文/本刊記者 田茂永

長久以來，我一直想寫一篇關(guān)于“B計劃”的研究性文章。而制約這一寫作計劃實現(xiàn)的，是國內(nèi)相關(guān)理論和實戰(zhàn)案例的嚴(yán)重匱乏。

在百度上鍵入“B計劃”進行關(guān)鍵詞搜索時，第一條是1998年香港導(dǎo)演羅禮賢拍攝的黑道題材動作片電影，第二條是“B計劃”的百度百科。在這一百科釋義項下，作為多義詞，“B計劃”有五個義項，無一與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)，分別是：1998年香港導(dǎo)演羅禮賢拍攝電影；2010年阿根廷導(dǎo)演Marco Berger拍攝電影；北約軍事計劃；鐘鎮(zhèn)濤音樂專輯；單機游戲。

在我們欣賞好萊塢軍事大片、動作大片乃至普通劇情片的時候，“What's the Plan B?”是一句經(jīng)常出現(xiàn)的臺詞，說這話的上至將軍，下到偷兒。然而，在國內(nèi)商戰(zhàn)的語言體系里，B計劃卻是一個長期以來諱莫如深的隱秘角落，在機場大師們的成功學(xué)視頻中，在創(chuàng)業(yè)教父們的心靈雞湯金句里，從來找不到對戰(zhàn)略失敗的反制措施，“下定決心，排除萬難”似乎總是企業(yè)戰(zhàn)略的唯一選擇。在中國足球慘痛的失敗記憶中，“橫下一條心，一定要出線”更是其中最深的一道傷痕。

為此，《首席財務(wù)官》向近年來采訪過的部分CFO朋友進行了一次小規(guī)模的抽樣調(diào)查，共回收有效問卷92份，并據(jù)此以CFO的視角向CEO正式提出“B計劃”制定指南，以作為當(dāng)下這個充滿不確定性的時代的"壓箱底"應(yīng)變策略。

在我們身處的這個藍色星球上，最著名的“B計劃”恐怕要算得上大家在無數(shù)好萊塢大片中看到的美國總統(tǒng)“核武器黑匣子”了。根據(jù)美國的規(guī)定，只有總統(tǒng)有權(quán)利下達發(fā)射核武器的命令，而且必須通過專門的按鈕下達命令，防止核武器被人利用。因此腦洞大開的好萊塢編劇們據(jù)此設(shè)計了無數(shù)個恐怖分子劫持美國總統(tǒng)和“核武器黑匣子”的故事。

“備而不用”向來是“B計劃”在常態(tài)下的命運，然而一旦諸多啟動條件達到閾值，與緊急自動啟動的泄洪閘相類似，絕密的“B計劃”執(zhí)行小組將迅速投入到實戰(zhàn)之中。

圖1 CFO眼中B計劃的涵蓋范圍（多選）

B計劃現(xiàn)狀：多在項目級和運營級

如果追根溯源的話，作為戰(zhàn)略的一種，“B計劃”的思維同樣也起源于軍事領(lǐng)域。

約在公元前4世紀(jì),中國戰(zhàn)國時期著名軍事家孫臏提出了“斗一、守二”的思想，“用陣三分，每陣有鋒，每鋒有后，皆待令而動。斗一守二，以一侵?jǐn)?，以二收”，主張作?zhàn)時以1/3的兵力為前鋒，與敵交戰(zhàn)；以2/3的兵力作為后隊，待令而動。這也是世界軍事理論界首次清晰地提出預(yù)備隊的概念。

接下來，我們不妨按照預(yù)備隊的設(shè)立模式來思考“B計劃”的設(shè)計框架。按范圍來看，預(yù)備隊大體分為戰(zhàn)略預(yù)備隊、戰(zhàn)役預(yù)備隊和戰(zhàn)術(shù)預(yù)備隊三個層次。與之對應(yīng)的，我們不妨將“B計劃”也框定出戰(zhàn)略級B計劃、資本級B計劃和運營級B計劃三大類。

在本次調(diào)研中，96%的受訪CFO表示，公司在重大決策中會有“B計劃”的考量。考慮到實名調(diào)研下的訪談壓力，結(jié)合我們多年來對“B計劃”問題的長期觀察，顯然這個數(shù)字存在一定程度上的高估，同時也存在著對“B計劃”某種程度上的理解偏差，將行動方案本身存在的技術(shù)性調(diào)整也列入其中。我們在稍后的問題調(diào)查統(tǒng)計中將對此有進一步的揭示。

基于最大限度排除干擾的考量，我們在剔除“戰(zhàn)略”選項（也是本文最主要的討論內(nèi)容）之后，得到了CFO眼中“B計劃”基本涵蓋的范圍（詳見圖1）。不出意外的是，投融資領(lǐng)域成為CFO制定“B計劃”最常見的“勢力范圍”。

作為CFO職責(zé)中最為本土CEO倚重的部分，投融資與IPO在技術(shù)路線上天然存在的多樣性選擇，成為CFO們制定B計劃時信手拈來的組合拳，甚至有一些CFO據(jù)此給出的回復(fù)是，“我們不僅有B計劃，還有C計劃和D計劃?！钡覀兩钊肓私庵螅@其中的所謂“B計劃”、“C計劃”乃至“D計劃”，主要還是集中在上市路線圖（A、B、C）與候選服務(wù)機構(gòu)（券商、事務(wù)所、律所等甲、乙、丙）的各種技術(shù)性組合，不僅方案大同小異，而且其所需要的外部條件均大致相同，因此很難說是真正意義上的“B計劃”。這讓人不禁想起來那則關(guān)于工作經(jīng)驗的著名職場笑話——一個油膩大叔在公司干了30年，每天用同樣的方法做著同樣的工作，每個月都領(lǐng)著同樣的薪水。終于有一天，憤憤不平的大叔決定要求老板給他加薪及晉升，理由看似很充分，“畢竟，我已經(jīng)有了30年的經(jīng)驗?！崩习鍑@氣道，“你那也叫工作經(jīng)驗，你只是一個經(jīng)驗用了30年而已?！?/p>

為了進一步說明這個領(lǐng)域的“B計劃”要義，我們不妨從阿里巴巴赴美上市的操作來進行觀察。

毫無疑問，阿里巴巴主攻的A計劃是在香港上市，為此動用了大量的游說資源，乃至港交所總裁李小加都已經(jīng)立場松動。但最終因為其設(shè)計精妙的“合伙人制度”不符合香港上市條件——阿里巴巴的“合伙人管理制”允許持股10%的28名合伙人提名董事會的多數(shù)成員，從根本上挑戰(zhàn)了港股“同股同權(quán)”的監(jiān)管底線，這才轉(zhuǎn)投美國股市。

盡管阿里巴巴方面數(shù)次發(fā)聲釋疑，強調(diào)不會傷害中小股東利益，也希望以此來消解港交所對合伙人制度侵害股東權(quán)益的疑慮。但2013年10月9日，香港財經(jīng)事務(wù)及庫務(wù)局局長陳家強在立法會回答議員提問時最終表態(tài)，香港上市規(guī)則規(guī)定不能設(shè)有雙重股權(quán)，為了保障投資者權(quán)益必須堅持“同股同權(quán)”的原則，現(xiàn)階段無計劃推出針對不同股權(quán)制度的上市規(guī)則。上述表態(tài)僅過一天，時任阿里巴巴集團CEO的陸兆禧旋即做出“決定不選擇在香港上市”的公開表態(tài)。

考慮到阿里巴巴在美上市的日子是2014年9月19日，我們可以通過常識判定，先于香港市場發(fā)出堅持“同股同權(quán)”底線最終表態(tài)之前，阿里巴巴赴美上市的“B計劃”早就啟動了——雅虎股權(quán)回購時間日益逼近，以及騰訊、百度、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭搏殺加劇，處于戰(zhàn)略交叉點的阿里巴巴不可能長時間等待香港資本市場“開天眼”。傳奇CFO蔡崇信更是早早發(fā)聲，盡管港交所是阿里巴巴上市的首選地，但阿里巴巴不會為此調(diào)整合伙人制度，未來將會考慮港交所之外的上市地點。

如果觀察在過去5年內(nèi)，國內(nèi)A股市場IPO兩度停擺下的數(shù)以千計的擬IPO企業(yè)，大多數(shù)實際上并沒有真正意義上的“B計劃”設(shè)計。在國內(nèi)只可意會不可言傳的高昂的IPO隱性成本之下（連續(xù)3年盈利的歷史所得稅補繳、社保和公積金等補繳，環(huán)保核查等過關(guān)），IPO突然地任性停擺，迅速擊穿了相當(dāng)數(shù)量抱定“一條道跑到黑”的擬IPO企業(yè)，甚至資金鏈斷裂的也屢見不鮮?？梢韵胍姡诋?dāng)下監(jiān)管趨嚴(yán)的政策環(huán)境下，還會有更多的擬IPO企業(yè)倒在望梅止渴的路上。

見慣資本市場風(fēng)云的南方基金CFO蔡忠評給出了中肯的意見，“對于企業(yè)重大經(jīng)營事項，有B計劃就意味著雙保險。當(dāng)出現(xiàn)了緊急情況，正常A計劃無法實施，B計劃的存在有助于企業(yè)對突發(fā)事件及時作出應(yīng)對，和保障企業(yè)業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營運轉(zhuǎn)正常、有序進行下去，避免突發(fā)事件擴大或升級，最大限度地減少突發(fā)事件造成的損失?！?/p>

“B計劃”四大維度

早在這部反響平平的港片《B計劃》上映13年前，成功開啟成龍功夫喜劇模式的《A計劃》卻甫一問世就迅速成為港片經(jīng)典，斬獲1985年第四屆香港電影金像獎的最佳動作指導(dǎo)獎項的同時，成龍也獲得了當(dāng)屆最佳男主角的提名。我們不妨將這兩部影片的境遇對號入座到本土企業(yè)戰(zhàn)略制定當(dāng)中，事實上，絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略雷達里也只對A計劃報以掌聲。

與工商業(yè)界對“B計劃”諱莫如深形成鮮明對比的是，生活中的“B計劃”倒是隨處可見，比如地震應(yīng)急避難場所、消防通道、緊急泄洪道等等，都是極端性的“B計劃”實例。

那么，我們不妨從這些生活中的案例來思考“B計劃”的制定模式，大致來看它有四個最主要的維度，其一是設(shè)定方向，其二是啟動閾值，其三是資源分配，其四是可承受損失。

首先，我們來討論“B計劃”的設(shè)定方向。

如圖2所示，絕大部分CFO認(rèn)為“B計劃”與“A計劃”最主要的差異在于實現(xiàn)路徑上。顯然，這個十分技術(shù)性的回復(fù)與我們上一個調(diào)查的結(jié)論息息相關(guān)，即當(dāng)下本土企業(yè)對于“B計劃”的理解大多仍處于“換個姿勢再來一次”的初級階段，至多也就相當(dāng)于戀愛場景中的備胎。對此，一位不愿透露姓名的CFO的觀點更值得深思，“一般情況下，B計劃是為了與A計劃從完全不同的視角和考慮出發(fā)而制定的戰(zhàn)略性備選方案，因此，B計劃可能是選擇了與A計劃完全不同的實現(xiàn)路徑，也有可能是對A計劃的全盤顛覆?！?/p>

我們來看看真正意義上的戰(zhàn)略級“B計劃”是如何在設(shè)定方向上進行顛覆性思考的。去年夏天萬科股權(quán)大戰(zhàn)最高潮之際的一則看似無關(guān)的收購新聞，曾讓“B計劃”在短短幾天內(nèi)成為轉(zhuǎn)瞬即逝的財經(jīng)熱詞。2016年7月12日，萬科發(fā)布自愿性公告稱，公司計劃通過全資子公司與合作方成立有限合伙基金（又稱“聯(lián)合收購平臺”），收購黑石基金及其他獨立第三方股東持有的特定公司96.55%的股份。期間曾有人向港交所通過匿名信舉報稱，“特定公司”指的是黑石基金旗下的商業(yè)地產(chǎn)投資、開發(fā)和運營平臺——印力集團，該部分股權(quán)對價為128.7億元。據(jù)舉報人猜測，萬科管理層計劃收購印力集團，目的可能是“保護管理層控制權(quán)”，并通過“收購一個新的平臺，令他們即使被辭退，亦可以繼續(xù)以同一組人運作?！庇纱?，萬科管理層的“B計劃”一度成為坊間熱議，隨著萬科股權(quán)大戰(zhàn)硝煙散盡，萬科管理層擊敗“門口的野蠻人”寶能而大獲全勝，這一“B計劃”如今早已無人提及。值得強調(diào)的是，事后無人提及恰恰是“B計劃”最成功的存在姿態(tài)。

圖2 CFO眼中B計劃和A計劃主要差距在哪里？（多選）

其二，我們來討論一下“B計劃”的啟動閾值。

就常識而言，企業(yè)戰(zhàn)略制定的過程中不可避免地會存在戰(zhàn)略盲點，既有主觀的，比如在產(chǎn)業(yè)競爭格局的判斷上，在技術(shù)迭代路線的選擇上，以及在資源配置的估算上等等；也有客觀的，比如外部政策環(huán)境的變化（如行業(yè)監(jiān)管政策、IPO、外匯等）、關(guān)鍵人員的意外事件等。因此，“B計劃”的存在主要就應(yīng)當(dāng)覆蓋這些無法事先預(yù)測的戰(zhàn)略盲點，進而為其設(shè)定觸發(fā)啟動的閾值?；谏鲜鲋骺陀^的分析，“B計劃”啟動閾值大致上應(yīng)涵蓋外部環(huán)境突變亮底牌信號（如香港資本市場明確拒絕阿里的同股不同權(quán)要求）和內(nèi)部資源紅色預(yù)警信號（如現(xiàn)金流枯竭）兩大類指標(biāo)，而后者往往在國內(nèi)CEO們狂熱的“All In”情緒中難以真正觸發(fā)“B計劃”的有效啟動。

眾所周知，投資界有句名言，“投資是反人性的”，B計劃也是。一旦出現(xiàn)有效的閾值觸發(fā)信號，就應(yīng)該有堅決徹底的執(zhí)行能力。我們在稍早時曾討論過小藍單車崩盤的案例，其創(chuàng)始人李剛在整個企業(yè)資源全線高度預(yù)警之下，仍然選擇加大投入生死一搏，最終喪失了最后一線回旋的余地。在其最終的公開信中描述了最后一搏的姿勢——“為了追趕生產(chǎn)進度，小藍單車在四五月份追加了數(shù)億元生產(chǎn)合同，本來預(yù)計五月末六月初融資成功后就可以一次性將資金問題解決，而隨著資本市場冷靜和六月初宣傳事故的雙重打擊，融資變成了泡影，并購喪失了最佳時機。”

從這個角度上說，“B計劃”最大的敵人就是“A計劃”執(zhí)迷不悟的狂熱程度。

其三，我們接著討論“B計劃”的資源分配。

不久前，我曾經(jīng)在《首席財務(wù)官》的微信公眾號上連載的“財務(wù)真相”系列短文中談及阿里超額戰(zhàn)略資金儲備的案例，不妨在這里重溫一下。據(jù)阿里內(nèi)部資深高管透露，雖然馬云教主在數(shù)不清的公開場合中都談到“創(chuàng)業(yè)要All in”，而且似乎也身體力行地聲稱“要投資1000億元建達摩院”、“XX項目根本不計短期回報，要連續(xù)10年每年投入10億元”云云，但實際上馬云最多能All in 的資金上限從來也不會超過阿里可動用資金資源的30%。那么，其余的70%在哪里呢？都被阿里內(nèi)部人稱Joe 蔡（即傳奇CFO蔡崇信）劃到戰(zhàn)略儲備里去了，根本不允許任何項目動用這部分資源，當(dāng)然也沒人敢問Joe 蔡要這些錢。

阿里長期因襲下來的三七開的資源分配邏輯，巧妙地暗合了孫臏“斗一，守二”的高明策略，這份淡定值得更多本土企業(yè)借鑒。

其四，我們再來討論“B計劃”的可承受損失。

我在十多年前曾經(jīng)研究過一個耐人尋味的企業(yè)轉(zhuǎn)型案例，其“B計劃”的風(fēng)險對沖色彩之精妙，也間接給出了上述問題的答案。1980年，戈伊蘇埃塔接手可口可樂的時候，這已是一家無力控制其盈利能力的企業(yè)。戈伊蘇埃塔以徹底改變105年來沿襲的可口可樂裝瓶商運營系統(tǒng)而重塑了可口可樂，但最初這種轉(zhuǎn)型的巨大風(fēng)險迫使精明的猶太人出身的戈伊蘇埃塔采取了一系列的風(fēng)險對沖行動，其中最著名的是1982年購買了哥倫比亞影業(yè)公司，此舉曾經(jīng)遭到華爾街投資分析家的如潮惡評，可口可樂的股價也一度大幅下滑。但在1989年可口可樂的全面轉(zhuǎn)型已經(jīng)初見成效的時候，戈伊蘇埃塔以高價賣掉了哥倫比亞影業(yè)公司，獲得了高額的投資利潤，并陸續(xù)地將曾經(jīng)分散的各種資源重新集中到飲料這個老本行上來。

如果套用生物學(xué)概念，“B計劃”的可承受損失極限就是維持企業(yè)存續(xù)下去的基礎(chǔ)代謝水平。我們借助管理大師阿里·德赫斯在其名著《長壽公司》中的分析框架，如果說“A計劃”著眼于經(jīng)濟型公司（即創(chuàng)利能力），“B計劃”應(yīng)聚焦于生命型公司（即存續(xù)能力）上來。

“B計劃”最后一個要點：只做不說

為什么如此重要的“B計劃”卻長期以來看不到充滿細節(jié)的案例報道？原因很簡單，一方面，真正操作的人基本上是不會對外披露這些細節(jié)的，尤其是他們還處于公司管理層的狀態(tài)下更是守口如瓶；另一方面，“B計劃”的存在多多少少會傳遞出一種對“A計劃”信心不足的信號，無論對運營團隊，還是對投資者，以及供應(yīng)鏈等利益相關(guān)者，都可能產(chǎn)生一種不必要的負(fù)面效應(yīng)。

對于“B計劃”可能的負(fù)面效應(yīng)，CFO們對此有著清晰地認(rèn)知。3年前引入黑石1億美元投資的國內(nèi)醫(yī)療器械明星企業(yè)欣榮醫(yī)療，其CFO舒揚杰在本次調(diào)查中也坦言，“基本上高層在重大決策分析時都會考慮多種方案，但是在主計劃方案執(zhí)行的各方面可行性條件評估風(fēng)險程度不高或者出現(xiàn)計劃實施失敗的后果可接受程度高的情況下，不再制定B計劃，一方面會節(jié)省時間、人力、財力，讓資源投入更加集中，另一方面體現(xiàn)出決策層的決心和意志，會讓項目參與人員更加重視和專注，執(zhí)行效率、力度更高?！?/p>

浦華環(huán)保有限公司財務(wù)總監(jiān)李星辰的顧慮也充滿現(xiàn)實性，“有了B計劃，（某種程度上）等于是提前給公司設(shè)定了一層障礙，萬一怎么樣？于是乎，項目實施前和實施過程中，都要去多方尋找資源，為最壞做打算。而公司所忍受的不是結(jié)果，而是過程，以及實施過程所付出的代價?！?/p>

而將預(yù)防“B計劃”可能帶來的士氣損傷發(fā)揮到極致的，堪稱多年前時任微軟全球CFO的彼得·克萊因（Peter·Klein）。當(dāng)時在討論公司如何由Windows臺式平臺向平板和智能手機領(lǐng)域平穩(wěn)過渡這一話題時，彼得被路透社記者問到如果過渡失敗的話，微軟是否有“B計劃”應(yīng)對。彼得的表態(tài)極為有趣，“與其考慮B計劃不如好好想想怎么把眼前的計劃執(zhí)行好。我們的目標(biāo)就是不斷的升級和優(yōu)化Windows產(chǎn)品，確保我們的用戶能用最合理的價格獲得相應(yīng)的使用體驗?！?/p>

曾在AMD的市場營銷副總裁職位上度過11年的IT調(diào)研公司Moor Insights and Strategy首席分析師帕特里克·莫爾海德直言不諱地揭穿了彼得·克萊因的把戲——“微軟CFO彼得這一沒有B計劃的言論主要是為了給合作伙伴們傳遞必勝的信念?？偟膩碚f，雖任重道遠，但是微軟是決不會拆合作伙伴們的臺的……毋庸置疑，他們肯定有B計劃……所有的大公司都會有B計劃，否則他們的策略團隊就應(yīng)該被斃掉。”

這種在公開場合宣稱“沒有B計劃”的姿態(tài)，通?？梢砸暈槭菫榱藦娀撤N信心所作出的外交姿態(tài)而已。比如，巴航工業(yè)大中華區(qū)總裁關(guān)東元也曾在上海召開的亞洲公務(wù)航空大會及展覽會（ABACE）上指出，巴航工業(yè)對于其同哈飛母公司中航工業(yè)（AVIC）合資組建的企業(yè)——哈爾濱安博威飛機工業(yè)有限公司（HEAI）——“沒有B計劃”。

圖2 CFO眼中B計劃和A計劃主要差距在哪里？（多選）

在此次調(diào)查中，關(guān)于“B計劃”參與制定級別的問題上，基本也能讀出來這種擔(dān)憂情緒的存在感（詳見圖3）。83%的受訪CFO表示，其“B計劃”的參與制定級別在總部級高管，相較于43%的董事會成員級別，顯然這類“B計劃”多為運營層面的。而運營層面的“B計劃”尚未處于事關(guān)企業(yè)生死的戰(zhàn)略層面，通常都會在日常業(yè)務(wù)運營中以各種幅度不一的靈活調(diào)整姿態(tài)融入到經(jīng)營常態(tài)中，如備用供應(yīng)商的啟用、替代性融資通道的實現(xiàn)等等。

實際上，“B計劃”思維的缺乏并不僅僅存在于國內(nèi)的企業(yè)端，政府部門與研究機構(gòu)同樣有著濃重的“A計劃”單邊思維情結(jié)。前國稅總局副局長許善達曾回憶2008年全球金融危機前的一則軼事，“當(dāng)時的石油價格一桶漲到147美元，我們的經(jīng)濟學(xué)家誰也沒預(yù)測到石油價格還會跌到50美元以下。美國總統(tǒng)經(jīng)濟顧問委員會的一位專家問我們：‘你們中國對于大宗商品降價有什么應(yīng)對準(zhǔn)備？’中方幾位專家包括我在內(nèi)竟然沒有任何回應(yīng)。因為我們沒有想到大宗商品會出現(xiàn)這么大的降價，特別是石油價格會降這么低?！倍@一單邊思維的后果，是隨后數(shù)以千億美元的高額原油成本長時間壓在中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的肩頭。

隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟體量的日益龐大，與全球經(jīng)濟接軌程度的不斷加深，以及移動互聯(lián)網(wǎng)對大量商業(yè)規(guī)則的沖擊與改寫，相當(dāng)數(shù)量的本土企業(yè)必然要面對戰(zhàn)略失敗的可能性。本文對于“B計劃”戰(zhàn)略的思考，充其量只是建立了一個原始的、不成熟的思考框架，更多需要本土CFO的實踐者們用“事了拂衣去，深藏功與名”的那些注定無法言說的超級“B計劃”來豐富與滋養(yǎng)。