耿鐵軍

天津職業(yè)大學，天津 300410

隨著我國高等教育的快速發(fā)展，近年來我國高等教育已經(jīng)由“精英化”向“大眾化”轉(zhuǎn)變，高校在政府指導下不斷地進行合并重組。高校合并是我國深化高等教育管理體制改革和調(diào)整高校布局的重要舉措。高校合并，能夠在一定程度上解決部分高校規(guī)模偏小、布局不合理、學科種類單一等問題，實現(xiàn)高等教育資源的優(yōu)化配置，最終提高辦學質(zhì)量和辦學效益的目的。但也是高等教育管理體制改革各種形式中情況最復雜、操作難度最大的一種。本文以天津職業(yè)大學和天津青年職業(yè)學院的合并為典型案例，從高等職業(yè)教育院校融合中的合并背景、要素融合、存在問題、解決辦法等方面進行剖析，提出可供參考的經(jīng)驗。

一、兩所院校合并的背景

2015年，黨中央召開群團工作會議，對黨的群團工作和群團改革做出了全面部署。中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席習近平同志做出重要指示，群團工作是黨的一項十分重要的工作，群團改革是全面深化改革的重要任務。同時，習近平同志特別強調(diào)，要推動各群團組織結(jié)合自身實際，緊緊圍繞增強“政治性、先進性、群眾性”，直面突出問題，采取有力措施，敢于攻堅克難，注重夯實群團工作基層基礎。中央書記處要加強對群團改革的指導，中央改革辦要加強對群團改革方案落實的督察，各級黨委要負起組織推進群團改革的責任，正確把握方向，及時了解情況，認真解決難題，以改革推動群團組織提高工作和服務水平，努力開創(chuàng)黨的群團工作新局面。伴隨全國群團改革工作的不斷深入及共青團組織職能的轉(zhuǎn)變，高等教育管理體制改革以“共建、調(diào)整、合作、合并”八字方針為指導，以調(diào)整、合并為主要途徑，邁出了堅定的改革步伐。2017年初，天津市委、市政府按照黨中央召開群團工作會議精神，對天津市共青團工作的改革做出全面部署。2018年初，天津青年職業(yè)學院整建制并入天津職業(yè)大學，完成天津職業(yè)大學和天津青年職業(yè)學院強強聯(lián)合的創(chuàng)新模式。

二、合并要素的融合

高校合并應在管理機構、學科設置、人力資源、校園文化等方面實現(xiàn)有效融合，可以分為三個層面：第一，表層融合，指在合并初期，實現(xiàn)高校管理層、機構、制度、財務、規(guī)劃五方面的統(tǒng)一，這是高校合并后實現(xiàn)融合的起點和前提；第二，深層融合，即合并后的院系、學科設置、教學管理模式和人力資源的融合，這是學校合并成功與否的關鍵環(huán)節(jié)；第三，核心融合，指合并以后校園文化的融合，這是學校合并后實現(xiàn)真正融合的標志。

（一）各方對并?？傮w認識的融合統(tǒng)一

現(xiàn)階段，鑒于高校本身通常欠缺合并的主動性，故而高校合并多由高校主管部門自上而下進行開展。行政行為起主導作用，各高校很大程度上只能相對被動地執(zhí)行，這就要求政府主管部門在決策過程中，必須進行充分的分析論證，廣泛聽取高校各方聲音，在此基礎上對合并后學校的發(fā)展方向、奮斗目標等做出總體性規(guī)劃。同時，并校的成功，很大程度上取決于主管部門持續(xù)的決策和領導支持，主管部門應及時對合并進行指導，避免出現(xiàn)對合并工作抓而不緊或時緊時松的情形。

被合并的學校應通過各種途徑向師生宣傳學校合并的必要性和重大意義，宣傳學校新的發(fā)展目標和辦學思路，同時在制定各項合并政策時充分考慮并吸收師生員工的意見和建議，最終引導廣大管理人員和教職員工對學校合并形成統(tǒng)一的正確的認識，將廣大師生的積極性和注意力集中在如何發(fā)展新學校上，避免因?qū)喜⒃?、?nèi)容、目標等認識不清而對合并工作形成阻力。

（二）合并后學校管理機構、管理體制的融合

并校后，組建好領導班子是學校管理機構融合的關鍵，也是并校成功的重要前提。組建新的領導集體必須從新學校的發(fā)展實際出發(fā)，致力于使新的領導集體成為緊密協(xié)作、創(chuàng)新進取的團隊，尤其要形成堅強有力的領導核心，在重大決策時能形成統(tǒng)一意志，推動各項工作有效開展。在組建領導班子時，應盡量避免不符合學校發(fā)展需要的“平均分配”的過渡班子，而應盡量使領導集體一步到位，迅速有效開展各項工作。

合并后管理體制的融合也是學校融合的重要方面。應抓住并校的機遇，在融合各學校原有體制的基礎上，存優(yōu)淘劣、有創(chuàng)新性地推進學校管理體制的改革，具體包括人事制度、財務制度、分配制度和后勤制度等方面的融合和改革。與此同時，進行教學科研制度及其運行方式的改革和創(chuàng)新，包括調(diào)整重組專業(yè)和院系、推進校院兩級管理等，增強學校合并后的活力，使合并后的學校能夠迅速發(fā)展。

（三）合并后學科設置和教學管理模式的融合

合并后，在學科、專業(yè)的重組融合方面，學校應打破原有學科、專業(yè)的運作模式，對學科、專業(yè)進行重新調(diào)整。合并后，學校可通過兩方面進行學科的重組融合：一是對同類學科進行合并保持原有各高校的學科優(yōu)勢和學科特色，形成同類學科的優(yōu)勢互補；二是對相關學科進行交叉滲透以形成新興交叉學科。

并校后，教學管理可轉(zhuǎn)向校、院、系三級建制二級管理的模式，其職能依次分別為決策中心、管理中心、質(zhì)量中心。對教學組織、教學調(diào)度、考試組織、學籍管理、成績管理、違紀處理等職責等進行明確界定，校級部分權限可以授權、分解、下移，系級管理淡化行政色彩，中心工作轉(zhuǎn)向教學、學科和課程建設。同時，為避免并校初期因沒有統(tǒng)一的教學管理規(guī)章制度而出現(xiàn)管理真空狀態(tài)。一方面，可安排各院系繼續(xù)執(zhí)行原有的教學管理制度；另一方面，在吸收并校前各校教學管理制度的基礎上，結(jié)合人才培養(yǎng)模式和辦校理念轉(zhuǎn)化等方面的現(xiàn)實需要，及時制定一系列教學管理規(guī)章制度，做到有章可循、有規(guī)可依，從根本上保證并校后教學工作的正常運行。

（四）合并后對人力資源的融合

并校后，對各校原有人力資源的優(yōu)化配置和充分融合是高校合并本身的內(nèi)在要求，也是實現(xiàn)高校合并目標的重要步驟。一般來說，高校人力資源主要包括學術團隊、教師團隊和管理團隊三個層面，如果解決不好原有各校這三個團隊在并校后的融合問題，就難以調(diào)動其工作積極性，造成并校后學校整體人力資源的閑置和浪費。為使并校后來自各校的人力資源迅速融入新學校的建設，可采取以下措施。

1.成立界面領導小組。并校后，各個學校的管理層相互間容易出現(xiàn)不協(xié)調(diào)，即出現(xiàn)所謂的界面問題。學?？捎筛餍^(qū)主持工作的管理人員組成一個界面領導小組，統(tǒng)一協(xié)調(diào)處理出現(xiàn)爭議和沖突的問題，使學校的管理資源更有效地集中于并校工作的全面鋪開。

2.加強溝通和了解。學校合并后，須加強學校院系、專業(yè)、部門相互間的交流，創(chuàng)建有效的溝通渠道，加強溝通，增進了解，打消教職員工的各種消極情緒，提高來自不同學校員工間的融合程度，從而讓教職員工逐漸認同和接受新學校的工作生活環(huán)境，看到新學校發(fā)展的方向和前景，凝心聚力，共同為新學校的發(fā)展作出貢獻。同時，通過有效溝通，可增進對員工素質(zhì)的準確把握，有助于合理安排崗位職責，做到“人盡其材”。

3.實現(xiàn)學科、專業(yè)的優(yōu)化組合。學校合并使得學科并列、專業(yè)疊加，此時要抓住并校的契機，對重復設置的學科、專業(yè)加以科學的整合。首先，要對現(xiàn)有的學科、專業(yè)進行全面的分析論證，確定一些優(yōu)勢和特色的學科、專業(yè)；其次，要制定體現(xiàn)學校優(yōu)勢和特色的學科、專業(yè)的發(fā)展思路，對學科、專業(yè)進行優(yōu)化重組，注重發(fā)展新學科和新型交叉專業(yè)。

4.優(yōu)化學校現(xiàn)有人力資源配置。合并后，學校應根據(jù)發(fā)展需要設置適合自身發(fā)展的專業(yè)、機構及人員崗位，變“身份管理”為“崗位管理”，逐步推行全員聘用制，對不符合崗位要求的人員進行調(diào)整。同時，建立適應工作任務變化的動態(tài)崗位設置機制，強化員工的競爭意識，真正做到“能者上、庸者下”。

5.選拔優(yōu)秀的管理隊伍。合并后，學校要加強管理隊伍的建設，使學校管理隊伍的思想觀念和管理能力適應學校在新形勢下的實際需要，同時使其管理模式和目標適應學校新的發(fā)展定位和辦學思想。

（五）高校合并后校園文化的融合

校園文化反映在一個學校的歷史傳統(tǒng)、辦學思想、價值觀、行為規(guī)范和規(guī)章制度等方面，包括校園精神、校園作風和校園形象三個部分。校園精神可以反映出學校深層次的價值觀念；校園作風可以反映出師生員工的工作方式、學習方式以及學校整體運作方式；校園形象可以反映出師生員工生活行為空間的整體形象。

三、合并后存在的問題

（一）合并融合的利與弊

隨著學校合并工作的深入開展，合并融合的“利與弊”開始出現(xiàn)，“利”是學校的招生計劃數(shù)量增加、辦學規(guī)模擴大、辦學效益提高；職業(yè)教育呈現(xiàn)出多樣化、靈活性；教育資源得以優(yōu)勢互補，增強了學校的綜合競爭力。但對于合并后產(chǎn)生的各種問題，也應引起高度重視。

以天津職業(yè)大學和天津青年職業(yè)學院合并為例。其并校后的弊端，主要表現(xiàn)在兩校區(qū)距離較遠、交通不便利及管理模式存在差異等方面。

第一，合并后的職大主校區(qū)位于天津市區(qū)西北部，海河園校區(qū)位于天津市區(qū)東南部，兩個校區(qū)相距五十公里，單程自駕車需近一小時，若采用公交車與地鐵混合方式，則需近兩小時。

第二，兩個校區(qū)因管理模式存在差異等原因，會導致一系列問題，主要有：①兩個校區(qū)間存在多種摩擦，包括在投資、人力、物力等方面的利益矛盾和分歧，骨干教師分配不均、協(xié)調(diào)任務加重，在一定程度上產(chǎn)生了管理雜亂的現(xiàn)象；②由于兩校區(qū)均擁有較豐厚的文化歷史積淀，二者間文化氛圍不同，在文化融合上，必然存在一定的障礙；③老師往返于兩校區(qū)或教師公寓與新校區(qū)之間，導致教師難有充足的時間與學生進行學業(yè)、生活等方面的溝通交流，兩校區(qū)的學生也因距離較遠，在交流上存在較大困難；④兩個校區(qū)在資源共享方面存在困難，資源浪費現(xiàn)象較為嚴重。兩個校區(qū)的生活條件、醫(yī)療條件、圖書資料、學術資源、教學及實驗設施等方面，有較大差異，由于學科和專業(yè)的差異性，有些資源利用過度，而有些資源則處于閑置狀態(tài)，未能實現(xiàn)資源的充分共享和高效整合。⑤兩個校區(qū)也容易出現(xiàn)權力過分集中等問題。

第三，并?？赡軙熒a(chǎn)生一定的消極影響，主要體現(xiàn)在：①兩校區(qū)在院系整合方面，如果耗時過長，不利于專業(yè)建設和發(fā)展，進而影響學生的專業(yè)學習和職業(yè)發(fā)展。此外，在教學資源相對不足、辦學條件較差的校園環(huán)境中學習的學生，獲取專業(yè)知識及其它資源的便利性較差；②雖然主校區(qū)和海河園校區(qū)共同努力，積極開展了各種校園文化活動，但由于主分校區(qū)校園文化和教學環(huán)境不同，教師和學生仍然感覺到校區(qū)間存在一定的隔閡；③由于主分校區(qū)在管理制度上有所區(qū)別，教師在資源獲取、文化熏陶、薪金待遇等方面存在差異，易使教師產(chǎn)生不滿情緒，進而影響從事教學、科研、育人工作的積極性，甚至有教師因此而懈怠教學任務、對教學工作不負責任，或?qū)⒉粷M情緒帶進課堂。

（二）可資借鑒的校區(qū)管理模式

鑒于并校后可能導致各種潛在或現(xiàn)實問題，高校應積極借鑒和探索其他高校成功的并校經(jīng)驗，確立適合自己發(fā)展的管理模式。截至目前，中國高校合并后采取的校區(qū)管理模式主要有以下三種。

1.條狀管理模式。該模式的優(yōu)勢是學?？梢越y(tǒng)一配置校區(qū)資源，但弊端是管理成本增加，管理效率降低，難以形成相互競爭的辦學實體，難以為學校的可持續(xù)發(fā)展提供充足動力。

2.塊狀管理模式。該管理模式的優(yōu)點是避免了多頭管理，管理范圍小，組織良好，提高了各校區(qū)的快速響應能力。但缺點在于容易產(chǎn)生各自為政的現(xiàn)象，造成校區(qū)間校園文化與管理制度不統(tǒng)一，導致人力、物力和財力上的浪費，甚至會產(chǎn)生個人政治現(xiàn)象。

3.條塊結(jié)合的管理模式。該模式采取核心校區(qū)統(tǒng)一管理模式，偏向條狀管理，分校區(qū)由校本部統(tǒng)一安排，但又偏向塊狀管理。

四、解決辦法與措施

（一）解決方案的指導思想與特點

1．目的性。利用學科門類綜合的優(yōu)勢，輔以學習條件的改善，培養(yǎng)更多具有高素質(zhì)和“工匠精神”的人才，創(chuàng)辦國內(nèi)和國際“雙一流”高等職業(yè)教育示范校。

2．凝聚性。建立多校區(qū)，必須統(tǒng)籌考慮設計實施方案，做到思想觀念的真正融合，無論是學科專業(yè)結(jié)構調(diào)整，還是校區(qū)的教育資源，包括教師隊伍、實驗設施、經(jīng)費投入等，必須統(tǒng)一協(xié)調(diào)配置，促進學校整體發(fā)展，提高整體效益。此外，要注重“?；辍钡哪邸?/p>

3．多樣性。并校后，在做頂層設計的過程中，要充分考慮和尊重各校區(qū)的特點，尊重師生員工的學習、工作、生活等方面的要求，要嘗試設立校區(qū)管委會綜合協(xié)調(diào)辦事機構，搭建逐步深度融合的多層及個人發(fā)展的平臺，研討設計和構建更富活力的高效的管理機制和績效考核機制。

4．適應性。學校合并后，不僅要考慮和發(fā)揮管理的基本功能，還要考慮和發(fā)展適合學校運行的新機制。同時，也要統(tǒng)籌考慮兩校區(qū)教職工相互交流、相互學習、提高協(xié)作效率的適應過程，在合作中逐步磨合，盡快實現(xiàn)校區(qū)間的真正融合。

5．復雜性?？陀^地說，每個校區(qū)都有各自的優(yōu)勢，也存在著差異和矛盾。應充分利用這些條件，解決其中的各種矛盾，建立和諧、有效的集體管理制度，以促進主分校區(qū)優(yōu)勢互補、共同進步。

6．層次性。并校后，學校的各級組織機構結(jié)構必然會發(fā)生一定的變化，因此，相應的權利、責任和制度就成為了一個十分復雜的層次。應充分考量各層次間的磨合和統(tǒng)一，推動學校實現(xiàn)高效管理。

（二）具體措施

1．制定計劃。學校黨委和校長辦公會要及時調(diào)整學校長遠發(fā)展目標，針對融合計劃，制定相應的、宏觀的配套方案，健全相關管理制度，有效激發(fā)全校師生的積極性，使全校師生員工明確奮斗方向，增強參與意識。同時，增強學校中心工作方案的凝聚力。

2．促進融合。通過各校區(qū)之間學生社團活動、聯(lián)誼活動、公益活動、文體活動、校區(qū)間教師學術交流等活動，促進人、財、物等的組合，最終形成觀念、氛圍、傳統(tǒng)的無形融合。學校在總體管理框架下，應在嚴格執(zhí)行上級關于人事管理、經(jīng)費使用相關規(guī)定的前提下，適時、適度地制定考核機制，采取“1+1”管理模式，合中有分、分中有并，以獨立與綜合相結(jié)合的方式，解決融合過程中出現(xiàn)的各種問題，進而提高各方面的工作效率。

3．處理好集權和分權的問題。在美國，大學采取集權管理還是分權管理方式，主要取決于分校方?？梢越梃b美國模式，適當分散、下放權力，既要防止出現(xiàn)權力過分集中，又要防止出現(xiàn)權力過于分散的極端傾向。

4．盡快將兩校區(qū)的信息化工作平臺連通并網(wǎng)運行，建立完善的數(shù)字化校園系統(tǒng)，實現(xiàn)信息和資源共享。例如，現(xiàn)在各校區(qū)的校內(nèi)APP管理軟件。

5．大力支持各種學生社團組織建設，鼓勵學生開展充分有效的自我管理，增進校區(qū)間學生的溝通交流。