文/本刊編輯部

這很可能是《首席財(cái)務(wù)官》創(chuàng)刊12年來最富有爭議的一個(gè)話題和一篇文章。

為了更好地展開后面的討論，我們不妨先溫習(xí)一小段歷史。

1815年6月17日上午11時(shí)，拿破侖第一次把獨(dú)立指揮權(quán)交給格魯希元帥。孰料滑鐵盧戰(zhàn)役打響后，這個(gè)從未獨(dú)當(dāng)一面過的格魯希竟然成了掌握歐洲雄獅拿破侖命運(yùn)的關(guān)鍵人物。但是，格魯希并未意識(shí)到歷史交到他手中的鑰匙，他只是遵照命令于17日晚間出發(fā)，按預(yù)計(jì)方向去追擊普魯士軍。因?yàn)閿橙耸冀K沒有出現(xiàn)，被擊潰的普軍撤退的蹤跡也始終沒有找到。正當(dāng)格魯希元帥在一戶農(nóng)民家里急急忙忙進(jìn)早餐時(shí)，他腳底下的地面突然微微震動(dòng)起來。這是圣讓山上的炮火聲，是滑鐵盧戰(zhàn)役開始的聲音。副司令熱拉爾急切地要求：“立即向開炮的方向前進(jìn)！”所有的人都毫不懷疑：皇帝已經(jīng)向英軍發(fā)起攻擊了，一次重大的戰(zhàn)役已經(jīng)開始?？墒歉耵斚s拿不定主意。熱拉爾看到他如此猶豫不決，便懇切地請(qǐng)求：至少能讓他率領(lǐng)自己的一師部隊(duì)和若干騎兵到那戰(zhàn)場上去。格魯?？紤]了一下。他只考慮了一秒鐘。

然而格魯?？紤]的這一秒鐘卻決定了他自己的命運(yùn)、拿破侖的命運(yùn)和世界的命運(yùn)。格魯希使勁地?fù)u了搖手說，把這樣一支小部隊(duì)再分散兵力是不負(fù)責(zé)任的，他的任務(wù)是追擊普軍，而不是其他。就這樣，他拒絕了這一違背皇帝命令的行動(dòng)，也注定了拿破侖慘敗于滑鐵盧的命運(yùn)。

與“軍人以服從為天職”類似的是，財(cái)務(wù)向來以確定性和合規(guī)為立身之本。因此CFO在創(chuàng)業(yè)過程中必然面對(duì)和自身職業(yè)環(huán)境截然不同的諸多挑戰(zhàn)，《首席財(cái)務(wù)官》將其梳理為“CFO不適合創(chuàng)業(yè)的五大死穴”，一方面提醒有志創(chuàng)業(yè)的CFO們注意防范自身職業(yè)特點(diǎn)投射在創(chuàng)業(yè)路徑上的那些陰影，另一方面也幫助那些決意創(chuàng)業(yè)的CFO們跳出固有思維帶來的諸多束縛。

在這個(gè)全民創(chuàng)業(yè)的時(shí)代，成功的必然是少數(shù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國新創(chuàng)公司存活10年的比例為4%。第一年以后有40%破產(chǎn)，5年以內(nèi)80%破產(chǎn)，活下來的20%在第二個(gè)5年中又有80%破產(chǎn)。在中國，新辦公司三年后還正常營業(yè)的，只剩下1%，再過三年還在的有0.2%。很殘酷，但這是事實(shí)。

鑒于我們討論的創(chuàng)業(yè)主體是具有高度專業(yè)素養(yǎng)的CFO，必然不同于“萬眾創(chuàng)新”層面的“大眾創(chuàng)業(yè)”，因此有必要來重新定義一下我們所理解的“創(chuàng)業(yè)”。

從形式上看，創(chuàng)業(yè)是發(fā)現(xiàn)機(jī)遇并把它變成商業(yè)價(jià)值的過程。從狀態(tài)上看，一踏上創(chuàng)業(yè)的不歸路，后面將伴隨著無數(shù)個(gè)不眠之夜，伴隨著隨時(shí)想撕頭發(fā)的焦慮，還有下一分鐘就熬不下去的錐心之痛。

不是說去了一家新成立的公司就是所謂的創(chuàng)業(yè)。如果一個(gè)CFO從年薪60萬元的A公司（上市公司之類的大公司）去年薪100萬元的B公司（剛剛拿到VC的小公司），這不是創(chuàng)業(yè)，是就業(yè)。對(duì)于絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)，是難以獲得超過此前就業(yè)所得的回報(bào)，甚至包括內(nèi)心的成就感和外出的社交成就感。任志強(qiáng)曾說過，就業(yè)是你聽別人的，創(chuàng)業(yè)是你指揮別人，所以創(chuàng)業(yè)是打天下，你要解決更多人就業(yè)。最重要的是，你從不承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任變成了要承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

著名天使投資人蔡文勝有一段關(guān)于創(chuàng)業(yè)的描述非常接地氣——?jiǎng)?chuàng)業(yè)是帶著一群未知的人去一個(gè)未知的地方干一件未知的事，再有能力的創(chuàng)業(yè)者也無法在出發(fā)之前就想清楚所有的事情，即便是你已經(jīng)想清楚，一旦開始做也會(huì)發(fā)生很多變化，所謂“槍聲一響預(yù)案作廢”，絕大多數(shù)公司成功時(shí)的方向和最初設(shè)想的產(chǎn)品都大相徑庭。創(chuàng)業(yè)者需要在前進(jìn)的過程中根據(jù)市場的情況以及消費(fèi)者的反應(yīng)，甚至是競爭對(duì)手的動(dòng)態(tài)來隨機(jī)應(yīng)變。如果以創(chuàng)業(yè)的勁頭去打工，很多人可能會(huì)迅速成為出色的員工甚至中高層管理者，但一旦選擇了創(chuàng)業(yè)，就會(huì)陷入一場持久的苦戰(zhàn)，從最低點(diǎn)開始爬坡，單打獨(dú)斗，當(dāng)然一旦創(chuàng)業(yè)成功，你獲得的成就感和物質(zhì)及精神收獲也是打工難以企及的。

創(chuàng)業(yè)的這種特性決定了煎熬是創(chuàng)業(yè)的典型狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)路上，最常見的不是成功和失敗，而是長時(shí)間的苦苦掙扎。講真，對(duì)大多數(shù)人而言，選擇一個(gè)適合自己的公司、適合自己的崗位，也是個(gè)人價(jià)值發(fā)揮的最佳途徑。接下來，我們從多維度分析從常規(guī)意義上講CFO不適合創(chuàng)業(yè)的那些死穴。

死穴一：風(fēng)險(xiǎn)容忍度太低

如前所述，不確定的時(shí)間+不確定的人+不確定的事=創(chuàng)業(yè)。冒險(xiǎn)精神是創(chuàng)業(yè)家精神一個(gè)最直觀的標(biāo)簽。黃光裕曾說過，“一件事只要有三分把握，我就去做，狹路相逢勇者勝?！睂?duì)于擅長控制風(fēng)險(xiǎn)的CFO來說，得有多少把握才敢放手去拼呢？

在通常的高管角色代入感中，CEO往往被視為負(fù)責(zé)定方向、踩油門向前沖的角色，而CFO則負(fù)責(zé)監(jiān)控后視鏡、儀表盤并在出現(xiàn)狀況時(shí)踩剎車，以防整個(gè)體系失控。在CFO的日常工作中，防范業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)及監(jiān)管等職責(zé)始終占據(jù)著不可忽視的位置。一個(gè)達(dá)到水準(zhǔn)線以上的CFO，在制定公司的風(fēng)險(xiǎn)管理框架、建立持續(xù)監(jiān)察的政策以減低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)這方面，從世界觀到方法論都有相當(dāng)?shù)膶I(yè)套路。對(duì)于大型企業(yè)而言，CFO的風(fēng)險(xiǎn)管控能力對(duì)于組織的長治久安至關(guān)重要。但也正是如此，這也讓CFO普遍形成了風(fēng)險(xiǎn)厭惡型職業(yè)人格，通常缺乏冒險(xiǎn)的基因，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度較低，而創(chuàng)業(yè)又是個(gè)存在很大變數(shù)的風(fēng)險(xiǎn)大概率事件。在巨大的職業(yè)慣性之下，CFO要想創(chuàng)業(yè)成功，必然要將行為模式從風(fēng)險(xiǎn)厭惡型向風(fēng)險(xiǎn)偏好型遷移和轉(zhuǎn)換。這對(duì)于一個(gè)心智已經(jīng)完全成熟的成年人來說，是極其困難的。

“別人貪婪時(shí)我們恐懼，別人恐懼時(shí)我們貪婪。”巴菲特的這句名言大都耳熟能詳。而馬云身邊的傳奇CFO蔡崇信對(duì)首席財(cái)務(wù)官的高明見解在于：所謂風(fēng)險(xiǎn)管控，最難的是幫助CEO下決心，拿著大籌碼去下注未來。一件事你做不做，不單純看這件事的收益，還得看“因?yàn)闆]法做另一件事的而導(dǎo)致的潛在損失”。 一個(gè)懂得“恐懼”的CFO能讓公司“活下去”，一個(gè)懂得“貪婪”的CFO才能讓公司“活得好”。在阿里內(nèi)部有句趣言，當(dāng)馬云做重大決策時(shí)，會(huì)問兩個(gè)人，一個(gè)是曾鳴教授，當(dāng)首席戰(zhàn)略官說肯定不能做時(shí)，就真的不用做了，因?yàn)閼?zhàn)略上他已想通透；第二個(gè)就是CFO，當(dāng)蔡崇信說可以做時(shí)，就可以放手一搏，因?yàn)樗阉忝靼?，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)值得冒，且輸?shù)闷稹?/p>

打開歷年的中國福布斯富豪榜，你一定會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)最基本的共性，那就是這些富豪大多是“猛將必發(fā)于卒伍”的典型代表。于微時(shí)起于草莽，也就意味著這些富豪當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)成本并不高。

死穴二：機(jī)會(huì)成本過高

打開歷年的中國福布斯富豪榜，你一定會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)最基本的共性，那就是這些富豪大多是“猛將必發(fā)于卒伍”的典型代表。于微時(shí)起于草莽，也就意味著這些富豪當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)成本并不高。比如，對(duì)比馬云和蔡崇信，如果當(dāng)年的阿里巴巴數(shù)年間倒閉的話，蔡崇信為此付出的機(jī)會(huì)成本顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于馬云。

《首席財(cái)務(wù)官》多年好友、圈內(nèi)著名的CFO也是財(cái)務(wù)經(jīng)理人網(wǎng)創(chuàng)始人之一的武學(xué)東，既當(dāng)過CFO，又有著多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，因此對(duì)CFO創(chuàng)業(yè)這個(gè)話題頗有感慨。在武學(xué)東看來，CFO創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)成本很高，如果沒有一個(gè)顯而易見的大項(xiàng)目，很難邁出這一步，而大項(xiàng)目往往又是創(chuàng)業(yè)的大忌；而且，一般來說職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)都有自己的資源，可CFO往往最欠缺的就是市場、技術(shù)、產(chǎn)品這三樣最重要的資源?！叭绻氵x擇了創(chuàng)業(yè)，就意味著你會(huì)對(duì)家庭虧欠很多。虧欠不僅僅是金錢上的，創(chuàng)業(yè)者的時(shí)間表上沒有生活時(shí)間。這對(duì)于性格相對(duì)內(nèi)斂的CFO來說，機(jī)會(huì)成本更難以衡量?！?/p>

開始創(chuàng)業(yè)之前，任何人都不可避免地要測算一下自己的機(jī)會(huì)成本，大凡想創(chuàng)業(yè)的人，都是同輩中的佼佼者，然而越優(yōu)秀的人選擇創(chuàng)業(yè)放棄的東西就越多。

武學(xué)東直言，當(dāng)下稍具規(guī)模的公司CFO的年薪基本都會(huì)在五六十萬元以上，上市公司及外企500強(qiáng)的CFO年薪及福利更是堪稱典型的“金領(lǐng)”一族，一旦出來創(chuàng)業(yè)，意味著前兩年根本賺不到這個(gè)數(shù)，而付出的辛苦又往往數(shù)倍于之前。這樣一個(gè)生活狀態(tài)的自由落體式下滑，絕大多數(shù)人都接受不了，甚至CFO的家庭更接受不了。

另外一個(gè)容易被忽視的問題是，創(chuàng)業(yè)公司小平臺(tái)小業(yè)務(wù)下“談笑皆白丁，往來無鴻儒”的社會(huì)地位落差更難以言表?！妒紫?cái)務(wù)官》相熟的一位千億級(jí)民企集團(tuán)的CFO出來創(chuàng)業(yè)后，原本出差車接車送、坐飛機(jī)頭等艙、住五星酒店行政樓層的他，如今帶頭執(zhí)行1000公里內(nèi)高鐵二等座或硬臥、住宿一律如家漢庭這樣的出差標(biāo)準(zhǔn)，試問這樣的決絕之心又有幾人能做到？

死穴三：高度依賴數(shù)據(jù)的決策路徑

管理大師彼得德魯克是這樣定義“決策”的：“決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選擇。所謂選擇，通常不是‘是與非’間的選擇，至多只是‘似是與似非’中的選擇。而絕大多數(shù)的選擇，都是任何一項(xiàng)方案均不一定優(yōu)于他案時(shí)的選擇。”

采取信息、分析和綜合數(shù)據(jù)成預(yù)測觀察和建議，不斷攫取內(nèi)外部數(shù)據(jù)資源，對(duì)財(cái)務(wù)信息和更廣泛的企業(yè)相關(guān)信息進(jìn)行加工，分析結(jié)構(gòu)性和非結(jié)構(gòu)性數(shù)據(jù)，以上種種和數(shù)據(jù)打交道的工作內(nèi)容，都是CFO必須掌握的“企業(yè)生存技能”。習(xí)慣看“儀表盤”的CFO們，有著多年工作積累下來的獨(dú)特認(rèn)知事物的方法論——基于數(shù)據(jù)分析的決策路徑依賴。

但是當(dāng)一個(gè)創(chuàng)始人帶領(lǐng)隊(duì)伍“打天下”的過程中，首先面對(duì)的就是全新的客戶、全新的市場、全新的產(chǎn)品或服務(wù)，上哪里找可以錨定不確定性的那些數(shù)據(jù)呢？作為創(chuàng)業(yè)者，每件事情都需要你作決策，每個(gè)決策都可能影響公司的生死存亡，而手中缺少了“數(shù)據(jù)參照坐標(biāo)”的創(chuàng)業(yè)CFO們?cè)撊绾螞Q策呢？西方?jīng)Q策理論學(xué)派的代表學(xué)者西蒙(Herbert Simon)曾有過這樣的論述——決策就好像管理的心臟，而且愈是高層管理者，愈沒有科學(xué)決策，只有隨機(jī)性的決策。

回顧自己過去近10年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，武學(xué)東最大的感慨是：“實(shí)際上創(chuàng)業(yè)對(duì)于技能及知識(shí)結(jié)構(gòu)要求沒有想象中那么高，說白了，更多的是生意人混社會(huì)的能力。我們創(chuàng)業(yè)不容易成功，正因?yàn)槲覀儞碛刑嘀R(shí)。很多人創(chuàng)業(yè)都沒有成功，原因就在于他總試圖把自身的知識(shí)技能不斷跟他創(chuàng)業(yè)要做的事對(duì)應(yīng)起來?！?/p>

死穴四：缺乏開放與多元的社交網(wǎng)絡(luò)

創(chuàng)業(yè)不是引“無源之水”，栽“無本之木”。每一個(gè)人創(chuàng)業(yè)，都必然有其憑依的條件，也就是其擁有的資源，所謂“好風(fēng)憑借力，送我上青天”。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，廣博的見識(shí)，開闊的眼界，多元的人脈，才能有效地拉近自己與成功的距離，使創(chuàng)業(yè)活動(dòng)少走彎路。對(duì)行業(yè)的運(yùn)作規(guī)律、技術(shù)、管理都非常熟悉，人頭、市場也熟悉，這樣的創(chuàng)業(yè)者成功的幾率很大。李開復(fù)曾寫過一篇關(guān)于創(chuàng)業(yè)者的文章，他特別提到，“如果你是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，開闊的眼界意味著你不但在創(chuàng)業(yè)伊始可以有一個(gè)比別人更好的起步，有時(shí)候它甚至可以挽救你和你企業(yè)的命運(yùn)。眼界的作用，不僅表現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)之初，它會(huì)一直貫穿于創(chuàng)業(yè)者的整個(gè)創(chuàng)業(yè)歷程。”

相對(duì)而言，CFO社交網(wǎng)絡(luò)的圈層結(jié)構(gòu)相對(duì)單一，基本圍繞在相對(duì)狹窄的財(cái)稅、資本領(lǐng)域，對(duì)更廣闊和多元的市場和運(yùn)營積累的嚴(yán)重不足。由于越來越多的本土CFO站在了資本交易的舞臺(tái)上，因此當(dāng)下本土CFO最大的人脈江湖就在資本圈。但資本圈本身的游戲規(guī)則往往更為現(xiàn)實(shí)和功利，這些年“從相愛到相殺”的資本大戲我們已經(jīng)數(shù)不清看了多少。所以，CFO在決定創(chuàng)業(yè)前對(duì)于自身資本圈人脈關(guān)系的再次評(píng)估是非常有必要的。

根據(jù)社交網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)學(xué)的常識(shí)來看，人脈的基礎(chǔ)是一個(gè)人的“被利用價(jià)值”。因此，構(gòu)成人脈的絕大部分“好友”，其實(shí)都是基于“利益交換”而被連接到一起的。既然是利益交換關(guān)系，那么你能換回來多少價(jià)值，也就取決于你自己能給出去多少價(jià)值。一旦附著在CFO外表的原有平臺(tái)光環(huán)褪去，即期價(jià)值交換的當(dāng)量很可能迅速貶值，這樣一來“人走茶涼”的普遍現(xiàn)實(shí)往往使得創(chuàng)業(yè)中的CFO步履維艱。

死穴五：愿景小，退路多

最近一段時(shí)間以來，我們觀察到的有創(chuàng)業(yè)意愿的CFO可謂比比皆是，但最終決定踏出創(chuàng)業(yè)這一步的卻少之又少。這其中，難以找到一個(gè)說服自己創(chuàng)業(yè)的強(qiáng)大愿景，往往是一個(gè)“扳機(jī)”式的關(guān)鍵因素。

對(duì)于職業(yè)軌道慣性巨大的CFO來說，如何能找到像比爾·蓋茨當(dāng)年為微軟設(shè)定“讓每個(gè)家庭的桌上都有一臺(tái)電腦”這樣一個(gè)宏大的創(chuàng)業(yè)愿景，很可能是左右那些最頂級(jí)的CFO創(chuàng)業(yè)意愿的決定性因素。偉大的創(chuàng)業(yè)者會(huì)發(fā)現(xiàn)那些需要改進(jìn)的事物，他們能看到需要改變的趨勢，以及他們認(rèn)為世界尚不完美。比如Elon Musk，他對(duì)在線支付方式不滿意，于是推出了PayPal；他對(duì)太空探索的萎靡不滿意，于是創(chuàng)建了SpaceX；他對(duì)傳統(tǒng)能源的過于依賴不滿，于是有了特斯拉汽車。

說到底，欲望是創(chuàng)業(yè)的最大推動(dòng)力。對(duì)于早已經(jīng)“衣食足知榮辱”的CFO們來說，如果不能建立起足夠有吸引力的創(chuàng)業(yè)愿景，就無法說服他們拿高昂的機(jī)會(huì)成本去做那些“小事情”。

另外一個(gè)不利的因素就是，作為“萬中無一”的專業(yè)高手，CFO們實(shí)在有很多退路可走，不那么靚麗的創(chuàng)業(yè)夢想和唾手可得的職業(yè)退路相比，總是太過蒼白。因此，即便CFO們踏上創(chuàng)業(yè)之路，他們中的大多數(shù)也往往將失敗定義得過早。一旦創(chuàng)業(yè)稍有失敗的苗頭，或者短期與自己的預(yù)期相背離，以CFO的專業(yè)水準(zhǔn)以及市場身價(jià)為基礎(chǔ)，他們很容易重新回到職業(yè)經(jīng)理人的序列里繼續(xù)安穩(wěn)地發(fā)揮自己擅長的職業(yè)技能。