林正剛

績(jī)效評(píng)估主要是為解決上司跟下屬之間的溝通問(wèn)題。我們看到的一個(gè)很大的溝通問(wèn)題就是很多時(shí)候下屬往往不知道老板要他干嘛，績(jī)效評(píng)估就是這樣一個(gè)溝通的機(jī)會(huì)，讓上司跟下屬互相溝通，讓雙方都了解，老板到底是怎么想的，下屬到底是怎么想的，僅此而已。

績(jī)效評(píng)估原來(lái)是一個(gè)確保企業(yè)執(zhí)行力的管理機(jī)制，但不少企業(yè)會(huì)說(shuō)目前這個(gè)機(jī)制不是很有效，而普遍員工則把他看成是一個(gè)“批評(píng)”機(jī)制，有不少的抗拒感，管理層也視為是苦差，結(jié)果很多企業(yè)就不斷在尋找“新”方法與理論，但發(fā)覺(jué)努力得到結(jié)果并沒(méi)有解決原來(lái)的問(wèn)題。

要解決績(jī)效評(píng)估這個(gè)問(wèn)題，我認(rèn)為要從心態(tài)層面開(kāi)始。員工應(yīng)有的心態(tài)是：績(jī)效評(píng)估是一個(gè)很好與上司溝通的機(jī)會(huì)，從上司那里爭(zhēng)取到幫助與指導(dǎo)。管理者的心態(tài)應(yīng)該是：績(jī)效評(píng)估是一個(gè)對(duì)下屬了解的機(jī)會(huì)，對(duì)怎樣幫助他成功提供了關(guān)鍵的信息。另一方面就是溝通技巧，雙方面都要注意將心態(tài)正確的表達(dá)出來(lái)。

績(jī)效評(píng)估其實(shí)是一種溝通

我1975年大學(xué)畢業(yè)后開(kāi)始入行，到2010年退休，基本上每年在公司都有績(jī)效評(píng)估，績(jī)效評(píng)估對(duì)我來(lái)講是管理的一部分，不可分割，所以對(duì)我來(lái)講，它就是一個(gè)環(huán)境。當(dāng)然，我們對(duì)績(jī)效評(píng)估的理解和應(yīng)用也是經(jīng)過(guò)一些改變的。

這段時(shí)間我一直在跟民企在接觸，我就發(fā)現(xiàn)很多民企都沒(méi)有績(jī)效評(píng)估這種機(jī)制，就算有的，也好像只是抓到一些皮毛的樣子，沒(méi)有真正去了解績(jī)效評(píng)估到底是為解決一些什么問(wèn)題。而且我覺(jué)得，我們看績(jī)效評(píng)估也需要與時(shí)俱進(jìn)，不要盲目去跟進(jìn)一些書(shū)上說(shuō)的東西，和一些在外面的老經(jīng)驗(yàn)，我們一切都應(yīng)該回到根本，要去琢磨績(jī)效評(píng)估到底是用來(lái)解決什么問(wèn)題。

我工作的公司一直都是在外企，它們基本上有一個(gè)理念叫Performance Oriented（績(jī)效導(dǎo)向），就是說(shuō)絕對(duì)沒(méi)有大鍋飯。

你進(jìn)來(lái)公司的時(shí)候不管你的資歷是什么，它都是通過(guò)績(jī)效評(píng)估這種管理的方法，去鼓勵(lì)雇員發(fā)揮他的潛力，一切都以績(jī)效來(lái)評(píng)估你的表現(xiàn)，評(píng)估的方法是一切都要量化、量化、量化。

當(dāng)然這個(gè)也要看公司，有的公司做的比較極致，甚至極端，也有的是馬馬虎虎，所以不一定是外企就會(huì)做的很好，但基本上外企都會(huì)有績(jī)效評(píng)估，可能做的程度不一樣，叫的名字不一樣而已。

“而在我剛開(kāi)始的時(shí)候，這個(gè)績(jī)效評(píng)估是怎么做的呢？”它的做法基本上就是上司告訴下屬，你的工作目標(biāo)是什么，然后到年終的時(shí)候，告訴你做得怎么樣，其實(shí)是比較機(jī)械化的，比較一言堂的。我記得我年輕的時(shí)候，績(jī)效評(píng)估基本上就是去接受宣判，你沒(méi)有什么反饋的機(jī)會(huì)。

“現(xiàn)在的績(jī)效評(píng)估是怎么做呢？”

從我自己來(lái)看，它本身不是上司告訴下屬你怎么樣，績(jī)效評(píng)估是一個(gè)溝通的機(jī)會(huì)，是用一個(gè)機(jī)制讓上司和下屬有一個(gè)正式的溝通機(jī)會(huì)。如果這樣來(lái)定位的話，績(jī)效評(píng)估就是整個(gè)管理流程里非常重要的一部分。

事實(shí)上，在我們做的過(guò)程中，績(jī)效評(píng)估不光是績(jī)效，員工個(gè)人發(fā)展的東西都應(yīng)該在績(jī)效評(píng)估的檔案里面。

在思科我們的做法是分兩部分，一個(gè)是總結(jié)去年的結(jié)果，一個(gè)今年的計(jì)劃。在每一年的計(jì)劃里面，我們也分兩部分：一部分是績(jī)效，就是大家同意要達(dá)到一些什么目的，一定要追求一個(gè)結(jié)果;另外一部分是個(gè)人發(fā)展的計(jì)劃，就是能力提升的計(jì)劃也在里面。

比如在你們的計(jì)劃里面，你的下屬應(yīng)該每個(gè)季度去哪些地方上什么課，你是不能夠不讓他上的，你必須安排他上這個(gè)課，這個(gè)是做上司的一個(gè)責(zé)任，不能因?yàn)楣ぷ魈筒蛔鲞@個(gè)事，這個(gè)是不可以的，所以對(duì)這部分的執(zhí)行情況也要進(jìn)行一個(gè)總結(jié)和評(píng)估。

所以總體來(lái)講，績(jī)效評(píng)估不光是給員工一個(gè)工作目標(biāo)，還有個(gè)人的發(fā)展的東西也需要在里面。這里再?gòu)?qiáng)調(diào)一次，績(jī)效評(píng)估不要只看成是一個(gè)“評(píng)估”，其實(shí)更應(yīng)該看成是上司跟下屬的一個(gè)溝通的機(jī)會(huì)，溝通的內(nèi)容就是在工作上面怎樣互相配合，以及在下屬的個(gè)人發(fā)展方面怎樣來(lái)相互配合。

如何定位績(jī)效評(píng)估？

提到績(jī)效評(píng)估，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有趣的現(xiàn)象。

當(dāng)我問(wèn)管理者愿不愿意做績(jī)效評(píng)估時(shí)，他們的回答通常都是不愿意做，他們會(huì)覺(jué)得很煩，原因是很多時(shí)候不是每個(gè)雇員都可以表?yè)P(yáng)，有些下屬是需要批評(píng)，需要給一些反饋，建議他們?cè)鯓舆M(jìn)步，做壞人沒(méi)人想做，表?yè)P(yáng)卻很容易。

當(dāng)我再問(wèn)員工他們喜不喜歡做績(jī)效評(píng)估時(shí)，回答也是不喜歡，他們覺(jué)得績(jī)效評(píng)估是老板要來(lái)“修理”他們。

所以績(jī)效評(píng)估十分有趣，大家都知道績(jī)效評(píng)估必須要做，因?yàn)樗且粋€(gè)很重要的管理手段，卻又是大家都不太喜歡做的一樣?xùn)|西。

那問(wèn)題究竟出在哪里呢？我認(rèn)為問(wèn)題出在對(duì)績(jī)效評(píng)估的定位上，老板會(huì)認(rèn)為績(jī)效評(píng)估多余的工作，下屬也認(rèn)為績(jī)效評(píng)估是讓上司來(lái)給修理的機(jī)會(huì)，大家對(duì)績(jī)效評(píng)估的定位是錯(cuò)的。

“但如果我們對(duì)績(jī)效評(píng)估重新定位一下，看看會(huì)怎樣？”

如果這樣去問(wèn)你的基層員工：你愿不愿意有一個(gè)比較正式的機(jī)會(huì)與你的上司溝通？我相信大部分員工都會(huì)爭(zhēng)取這種機(jī)會(huì)，因?yàn)楹芏鄦T工都會(huì)說(shuō)，他們很少有機(jī)會(huì)跟他的上司溝通，所以如果現(xiàn)在你能用一個(gè)正式的機(jī)制來(lái)落實(shí)這個(gè)溝通的機(jī)會(huì)，我相信大家都會(huì)歡迎。

再?gòu)纳纤镜慕嵌葋?lái)看，事實(shí)上大部分的上司也都希望能有機(jī)會(huì)與下屬進(jìn)行一些有質(zhì)量的溝通，我相信很少有上司會(huì)說(shuō)他不愿意跟下屬去溝通。

既然是這樣，大家都希望多一些溝通的機(jī)會(huì)，那績(jī)效評(píng)估就是一個(gè)很正式的溝通的機(jī)制，所以如果我們重新來(lái)考慮績(jī)效評(píng)估，對(duì)它重新來(lái)定位的話，我相信就很受大家的歡迎了。

前面是說(shuō)績(jī)效評(píng)估的定位，那接下來(lái)說(shuō)說(shuō)內(nèi)容方面。

在績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容上面，我不會(huì)給下屬一些具體工作的目標(biāo)，除非是很年輕的初入職場(chǎng)的職業(yè)經(jīng)理人，他什么都不懂，那我會(huì)引導(dǎo)他。

但如果是有一定經(jīng)歷的，我通常只會(huì)告訴他我們跟著下來(lái)的這一年的方向是什么，會(huì)有什么樣的策略，然后讓他根據(jù)自己的崗位回去自己設(shè)定一些工作目標(biāo)。

當(dāng)然，這個(gè)做法需要多花時(shí)間，如果你的做法只是簡(jiǎn)單的給他寫(xiě)兩個(gè)工作目標(biāo)就交給他，這個(gè)容易，好像比較省事，但我可以告訴你，這個(gè)是沒(méi)有溝通的，這只算填一個(gè)文檔，這種做法我認(rèn)為是不負(fù)責(zé)任的。

績(jī)效評(píng)估應(yīng)該是一個(gè)溝通的機(jī)會(huì)，所以你必須要花這個(gè)時(shí)間。當(dāng)你把方向和策略解釋給下屬，讓他回去規(guī)劃他的工作，一個(gè)星期之后回來(lái)匯報(bào)。

你們坐下來(lái)，他說(shuō)：“老板，我理解了你的策略，我認(rèn)為未來(lái)的十二個(gè)月，我覺(jué)得我定了這幾個(gè)工作目標(biāo)，它是能夠支持你的策略?！比缓竽憔涂梢愿鶕?jù)他的描述，根據(jù)他的目標(biāo)，就可以看出來(lái)他對(duì)你的策略是否真正理解。

如果你覺(jué)得他定出來(lái)的這個(gè)東西不靠譜，那首先你要問(wèn)自己，到底是否有將自己的策略很準(zhǔn)確的與他溝通清楚，如果他定的目標(biāo)不太靠譜，你就需要再跟他溝通清楚，到你認(rèn)為清楚為止，再讓他回去重新做。后面他還有可能出現(xiàn)不靠譜，不靠譜的原因可能是他的思路方面出現(xiàn)一些問(wèn)題，那這個(gè)也是你的責(zé)任，你需要了解他的思維方法，然后去引導(dǎo)他。

由此可見(jiàn)，其實(shí)你讓他自己去定目標(biāo)的時(shí)候，是一個(gè)讓雙方有更好質(zhì)量的溝通的手段。

而如果這個(gè)目標(biāo)是你定給他的話，通常大部分員工是不會(huì)給你反饋的，反正是你讓他這樣做那就這樣做，心里有不服氣或有其它想法，一般都不會(huì)跟你說(shuō)，這樣的話，就很難發(fā)揮他的主動(dòng)性。但如果目標(biāo)是他自己定的，你會(huì)發(fā)覺(jué)他的主動(dòng)性就會(huì)高很多。

所以我建議大家多花點(diǎn)時(shí)間，在定績(jī)效評(píng)估里的目標(biāo)也好，KPI也好，讓雇員自己來(lái)定，你多花點(diǎn)時(shí)間聽(tīng)他的，了解他的思路，過(guò)程中不斷引導(dǎo)，直到你們的方向都清晰一致，雖然這個(gè)過(guò)程時(shí)間是花多了，但是效果會(huì)好很多。

不要把績(jī)效評(píng)估搞成教條

關(guān)于績(jī)效評(píng)估，這里再?gòu)?qiáng)調(diào)一下前面提到過(guò)的，就是要量化，盡可能的量化，因?yàn)槿绻涣炕脑?，做成功了也不知道，所以一定要量化，要能夠衡量?/p>

當(dāng)然，什么事情都不能極端，我之前看到一篇文章報(bào)道說(shuō)，索尼的失敗就是因?yàn)樗麄兊目?jī)效主義，我不知道里面的具體情況，無(wú)法去判斷，但我覺(jué)得事情是沒(méi)那么簡(jiǎn)單的。

事實(shí)上，任何方法，任何管理的手段都是一把雙刃劍，什么東西都需要把握一個(gè)度，到最后怎么去執(zhí)行都是你們管理團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，不能怪罪在某一個(gè)管理手段上面。管理手段是死的，人是活的，具體怎么去用它，怎么用好它，完全是靠管理者的智慧。所以我覺(jué)得績(jī)效評(píng)估它本身沒(méi)有什么好與壞，主要看你怎么用。

如果你是一家新企業(yè)，還沒(méi)有用過(guò)績(jī)效評(píng)估的話，我的一個(gè)建議就是不要隨便相信很多人說(shuō)的，或是書(shū)上寫(xiě)的，績(jī)效評(píng)估必須要這樣，必須要那樣，沒(méi)有這樣的事，這個(gè)沒(méi)有一定的規(guī)則。

一切都要回到基礎(chǔ)，績(jī)效評(píng)估主要是為解決一個(gè)什么問(wèn)題？就是前面說(shuō)的，它是為解決上司跟下屬之間的溝通。我們看到的一個(gè)很大的溝通問(wèn)題就是很多時(shí)候下屬往往不知道老板要他干嘛，績(jī)效評(píng)估就是這樣一個(gè)溝通的機(jī)會(huì)，讓上司跟下屬互相溝通，讓雙方都了解，老板到底是怎么想的，下屬到底是怎么想的，僅此而已。

所以不要把績(jī)效評(píng)估搞成一個(gè)教條的東西，它只是通過(guò)一個(gè)機(jī)制，讓上司和下屬的溝通如時(shí)發(fā)生。沒(méi)有這個(gè)機(jī)制的話，如果雙方一懶下來(lái)，這個(gè)東西就不會(huì)發(fā)生了，溝通就斷了，就沒(méi)了。

機(jī)制是為了防止這個(gè)溝通不發(fā)生，所以只要能保證這個(gè)溝通發(fā)生，其它的你就根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況，靈活的去用績(jī)效評(píng)估，而不要被一些書(shū)上的東西，或績(jī)效評(píng)估的一些老的經(jīng)驗(yàn)，不要被這些條條框架限制住，不要被牽制死。反正你只要記住一句，績(jī)效評(píng)估就是溝通的機(jī)會(huì)，就是一個(gè)溝通機(jī)制，沒(méi)有別的東西了。