○ 文／本刊記者 周志霞

對于傳統(tǒng)石油公司而言，國際石油公司的成功經(jīng)驗不可完全照搬，需要結(jié)合企業(yè)的自身特色找到適合于自身的最佳模式。

作為一項重要的管理模式，財務(wù)共享服務(wù)早已不是一項新鮮事。

20世紀(jì)80年代福特公司建立全球第一家財務(wù)共享服務(wù)中心起，“共享服務(wù)”這一概念便開始逐漸深入人心。目前，全球70%以上的財富500強企業(yè)正在應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)管理模式，實施較早的巴斯夫、殼牌、?？松梨凇BM等國際石油公司均成為國內(nèi)外實施共享服務(wù)的典范。而在中國，財務(wù)共享當(dāng)下同樣呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的氣勢，海爾、華為、寶鋼等知名企業(yè)均在實施共享服務(wù)。與此同時，除了中國石化外，中石油和中海油也于近兩年紛紛啟動了共享服務(wù)平臺的建設(shè)，他們通過借鑒國際石油公司做法，找到適合自身的最佳模式。

哪里人多哪里設(shè)點

國際石油公司做共享服務(wù)比較簡單，他們將原有類似在歐洲北美地區(qū)的財務(wù)人員全部辭退，遵循哪里成本低在哪里設(shè)點的原則在當(dāng)?shù)刂匦抡泄?。比如IBM、殼牌、?？松梨诙噙x在東南亞的國家設(shè)點，一方面這些國家語言基礎(chǔ)比較好，基本上都用英語，在當(dāng)?shù)赜霉こ杀镜?；另一方面這些國家基礎(chǔ)設(shè)施的條件也比較好。這樣一來，國際石油公司人員管理成本大幅度降低。

“我國傳統(tǒng)石油公司大幅裁員肯定不行，不僅不能大幅裁員，做共享服務(wù)還要考慮不能增加多余的成本，否則牽一發(fā)動全身，加大做共享服務(wù)的阻力。這是國有石油公司最難的地方?！?中國社會科學(xué)院財經(jīng)戰(zhàn)略研究院互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟研究室主任李勇堅說。

由此，國有石油公司在設(shè)點的過程中，一般考慮在人多、企業(yè)負(fù)擔(dān)大的地方設(shè)點或作為試點。這樣做一方面好處是減少人員遷移成本。另一個好處是在大企業(yè)做試點，有助于其他企業(yè)成功復(fù)制。包括中國石化首選勝利油田、金陵石化作為試點，除此之外還成立了四個項目服務(wù)部，都是基于這些原因。目前這種模式也是國企石油公司普遍采用的模式。中國石油目前集中在陜西啟動長慶油田、長慶石化、陜西銷售3家試點單位，接下來將覆蓋駐陜7家企業(yè)。而中國海油氣田集團也正處在推廣階段。當(dāng)然，中國石油相對海外財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)較早，但在海外設(shè)點方面并不復(fù)雜，更多的讓系統(tǒng)辨別出可復(fù)制的業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，更多的業(yè)務(wù)輸送到北京的海外財務(wù)共享平臺。

兩種實施路徑

共享服務(wù)的產(chǎn)生始于業(yè)務(wù)流程重組，但當(dāng)今僅有半數(shù)的共享服務(wù)達(dá)到了較理想的標(biāo)準(zhǔn)化水平。

在共享服務(wù)的實施過程中，是先統(tǒng)一流程、標(biāo)準(zhǔn)再實施共享服務(wù)還是先實施共享服務(wù)再統(tǒng)一流程、標(biāo)準(zhǔn)，這是兩種完全不同的實施路徑。部分企業(yè)如巴斯夫是采用先將業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行高度標(biāo)準(zhǔn)化，同時將ERP系統(tǒng)大集中后再實施共享服務(wù)，以盡可能降低共享服務(wù)實施風(fēng)險。這樣有利于共享服務(wù)的快速實現(xiàn)，并有助于從全流程角度提升共享服務(wù)的設(shè)計起點；缺點是業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化及ERP系統(tǒng)集中的實現(xiàn)所需時間較長，共享服務(wù)建設(shè)可能在未來較長的一段時間內(nèi)都無法全面啟動。也有部分企業(yè)如殼牌、SAP公司采用通第二種方式，這種方式充分發(fā)揮了實施共享服務(wù)的特殊優(yōu)勢，有助于快速實施組織與流程的改變；缺點是共享服務(wù)實施的阻力集中凸顯，實施復(fù)雜度和工作協(xié)調(diào)難度會很大，具有一定風(fēng)險。

我國傳統(tǒng)石油公司普遍采用的是第二種方式，并結(jié)合自身的特點，對業(yè)務(wù)流程梳理、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、ERP系統(tǒng)集中與共享服務(wù)實施幾項工作統(tǒng)籌進(jìn)行考慮。這也是傳統(tǒng)石油公司做共享服務(wù)前期的共享端和企業(yè)端磨合期較長的原因。“雖然前期磨合期比較長，但這也是值得的。建設(shè)共享服務(wù)平臺的初期相對平臺上的人比較多，隨著日后流程的進(jìn)一步優(yōu)化，共享平臺上的人會有大幅的壓縮，從而進(jìn)入卓越運行的階段。但能否做到這一點，取決企業(yè)里的流程是否真正適合自已?！崩钣聢哉f。

一體化運行模式

一體化共享服務(wù)公司運行模式同樣是國際大公司的普遍做法，例如SAP、巴斯夫等公司均采用財務(wù)、人事、IT一體化共享服務(wù)。

事實上，只做財務(wù)共享還是未來向一體化共享服務(wù)努力，國有石油公司在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)之初就有諸多考慮。

共享服務(wù)對傳統(tǒng)石油企業(yè)而言相對起步較晚，但正是基于這個原因，國有石油公司認(rèn)為，剛開始就應(yīng)該有一個高起點，否則起點就是國際石油公司20多年前做過的，對于企業(yè)受益一定大打折扣?！耙惑w化發(fā)展對企業(yè)有一定的好處，國企人員多機構(gòu)臃腫并不是只有財務(wù)線條存在的現(xiàn)象。如果只做財務(wù)，日后運行起來，對于企業(yè)也有一定的弊端?！崩钣聢哉f。

國有石油公司目前財務(wù)、IT、人力資源均有涉及，未來結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點，還會將不同的業(yè)務(wù)加入進(jìn)來。例如中國石化計劃將法律、采購、貿(mào)易等合同一系列業(yè)務(wù)納入進(jìn)來。相對來講，中國石油海外啟動的業(yè)務(wù)更多，包括十項左右的業(yè)務(wù)實施共享。目前石油企業(yè)的共享服務(wù)各個業(yè)務(wù)體現(xiàn)更多的的是縱向整合，包括IT系統(tǒng)大集中，財務(wù)業(yè)務(wù)的合并同類項，而人員的集中辦公也體現(xiàn)人力資源的縱向整合。

“一體化的優(yōu)勢，不僅是各個線條獨立的縱向貫通，未來橫向貫通價值也不能小覷?！?北京理工大學(xué)能源與環(huán)境政策研究中心博士后李慧說。

頂層支持

巴斯夫、殼牌及SAP公司已經(jīng)花費了數(shù)年甚至十多年的時間持續(xù)推進(jìn)共享服務(wù)這項工作。值得注意的是，這些公司的共享服務(wù)均是公司CEO或CFO親自推動的。這也是共享服務(wù)中心成功實施的的重要因素。共享服務(wù)中心需要創(chuàng)新和觀念轉(zhuǎn)變的有效結(jié)合，也是對傳統(tǒng)管理模式顛覆性的變革，要求公司上下要徹底轉(zhuǎn)變觀念、統(tǒng)一思想認(rèn)識。這需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，事業(yè)部和企業(yè)的配合參與，財務(wù)部門、信息部門、各職能部門的積極投入。

國有石油公司作為一個傳統(tǒng)管理模式下的超大型集團公司，由于現(xiàn)有管理、業(yè)務(wù)和體制等方面的復(fù)雜度以及各級領(lǐng)導(dǎo)和部門的思想認(rèn)識觀念等因素，共享服務(wù)的實施難度要比國際化能源公司大得多。正因為這樣的原因，三大石油公司堅持大領(lǐng)導(dǎo)力推的理念，無論從制定相關(guān)制度、流程標(biāo)準(zhǔn)化，還是從監(jiān)督體系來講，均從總部牽頭，全面實施。

“傳統(tǒng)石油公司無論做什么樣的變革，觀念轉(zhuǎn)變都是第一要素，與此同時，頂層領(lǐng)導(dǎo)的支持力度往往決定于下層企業(yè)實施步伐的效果。傳統(tǒng)石油公司目前也意識到這一點，最后就要做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備?！崩钣聢哉f。