǔn)確界定自身工作的總體狀態(tài)以及努力方向,形成比學(xué)趕幫超的良好工作氛圍。標(biāo)桿的選擇除了是業(yè)界的較好水平以外,還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內(nèi)部標(biāo)桿,通過與自身相比較,不斷超越自我,從而更有效地推動(dòng)企業(yè)向業(yè)界較好水平或自身最好水平靠近,力求業(yè)績的持續(xù)提升與突破。

        二、對標(biāo)管理的實(shí)踐與應(yīng)用

        多年來,S銷售公司積極開展對標(biāo)管理,主要做法有以下幾個(gè)。

        (一)明確對標(biāo)主體

        就是由誰來對標(biāo)。S銷售公司對標(biāo)管理工作由財(cái)務(wù)部門牽頭,營銷、調(diào)運(yùn)、人事、非油等業(yè)務(wù)部門配合共同完成,按照公司規(guī)定頻次開展對標(biāo)工作。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)費(fèi)用和利潤方面的對標(biāo)分析并負(fù)責(zé)匯總、歸納、提煉相關(guān)業(yè)務(wù)部門的對標(biāo)分析,形成分析報(bào)告。相關(guān)業(yè)務(wù)部門履行各自職責(zé):營銷部門主要負(fù)責(zé)市場環(huán)境、成品油銷售、市場份額等方面的對標(biāo)分析,調(diào)運(yùn)部門負(fù)責(zé)油品收購、調(diào)運(yùn)、庫存管理等物流環(huán)節(jié)方面的對標(biāo)分析,人事部門負(fù)責(zé)薪酬水平、人員結(jié)構(gòu)等方面的對標(biāo)分析,非油部門負(fù)責(zé)非油業(yè)務(wù)方面的對標(biāo)分析。

        (二)把握對標(biāo)原則

        一是全面系統(tǒng)原則。對標(biāo)的覆蓋面要寬,對標(biāo)管理工作要盡可能覆蓋到公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù),包括業(yè)務(wù)運(yùn)營、油站建設(shè)、油站投運(yùn)等。標(biāo)桿的選擇要廣,既要與中石油銷售企業(yè)的先進(jìn)看齊又要與中石化當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的先進(jìn)方面看齊,既要向外看又要向內(nèi)看,內(nèi)部不同單位之間也要對標(biāo)。二是歸口實(shí)施原則。就是各單位各部門都要各司其職、各負(fù)其責(zé)。公司及所屬各單位職能部門根據(jù)各自的業(yè)務(wù)職責(zé),對比分析相應(yīng)指標(biāo)并落實(shí)改進(jìn)措施。三是動(dòng)態(tài)管理原則。對標(biāo)管理工作并非一成不變,要根據(jù)業(yè)務(wù)工作進(jìn)展情況,抓主要問題,突出薄弱環(huán)節(jié)對標(biāo),同時(shí)根據(jù)公司發(fā)展目標(biāo)推進(jìn)總體要求,適時(shí)修訂完善對標(biāo)指標(biāo)體系。四是實(shí)用可比原則。就是選擇的對標(biāo)指標(biāo)必須真實(shí)、可比、先進(jìn)、實(shí)用,能夠反映經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)內(nèi)容差異情況和經(jīng)營管理的先進(jìn)水平。

        (三)選擇對標(biāo)標(biāo)桿

        一是與銷售企業(yè)對標(biāo)。S銷售公司在銷售量、利潤總額、非油收入、非油利潤等方面一直在向中石油銷售企業(yè)的前三名看齊,在整個(gè)銷售企業(yè)中尋找自己在某一方面的位置,并努力追趕。同時(shí),根據(jù)具體情況與特定省公司進(jìn)行全面對標(biāo)。二是與自身歷史最好水平對標(biāo)。尤其明確自身銷售總量、純槍銷量、利潤總額等主要指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最好年份是哪一年?所呈現(xiàn)出來的曲線是怎樣的情況?其中的主要原因是什么?有沒有追趕的可能?三是與同一地區(qū)內(nèi)其他市場主體對標(biāo)。主要是與中石化S銷售公司和B石油有限公司對標(biāo)。該兩個(gè)公司總體規(guī)模上不及S銷售,但在某些方面或某些方面在不同地域的分布上可能優(yōu)于S銷售,正所謂尺有所短、寸有所長。同時(shí),需要密切關(guān)注其他市場主體情況。四是開展內(nèi)部單位對標(biāo)。所屬相近規(guī)模的地市公司間同類指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo),地市公司間不同加油站同類指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo),等等。

        (四)設(shè)定對標(biāo)指標(biāo)

        根據(jù)公司不同層級的管理輻射面和管理內(nèi)容,S銷售公司設(shè)定了五個(gè)層級的對標(biāo)指標(biāo)體系。一是公司層面對標(biāo)指標(biāo)體系。在公司層面設(shè)定的指標(biāo)體系涵蓋面較廣,分效益類、營運(yùn)類、效率類、發(fā)展類四大類。效益類指標(biāo)主要有利潤總額、費(fèi)用總額、非油利潤、投資資本回報(bào)率等,還是更加注重投入產(chǎn)出和質(zhì)量提升;營運(yùn)類指標(biāo)主要有市場份額、銷售量、單站日銷量、非油收入等,既注重規(guī)模拓展又注重質(zhì)量提升;效率類指標(biāo)有人均利潤、人均銷售量和人均非油收入等,關(guān)注的是人的作用的發(fā)揮;發(fā)展類指標(biāo)主要有利潤增長率、銷售量增長率、非油收入增長率等,主要關(guān)注的是增長部分。二是直屬企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系。與公司層面的指標(biāo)體系相類似,只是管理幅度小于公司層面,可結(jié)合具體管理與應(yīng)用調(diào)整對標(biāo)指標(biāo)體系。三是油庫對標(biāo)指標(biāo)體系。根據(jù)油庫業(yè)務(wù)性質(zhì)設(shè)定了周轉(zhuǎn)量、周轉(zhuǎn)次數(shù)、人均周轉(zhuǎn)量、噸油周轉(zhuǎn)費(fèi)用等指標(biāo)。四是加油站對標(biāo)指標(biāo)體系。主要相對于加油站運(yùn)營所設(shè)定的指標(biāo),主要有利潤總額、費(fèi)用總額、噸油毛利、銷售量、非油收入、人均銷量、人均非油收入、系統(tǒng)應(yīng)用、95504投訴數(shù)量等。五是流動(dòng)加油車對標(biāo)指標(biāo)體系。主要有送油量、單車送油量、單車費(fèi)用、單車?yán)麧櫟取?/p>

        三、對標(biāo)管理的效果分析

        多年來,S銷售公司狠抓對標(biāo)管理,產(chǎn)生了積極效果,算賬意識增強(qiáng)了,分析改進(jìn)力度加大了,促進(jìn)了各單位對任務(wù)落實(shí)的高度重視,有利于指標(biāo)任務(wù)的較好完成和管理水平的不斷提升。公司幾年來的主要指標(biāo)目標(biāo)均得以較好實(shí)現(xiàn)并位居中石油銷售企業(yè)的前列。

        (一)看到差距endprint

        對標(biāo)很直觀,一對標(biāo)差異就會(huì)一目了然,指標(biāo)是增長了還是下降了,變好了還是變差了,實(shí)實(shí)在在的差距就明擺在那里,毋庸多言。不對標(biāo)就看不到自身的差距,比如有個(gè)單位前三季度銷售量增長了5%,在當(dāng)前市場不景氣情況下,有此增長率也算不錯(cuò),但一對標(biāo)才發(fā)現(xiàn)與該單位在同一市場上的標(biāo)桿單位增長了50%多。差距立刻顯現(xiàn)出來,對標(biāo)的效果也就得以初步顯現(xiàn)。差距產(chǎn)生壓力,壓力能夠變?yōu)閯?dòng)力。

        (二)分析不足

        對標(biāo)管理能促進(jìn)公司及相關(guān)業(yè)務(wù)部門和各單位認(rèn)真分析差距產(chǎn)生的原因。一是將主觀和客觀情況結(jié)合起來找原因。首先是從主觀上看,哪里還努力的不夠;其次是客觀原因可能也是存在的,看到也是必要的;第三是從主、客觀相互關(guān)系上看,主觀能否積極作用于客觀,促進(jìn)客觀因素轉(zhuǎn)化,從而縮小差距。二是將結(jié)果差距和過程差距結(jié)合起來找原因。對標(biāo)所顯現(xiàn)的主要是結(jié)果差距,如市場份額、利潤總額等表現(xiàn)為結(jié)果差異,但結(jié)果是業(yè)務(wù)運(yùn)作過程的最終體現(xiàn),還需要從業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中找差距找原因。

        (三)制定措施

        針對找到的原因制定具體措施,對癥下藥,縮小差距。比如市場銷售方面,如果市場份額或銷售量下降,就要針對影響銷售的原因制定提升市場銷售的具體措施。表觀需求減少造成的銷量下降,客觀成分居多,但要明確市場份額不能下降;工作履職不夠造成的銷量下降,要進(jìn)一步明確工作職責(zé),銷量實(shí)現(xiàn)與自身薪酬掛鉤,確保激勵(lì)機(jī)制到位;油價(jià)堅(jiān)挺造成的銷量下降,要進(jìn)一步細(xì)算賬,科學(xué)把握量價(jià)關(guān)系,找到量價(jià)的最佳交匯點(diǎn),不能顧此失彼;財(cái)務(wù)結(jié)算方面造成的銷量下降,要在堅(jiān)持結(jié)算原則的前提下盡量滿足客戶便利性需求。

        (四)尋求改進(jìn)

        看到了差距,分析了不足,制定了措施,最后就看能否真正得到了改進(jìn),相關(guān)管理部門要持續(xù)跟蹤改進(jìn),并通過改進(jìn)的實(shí)踐過程來驗(yàn)證措施是否可行,期望的效果是否達(dá)到。改進(jìn)的過程極有可能是一個(gè)循環(huán)往復(fù)、不斷修正的過程,將措施作用于業(yè)務(wù)運(yùn)行,同時(shí)在業(yè)務(wù)運(yùn)行中不斷修正措施,從而持續(xù)推動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)行過程的差異和結(jié)果差異的逐步縮小,以至于超越標(biāo)桿,達(dá)到提升業(yè)績的目的。

        四、對標(biāo)管理的認(rèn)識與體會(huì)

        (一)積極開展對標(biāo)工作

        對標(biāo)管理是極為重要的管理方法,實(shí)踐效果明顯。要堅(jiān)持對標(biāo)管理,不斷完善對標(biāo)管理辦法,落實(shí)對標(biāo)管理責(zé)任,確保對標(biāo)管理的各項(xiàng)規(guī)定落到實(shí)處。對標(biāo)管理方法可以運(yùn)用到企業(yè)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各個(gè)方面,完成不好的指標(biāo)可以對標(biāo),完成較好的指標(biāo)也可以對標(biāo)。有差距的指標(biāo)公司能夠重視起來,但實(shí)現(xiàn)較好的指標(biāo)則有可能被忽略,這就是要防止總體掩蓋局部,總體好不等于局部好。比如銷售量,前三季度公司增長了10.93%,總體較好,但各地市場的分布極不平衡,有的市場增長較多,但有的市場卻下滑較多,這就需要通過對標(biāo)鞭策下滑單位,促進(jìn)總體指標(biāo)實(shí)現(xiàn)得更好。

        (二)增強(qiáng)對標(biāo)的科學(xué)性

        科學(xué)對標(biāo),對標(biāo)管理才更具有現(xiàn)實(shí)意義。一是科學(xué)選擇標(biāo)桿。對標(biāo)單位的選擇要業(yè)務(wù)相近或類似,如中石油對標(biāo)中石化。對標(biāo)指標(biāo)的選擇重在提升自我,如在銷售量和實(shí)現(xiàn)利潤選擇上,主要根據(jù)公司著力要提升的方面進(jìn)行選擇。二是統(tǒng)籌考量對標(biāo)結(jié)果與過程。對標(biāo)往往是對結(jié)果,但結(jié)果的差距并不意味著一定是工作的差距,還要充分考量業(yè)務(wù)運(yùn)行過程,從而獲得較為科學(xué)的判斷。三是熟悉業(yè)務(wù)運(yùn)行。對標(biāo)主要是指標(biāo)對標(biāo),但指標(biāo)是業(yè)務(wù)過程某個(gè)方面的集中體現(xiàn),開展好對標(biāo)工作必須盡可能熟悉相應(yīng)的業(yè)務(wù)運(yùn)行。四是克服對標(biāo)難點(diǎn)。要提高對標(biāo)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性,做好平時(shí)工作,強(qiáng)化基礎(chǔ),擠干水分。內(nèi)部數(shù)據(jù)搜集相對容易,外部同業(yè)競爭單位因具有防備心理,使得外部數(shù)據(jù)搜集比較困難,應(yīng)當(dāng)著力克服。五是征求相關(guān)方面的意見。對標(biāo)是不同部門協(xié)同完成的工作,對標(biāo)資料來自于相關(guān)部門,但牽頭部門要把關(guān),共同研究形成高質(zhì)量的對標(biāo)報(bào)告,堅(jiān)決防止出現(xiàn)事實(shí)錯(cuò)誤和邏輯錯(cuò)誤。

        (三)強(qiáng)化對標(biāo)成果應(yīng)用

        對標(biāo)成果的運(yùn)用一方面要積極,同時(shí)也要實(shí)事求是,更多地應(yīng)當(dāng)是發(fā)揮參考作用。一是高度重視縮小對標(biāo)差距。對標(biāo)就是要營造比學(xué)趕幫超氛圍,積極提升指標(biāo),縮小與標(biāo)桿的差距,這就要落實(shí)責(zé)任,將對標(biāo)成果加以較好應(yīng)用。二是科學(xué)運(yùn)用對標(biāo)成果。對標(biāo)結(jié)果更多的是多因素影響,是客觀和主觀共同因素的影響,好與不好是相伴相生的,一定要具體情況具體分析,保護(hù)積極性。要關(guān)注關(guān)聯(lián)指標(biāo)對標(biāo)差異結(jié)果應(yīng)用,比如零售比例和批發(fā)銷量,不能簡單地為了提高零售比例而減少批發(fā)銷量,而應(yīng)該更加注重提升零售量;再比如非油毛利率和非油收入,不能簡單地為了提高非油毛利率而不銷售低毛利的非油商品,應(yīng)該更加注重銷售高毛利的非油商品。

        五、結(jié)束語

        對標(biāo)管理為企業(yè)發(fā)展提供了不斷改進(jìn)、持續(xù)提升的方向,是提升企業(yè)管理水平、促進(jìn)經(jīng)營業(yè)績良好實(shí)現(xiàn)的重要管理方法。S銷售公司在對標(biāo)管理上進(jìn)行了有益探索與實(shí)踐,公司將堅(jiān)持“沒有最好、只有更好”的理念,不斷加強(qiáng)對對標(biāo)管理的深入研究與應(yīng)用,不斷促進(jìn)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)作與經(jīng)營管理的持續(xù)提升和改善。

        (作者單位:中石油新疆銷售有限公司)endprint

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