文/劉云國

當下的企業(yè)呈現(xiàn)出業(yè)務(wù)經(jīng)營多元化，企業(yè)管理集團化，實體組織全球化的特性。越來越多的集團企業(yè)開始做基金、私募、債券等，這些都對企業(yè)的資金管控提出了新的要求和挑戰(zhàn)。

對于集團企業(yè)來說，資金就是企業(yè)運營的血脈，資金管理在整個企業(yè)集團管控體系中居于極其關(guān)鍵的位置，加強資金管控、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)、提升資金流通效率是關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟效益與可持續(xù)發(fā)展的重要因素。特別是在企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴大、層級結(jié)構(gòu)愈加復(fù)雜、資金規(guī)模和賬戶數(shù)量不斷增加的形勢下，企業(yè)資金越來越分散，這會造成資金流通效率低、資金風(fēng)險管控弱等多方面的問題，如何提升資金管理水平成為集團企業(yè)資金管理普遍面臨的問題。

企業(yè)面臨日趨嚴峻的外部環(huán)境，變化成為企業(yè)面臨的永恒主題。身處其中的企業(yè)，隨著規(guī)模的持續(xù)擴大以及外部政治、經(jīng)濟、技術(shù)環(huán)境的變化，資金管理問題就逐漸暴露出來，在資金的經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動中，降低資金風(fēng)險提升資金收益是大勢所趨。

企業(yè)風(fēng)險度量表

企業(yè)在成長為集團企業(yè)或規(guī)模強大后，對企業(yè)成員單位的管控變的越來越重要，尤其是對資金的管控，是很關(guān)鍵的一環(huán)。

我們公司在財務(wù)管理軟件行業(yè)已經(jīng)服務(wù)了29年，服務(wù)了170萬家客戶。我自己在財務(wù)管理方向上也已經(jīng)走過18年了，走過了中國的一些央企、國企、民企。許多企業(yè)的管理人員，對企業(yè)運營管控之中的一些最基本、最簡單的問題，不是能夠及時回答。比如：

1)這一時刻集團/企業(yè)有多少錢？其中現(xiàn)金是多少？票據(jù)是多少？

2) 今天集團收入多少？都是哪些收入？

3)今天集團支出多少？都用到哪去了？

4)如何確保資金使用的合理、合法性？

5) 如果需要新的投資，如何及時籌措？

6)如何提升集團資金整體利用率和加快回流？

企業(yè)運營的目標是實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益，圍繞企業(yè)目標開展的一系列的經(jīng)營活動與企業(yè)的財務(wù)管理是緊密相連的，最終匯聚財務(wù)管理的日常事務(wù)上。財務(wù)管理的核心是資金和資金流的管理，資金流的運動過程反映著企業(yè)的經(jīng)濟活動和經(jīng)濟效益。資金被比作是企業(yè)的“血液”，可以一時沒有利潤，但不能沒有資金流。企業(yè)根據(jù)自我的管控模式，在不同的發(fā)展時期和內(nèi)外部環(huán)境下要不斷加強和更新對資金和資金流的管理，從而更有效、更貼近實際的監(jiān)控企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險和運營風(fēng)險。

在我們服務(wù)的龐大客戶群中仍然存有存有資金管理的一些問題和現(xiàn)象，總結(jié)分類后企業(yè)在資金金管理方面主要有以下問題：

1)集團企業(yè)整體資金優(yōu)勢沒有得到好的發(fā)揮，成員單位資金使用得不到有效配置，資金使用效率低下；

2)資金分散，存貸雙高，財務(wù)費用高；

3)預(yù)算與資金結(jié)算脫節(jié)；

4)投融資權(quán)限不集中，銀行利率高；

5)資金運用不透明，違規(guī)操作多；

6)與多家銀行的無序合作；

7)內(nèi)部交易體外循環(huán)，匯兌費用大；

8)投資、擔保隨意，集團風(fēng)險大；

9)資金信息不及時，決策難度大；

10)資金管理軟件系統(tǒng)不能或不及時的和財務(wù)、ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享；

11)有充足的現(xiàn)金流量但仍存在很多貸款和利息。

而以上問題背后的原因大概有如下幾點：

1)企業(yè)/集團管控模式與資金管理模式不匹配；

2)資金管理過程中缺乏監(jiān)督；

3)沒有充分利用好資金預(yù)算管理；

4)集團內(nèi)部成員單位存在局部利益思想；

5)缺乏公司理財思維；

6)沒有充分利用信息化工具和數(shù)據(jù)共享的手段。

視角、原則與對策

從企業(yè)管理的角度來看，財務(wù)管理和資金的管理要符合經(jīng)營管理需要和業(yè)務(wù)運營需要。從科技創(chuàng)新的角度來思考，財務(wù)管理和資金管理要充分利用當前科學(xué)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)、云服務(wù)、大數(shù)據(jù)手段。從業(yè)務(wù)發(fā)展和內(nèi)容創(chuàng)新的角度來看，財務(wù)管理和資金管理充分當前中國企業(yè)跨境、跨國、跨業(yè)務(wù)、跨組織、跨文化財務(wù)管理的新需求和新挑戰(zhàn)。

提升企業(yè)集團的資金管理水平，應(yīng)遵循七個應(yīng)對原則

1)保證資金安全原則；

2)資金需求預(yù)測原則，資金的使用一定要從業(yè)務(wù)角度出發(fā)合理預(yù)測資金的需求量；

3)資金結(jié)構(gòu)合理原則；

4)資金利用效益原則；

5)統(tǒng)一集中與歸口管理、分級管理相結(jié)合原則；

6)統(tǒng)一協(xié)作原則，資金專業(yè)管理和資金一般管理相結(jié)合，資金監(jiān)管部門與使用單位協(xié)同原則；

7)管控模式相適應(yīng)原則，集團企業(yè)管控要求應(yīng)與資金管理模式相適應(yīng)。

加強集團企業(yè)資金管理的八大對策

1)在集團及成員企業(yè)中要強化“零營運資金管理”的意識培養(yǎng)和認識。

2)加強和完善資金管理體系

完善企業(yè)內(nèi)控管理環(huán)境，更新和完善集團企業(yè)資金管理制度和流程。以資金集中管理為中心，集團企業(yè)應(yīng)重新設(shè)計及優(yōu)化資金管理及運作流程。分散的資金需要有序的制度和程序進行控制和規(guī)范。

資金賬戶的集團管理和適度受權(quán)相結(jié)合。集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營實際情況，以及集團企業(yè)現(xiàn)金流的特點和流動性狀況制定關(guān)于賬戶管理及資金收支管理的具體制度和實施細則。

建立營運資金管理的業(yè)績評價體系。企業(yè)經(jīng)營能否成功與管理營運資金循環(huán)的能力緊密相關(guān)，營運資金循環(huán)是指企業(yè)憑借商業(yè)信用購買存貨，然后生產(chǎn)產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品產(chǎn)生現(xiàn)金或應(yīng)收賬款再收回應(yīng)收賬款的一種反復(fù)周轉(zhuǎn)運動。該循環(huán)管理非常重要，一方面企業(yè)有效管理該循環(huán)能降低企業(yè)資金成本，因為如果不能有效管理，可能產(chǎn)生更多借貸，導(dǎo)致交易的前置時間增長，同時又需支付更多利息，而且借貸還會造成債權(quán)人對債務(wù)人的業(yè)務(wù)活動設(shè)置嚴格限制，從而導(dǎo)致企業(yè)由于機會喪失而增加的機會成本。另一方面對該循環(huán)的管理失誤還能使企業(yè)陷入財務(wù)困境，即使企業(yè)具有很好獲利能力且長期遠景非?？春谩Ｒ虼诵杓訌姞I運資金循環(huán)的管理，完善對此管理的分析評價。

以資金統(tǒng)一管理為基礎(chǔ)，以資金預(yù)算控制為手段，以資金預(yù)算考核為保障的三位一體的集團化資金管控體系。比如在實際營運中增加資金準確率的考核指標，如，資金預(yù)算執(zhí)行的準確率。按考核期限可分為月度資金預(yù)算執(zhí)行的準確率、季度資金預(yù)算執(zhí)的準確率、年度資金預(yù)算的準確率。按指標結(jié)構(gòu)可分為流入資金預(yù)算執(zhí)行準確率；流出資金預(yù)算執(zhí)行的準確率。

3)加強集團企業(yè)的資金預(yù)算管理

強化利用資金預(yù)算管理的手段，這是資金管控的核心。把各子公司的資金預(yù)算控制權(quán)上劃到集團公司，各子公司按收支兩條線的原則設(shè)置資金收入賬戶和資金支出賬戶。收入賬戶的主要業(yè)務(wù)是收入資金的存入和上劃。支出賬戶的主要業(yè)務(wù)是辦理各項支出和接收集中控制賬戶的撥款。每日存入收入賬戶的資金自動上劃到集中控制的集團賬戶，資金支出賬戶的資金每日由集中賬戶下?lián)?，下?lián)艿囊罁?jù)就是資金預(yù)算，掌握的原則是：當子公司的資金支出在編制審批的資金預(yù)算內(nèi)，則按其提供的使用計劃撥款；當子公司的資金支出超過了編制審批的資金預(yù)算時，則應(yīng)由子公司編報追加資金預(yù)算，按審批的追加資金預(yù)算撥款，否則不予撥款。

4)合理配置企業(yè)的籌資管理結(jié)構(gòu)

企業(yè)資金流轉(zhuǎn)的關(guān)鍵在于籌資，籌資作為企業(yè)獲取資金的有效途徑，能夠促進企業(yè)的財務(wù)管理。強化企業(yè)籌資管理首先應(yīng)該讓管理者明確籌資的動機，對最低資金需要有效確定，然后對籌資措施和方法進行合理的調(diào)整，確定最佳的投資方式。其次應(yīng)該在籌資過程中對籌資成本進行有效的控制，確保資金使用效益的最大化。選擇科學(xué)的籌資渠道和籌資方式，有效降低籌資成本。最后應(yīng)該分析企業(yè)的償債能力，確保企業(yè)負債的合理性，有效降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

5)加強和完善資金管理的信息化建設(shè)

首先，搭建以資金管理為核心的集團資金管控平臺并和預(yù)算管理系統(tǒng)平臺統(tǒng)一起來構(gòu)建集團管控的強有利的工具，能夠?qū)①Y金的管控向業(yè)務(wù)前端延伸并。能夠?qū)⑹杖霕I(yè)務(wù)、支出業(yè)務(wù)全面管起來，將業(yè)務(wù)計劃、資金預(yù)算、資金余缺、資金計劃、資金付款前效統(tǒng)一和銜接起來。其次，在數(shù)據(jù)層面能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)共享和交互和并進行數(shù)據(jù)及時性的分析。最后，要將資金的計劃、監(jiān)控、監(jiān)督、執(zhí)行、分析進行數(shù)據(jù)化的管理。

6)要加強對電子網(wǎng)上銀行的運用，利用銀企直連接技術(shù)，實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)與網(wǎng)上銀行系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接，企業(yè)無需專門登錄網(wǎng)上銀行，就可以利用自身財務(wù)系統(tǒng)自主完成對其銀行賬戶包括分（子） 公司銀行賬戶的查詢、轉(zhuǎn)賬、資金歸集、信息下載等功能，并在財務(wù)系統(tǒng)中自動登記賬務(wù)信息，免去了以往財務(wù)系統(tǒng)、網(wǎng)銀系統(tǒng)兩次指令錄入的過程，提高了工作效率。同時，確保財務(wù)系統(tǒng)與網(wǎng)上銀行系統(tǒng)賬戶信息的一致性。

7)要強化企業(yè)的全面風(fēng)險管理，形成資金管理與風(fēng)險管理的協(xié)同局面通過資金集中管控，可以建立更有效的風(fēng)險管理體系，從而實現(xiàn)對財務(wù)風(fēng)險進行全面的防范和控制。與此同時，通過全面風(fēng)險管理可以發(fā)現(xiàn)資金管理（包括資金投向、資金流動性等） 中存在的問題，從而更好地完善資金集中管控體系，兩者相輔相承，互相促進。

8)利用整體化資金優(yōu)勢做好集團的籌融資業(yè)務(wù)，調(diào)配好成員單位之間資金使用，做好資金預(yù)測和資金計劃；管理好資金成本的分配；利用好集團企業(yè)的閑置資金，做好長短期的理財。