劉永祿 貴州盤江煤電集團有限責(zé)任公司

S集團是一家國有大一型企業(yè)，從三線建設(shè)時期建立和逐步發(fā)展成為集團企業(yè)，經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟、有計劃的市場經(jīng)濟、市場經(jīng)濟三種經(jīng)濟體制階段，在管理方面，根據(jù)企業(yè)歷史實際，也經(jīng)歷了集中管控階段（包括基本建設(shè)時期的軍事化管理），集權(quán)分權(quán)混合式管控階段，戰(zhàn)略、財務(wù)管控階段。S集團目前在職職工人數(shù)32,000多人，2017年合并范圍的子企業(yè)共計90余家，管理層級達到6級。

接下來，我們主要對集團管控選擇的影響因素、當(dāng)前的管控模式現(xiàn)狀及是否適宜集團發(fā)展需要等進行分析，研究和探索S集團下一步管控模式，為企業(yè)更好實現(xiàn)階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)提供決策參考。

一、企業(yè)集團管控模式選擇考量

企業(yè)集團管控模式的選擇要處理好母子公司的各自定位，通過部門職能、內(nèi)控流程設(shè)計、企業(yè)文化建設(shè)等來影響或統(tǒng)一下屬企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)等核心管理活動，以達到管控目標(biāo)及效果。

總的來說，企業(yè)集團管控模式選擇考量四個因素：

（一）行業(yè)特點

不同的行業(yè)具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業(yè)務(wù)運營比較單一，不需要成員企業(yè)做出太多個性化經(jīng)營決策的行業(yè)，具備實現(xiàn)集權(quán)型管控的基本條件，而對于那些需要成員企業(yè)做出大量個性化經(jīng)營決策的行業(yè)，則應(yīng)側(cè)重于分權(quán)型管控。舉例來說，電力行業(yè)是一個高度重視安全性的行業(yè)，但業(yè)務(wù)運營相對較為單一，新的電廠投入運營后要確保安全可靠、穩(wěn)定發(fā)電就可以了。電廠就是一個生產(chǎn)車間，除安全生產(chǎn)需要嚴(yán)格按照上級公司的指示來進行外，其他諸如調(diào)度開停機、設(shè)備檢修、保障安全生產(chǎn)活動，并沒有其他太多的經(jīng)營決策。因此，發(fā)電集團大都實行了集權(quán)的管控模式，電網(wǎng)企業(yè)對下屬的供電企業(yè)也實行了相對集權(quán)的管控模式，這種管控模式就是由行業(yè)特點所決定的。

（二）發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略是整個集團未來發(fā)展的全局性部署，可以歸結(jié)為高度專業(yè)化、相關(guān)多元化和無關(guān)多元化三種類型。對于高度專業(yè)化戰(zhàn)略的集團來講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務(wù)，每個成員企業(yè)的管控都能夠從不同程度地復(fù)制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團完全可以對成員企業(yè)實行集權(quán)式的管控，也就是說具備了實行集權(quán)管控模式的基本條件。而對于無關(guān)多元化來說，每個業(yè)務(wù)都有各自不同的行業(yè)特點，需要采取不同模式進行管控，因此集團無法對成員企業(yè)實行更為緊密地管控模式，分權(quán)管控成為必然。相關(guān)多元化企業(yè)集團根據(jù)業(yè)務(wù)特點，可以對集權(quán)與分權(quán)的需求進行平衡。

（三）組織規(guī)模

組織規(guī)模決定了集團總部的管理幅度和范圍。在企業(yè)集團發(fā)展初期，成員企業(yè)較少，屬于單一區(qū)域，這種情況下集團有足夠的能力對成員企業(yè)實行緊密的集權(quán)型管控。而當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴大時，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量，面對競爭日趨激烈的今天將極為不利；這就需要集團總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控過渡。以萬科為例，在發(fā)展初期萬科實行的是集權(quán)型管控，投資的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金等專業(yè)性事務(wù)都上報給集團進行決策。隨著萬科快速擴張，區(qū)域子公司越來越多，全國24個城市運作約50個項目，依靠萬科集團來一一作出決策，將貽誤戰(zhàn)機。因此萬科在2005年對管控模式進行了重大變革，由集權(quán)型管控向分權(quán)型管控轉(zhuǎn)變。

（四）企業(yè)家精神

每個人在做出各種決策時都有自己的風(fēng)格，決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要，企業(yè)家亦是如此。有些企業(yè)家善于把握細節(jié)，事必躬親，在集團管控當(dāng)中體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家則更善于抓大放小，在集團管控中體現(xiàn)為分權(quán)型管控。

一般來講國有企業(yè)的企業(yè)家更傾向于分權(quán)型管控，這是因為企業(yè)家成長于系統(tǒng)規(guī)范的組織當(dāng)中，習(xí)慣于有序授權(quán)的組織氛圍，在成長為企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)者之后也就更傾向于分權(quán)型的管控。而民營企業(yè)家則更傾向于集權(quán)型管控，這是因為民營企業(yè)家大多是自創(chuàng)企業(yè)，從無到有、從小到大發(fā)展起來，而這種發(fā)展環(huán)境注定了企業(yè)家對于分權(quán)缺乏足夠的安全感，因此在成長為企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)者之后，也更傾向于沿用這種集權(quán)型管控。

因此，集團管控模式選擇應(yīng)遵循標(biāo)準(zhǔn)為：采取何種集團管控模式要以能為集團帶來最大化價值為標(biāo)準(zhǔn)，要能給總體的經(jīng)營單位帶來超出各自簡單相加的業(yè)績效應(yīng)，實現(xiàn)組合價值。

另外，采用何種管控模式要依據(jù)集團當(dāng)時所處的外部環(huán)境、內(nèi)部能力，脫離現(xiàn)實狀況的集團管理模式將是“空中樓閣”，可操作性不強。

二、S集團目前采用的管控模式分析

目前集團管控模式總體屬于戰(zhàn)略管控，類型主要是分權(quán)型管控模式。采用這種管控模式最主要的原因是總部管理部門和人員不多，管理鏈條長，層級多，集團成員數(shù)量多，目前處于多元化發(fā)展等，如果單純選擇集權(quán)型管理模式，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)龐雜，全部交由集團總部來決策會嚴(yán)重影響決策速度和質(zhì)量，顯然不行。如果簡單采用分權(quán)型管控模式，安全環(huán)保、資金風(fēng)險、效率效益的組合價值很難把控，整體經(jīng)營風(fēng)險可控性不盡人意。

（一）目前管控模式的適應(yīng)性特征

1.有利于下屬子公司統(tǒng)籌經(jīng)營管理，發(fā)揮其主觀能動性；

2.與管理層級匹配；

3.與集團戰(zhàn)略規(guī)劃和管理匹配；

4.核心產(chǎn)業(yè)可實現(xiàn)快速復(fù)制和規(guī)模擴張；

5.容易在主業(yè)上形成壟斷的競爭優(yōu)勢；

6.與考核子公司營業(yè)收入和利潤總額相匹配。

（二）目前管控模式的非適應(yīng)性因素

1.存在授權(quán)管控風(fēng)險；

2.戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同較難；

3.管理層級較長，信息反饋可能不及時、不準(zhǔn)確而影響決策效率和質(zhì)量；

4.產(chǎn)業(yè)多元化和發(fā)展的不平衡可能削弱整體組合價值;

5.預(yù)算軟約束不利于集團整體目標(biāo)實現(xiàn);

6.績效考核效果不明顯。

三、強化集團的管控的思考

（一）壓縮管理層級，收窄管理幅度

管理鏈條長，管理效果衰減明顯，不能確保戰(zhàn)略目標(biāo)有效執(zhí)行。管理幅度寬，協(xié)同效應(yīng)差，因此要管住關(guān)鍵子企業(yè)，有必要收窄管理幅度，壓縮管理層級。

（二）高度關(guān)注風(fēng)險防控

安全環(huán)保、經(jīng)營風(fēng)險、資金風(fēng)險對集團運營影響極大，甚至?xí)嵏财髽I(yè)生存。大力推進有效的風(fēng)險防范機制體制建設(shè)，依法依規(guī)強化運營管理，依托機械化、信息化、智能化、自動化建設(shè)全面確保安全生產(chǎn)及環(huán)保投入和達標(biāo)，是公司發(fā)展的必然趨勢。對于主業(yè)經(jīng)營模式不斷探索和進行內(nèi)部復(fù)制，大力推行管理創(chuàng)新，科學(xué)規(guī)范決策，有效解消經(jīng)營風(fēng)險。資金是企業(yè)的血液，2017年習(xí)總書記在全國金融工作會議上提出服務(wù)實體經(jīng)濟，防控金融風(fēng)險、深化金融改革三項任務(wù)，G省正在研究制定相關(guān)實施辦法，這都基于目前金融市場存在的問題針對性提出的，其中，防控金融風(fēng)險對S集團尤為重要，一是要抓好主業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)做強做優(yōu)做大，切實“補血”，是為根本。二是要優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃，掌握投資節(jié)奏，量入為出，避免用力過猛，失血過多，實現(xiàn)穩(wěn)健的高質(zhì)量發(fā)展。三是要杜絕等靠要思想，靠前主動解決資金違約風(fēng)險，切實維護集團信用。

（三）聚焦主業(yè)，集中資源和管理優(yōu)勢，打高質(zhì)量發(fā)展的攻堅戰(zhàn)

根據(jù)國家經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略和G省委省政府聚焦主業(yè)的決策部署，S集團針對現(xiàn)狀有所為有所不為。

首先，多元化產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)為S集團安全渡過行業(yè)困難時期做出了重要貢獻，有效化解了經(jīng)營及資金風(fēng)險。特別是水泥板塊，從利潤和現(xiàn)金流方面貢獻巨大，但隨著G省基礎(chǔ)建設(shè)逐步完成，水泥板塊面臨過剩危機，S集團在其巔峰期果斷退出，一是防范預(yù)期風(fēng)險，二是增加當(dāng)期現(xiàn)金流以集中力量做強做優(yōu)做大主業(yè)。其次是有序整理物流、建材等資產(chǎn)，適時退出，以達成聚焦主業(yè)的目標(biāo)。

其次，確定好年度目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)，分配和整理好集團資源資產(chǎn)，對于集團發(fā)展意義重大。只有先回答做什么，做到什么效果，才能真正統(tǒng)一目標(biāo)和思想，聚精會神研究實現(xiàn)路徑的問題，優(yōu)化方案，形成合力。

第三，管理資源是有限的，如何從集團管控的角度分配管理任務(wù)，做到既有效管理，又不干預(yù)和重復(fù)成員單位管理權(quán)責(zé)，避免造成權(quán)責(zé)不清，挫傷其主動擔(dān)當(dāng)作為積極性甚至消極管理和放棄管理、推卸責(zé)任。我認(rèn)為應(yīng)把握三點：一是強化規(guī)則意識。集團管控應(yīng)樹立高度權(quán)威，重點管大局、管方向、管過程監(jiān)督、管結(jié)果考核，按照管理層級和法人治理結(jié)構(gòu)、公司章程及監(jiān)管責(zé)任，該管的照單全收，管到位。屬于成員企業(yè)自身管理職權(quán)的要加強過程監(jiān)督，包括安全環(huán)保監(jiān)督、財務(wù)審計監(jiān)督、法律、政策文件遵從監(jiān)督等；二是提升管理水平，集團管控核心是具有管控能力的人力資源。核心管控部門負責(zé)人必須是專家中的專家，既有理論，又有經(jīng)驗，既有職稱學(xué)歷，又有經(jīng)歷閱歷。簡單說，對成員單位問題一看便知，既能把脈，又能開方，還能藥到病除。因此，大力提升管理水平是提高集團管控能力的關(guān)鍵。三是建設(shè)好制度。好的制度是標(biāo)準(zhǔn)，是規(guī)范，是理論和實踐的高度抽象，是職工培訓(xùn)最好的教材，也是從人治走向法治的必然要求，財務(wù)審計和集團有關(guān)業(yè)務(wù)及管理部門監(jiān)督什么，就是監(jiān)督內(nèi)部控制制度的有效執(zhí)行。不斷建立、健全有關(guān)制度，再從實踐中總結(jié)和提煉并修改完善制度，引領(lǐng)集團健康發(fā)展。

第四，中央提出經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的要求是習(xí)近平新時代中國特色社會主義的內(nèi)在要求，對于國有大型企業(yè)集團來說，堅決貫徹執(zhí)行黨中央決策部署是義不容辭的責(zé)任和義務(wù)。我理解集團發(fā)展的高質(zhì)量應(yīng)該有以下表現(xiàn)：一是職工滿意，包括獲得感和幸福感，有歸屬感和自豪感。二是出資人滿意，包括全方位發(fā)展發(fā)展質(zhì)量提高，安全、環(huán)保、維穩(wěn)結(jié)果良好、風(fēng)險防控措施有力，現(xiàn)金流良好。三是企業(yè)自身滿意，包括全要素生產(chǎn)率提高，機制健全、運轉(zhuǎn)有效、溝通順暢，管控協(xié)同良好，管理團隊團結(jié)高效，實現(xiàn)長效的良性發(fā)展，利潤和現(xiàn)金流等核心競爭力良好。

（四）強化預(yù)算剛性約束

在預(yù)算軟約束下，成員企業(yè)未能完成預(yù)算目標(biāo)沒有被清算而是得以救助繼續(xù)，會在集團內(nèi)部形成惡性擴散；完成目標(biāo)較好的企業(yè)也可能未能拿到考核績效，績效被平衡。因此，國有企業(yè)大鍋飯現(xiàn)象難以根除，對集團管控效果會打很大折扣。預(yù)算應(yīng)該剛性約束，科學(xué)合理確定預(yù)算目標(biāo)。一旦目標(biāo)確定，不能輕易改變，并且要嚴(yán)格執(zhí)行，加強預(yù)算執(zhí)行情況分析，及時糾偏補漏，確保階段性目標(biāo)與年度目標(biāo)實現(xiàn)。

對于預(yù)算執(zhí)行中由于預(yù)算出現(xiàn)重大缺陷可及時調(diào)整預(yù)算外，成員企業(yè)因未管理能力不能完成預(yù)算的，應(yīng)剛性進行業(yè)績兌現(xiàn)并考慮調(diào)整管理力量；成員企業(yè)超額完成了預(yù)算目標(biāo)，不管預(yù)算是否存在重大缺陷都應(yīng)予以嚴(yán)格兌現(xiàn)績效再予調(diào)整預(yù)算。同時，由于企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律及市場的局限性影響等因素，預(yù)算還應(yīng)考慮企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展需要，不宜鞭打快牛，因此，預(yù)算的科學(xué)性、嚴(yán)密性、合理性應(yīng)予以充分關(guān)注。

（五）健全完善績效考核體系

適當(dāng)利用“二八原理”，合理分析確定考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，主要是定量化指標(biāo)），輔助運用定性指標(biāo)，綜合集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

目前集團核心指標(biāo)有收入和利潤兩個，對于成員企業(yè)行業(yè)不同，指標(biāo)也應(yīng)隨之變化，如煤炭行業(yè)應(yīng)增加開拓進尺指標(biāo)以考察企業(yè)發(fā)展后勁；一些貿(mào)易企業(yè)應(yīng)規(guī)定應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率指標(biāo)；籌建企業(yè)要考核階段性任務(wù)完成情況等。

另外，一些風(fēng)險較高的企業(yè)要考核其經(jīng)營現(xiàn)金凈流量。

（六）盤活存量、表外資產(chǎn)，增強企業(yè)抗風(fēng)險能力

國有企業(yè)有些土地是劃撥的，并沒有體現(xiàn)在賬面，有些房屋產(chǎn)權(quán)未完善，雖在賬上但不能成為有效資產(chǎn)。土地合作或開發(fā)都能增加資產(chǎn)或現(xiàn)金流，優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)；產(chǎn)權(quán)完善后會給企業(yè)融資提供有效的資產(chǎn)抵押，同時降低融資成本等。因此，充分盤活存量資產(chǎn)、表外資產(chǎn)，對企業(yè)生存發(fā)展意義重大。

綜上所述，強化集團企業(yè)管控，可建立戰(zhàn)略性引領(lǐng)，專業(yè)化管理，綜合性服務(wù)的核心理念。重塑組織架構(gòu)和流程，突顯戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、風(fēng)險管理、人力資源配置和資本運營等功能，按照精簡高效、運行專業(yè)的原則，重新定位集團部門職能，配強配齊管理力量。強化管控，壓縮管理層級，打造形成專業(yè)化運營和規(guī)模化經(jīng)營、專業(yè)化管理、綜合性服務(wù)的管控模式不失為對集團管控的一種探索。