王劍

在計劃經(jīng)濟(jì)時代，人們往往習(xí)慣于“人多好辦事”“人多熱情高”“人多力量大”的思維方式，但現(xiàn)代化公司往往是跨區(qū)域、跨國界生產(chǎn)，這就需要成百上千甚至上萬人進(jìn)行分工協(xié)作，不僅僅關(guān)系到個體的效率，更關(guān)系到團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，往往會出現(xiàn)效率提高的逆反效應(yīng)，為了維護(hù)自尊，很多人會不自覺地表現(xiàn)出逆反的態(tài)度，具體表現(xiàn)為“與領(lǐng)導(dǎo)對著干”“頂撞上司”。面對這種情況，作為企業(yè)管理者，不妨用最少的人辦最多的事。畢竟多一個人就會多一分成本，此外，那些多出的人還會干擾踏踏實(shí)實(shí)干事的員工。所以，出于降低企業(yè)經(jīng)營成本的需求，管理者一定要因事設(shè)人。

眾所周知，德國大眾汽車是一家蜚聲國際的大企業(yè)。因?yàn)榍叭卫习迦狈ΜF(xiàn)代化的經(jīng)營管理能力，導(dǎo)致該公司的虧損創(chuàng)下了近10億馬克的紀(jì)錄，這一數(shù)字遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于9億馬克的股金，大眾汽車也一度瀕臨破產(chǎn)。

就在這種背景下，施米克當(dāng)上了大眾的老板。為了扭轉(zhuǎn)虧損困境，他開始大刀闊斧地進(jìn)行改革，第一項(xiàng)措施就是整頓老板班子以及相關(guān)人員。在虧損的情況下，他居然冒險借債3億馬克作為補(bǔ)償金，態(tài)度堅(jiān)決地把公司人員由原來的112萬減少到93萬人，一舉清除了那些因循守舊、爭權(quán)奪利、不干實(shí)事的管理人員，從而為公司的崛起開辟了一條嶄新的道路?，F(xiàn)在，大眾公司的事業(yè)如日中天，正是得益于施米克的改革。

當(dāng)然，在企業(yè)內(nèi)部裁員并不是一個簡單的工作，管理者在裁員的時候需要注意兩方面的問題：一來，精減人員的最終目的是實(shí)現(xiàn)公司整體的優(yōu)化。只有整體得以優(yōu)化，才能最終形成富有活力和創(chuàng)造力的新的命運(yùn)共同體，才會促使公司結(jié)構(gòu)的合理和公司效能的最大發(fā)揮，從而獲得最佳的效益；二來，一定要妥善安排好相關(guān)的各類人員。精減人員要態(tài)度堅(jiān)決，只有“四個人的飯三個人吃，五個人的活三個人干”，公司的效率才能真正得以提高。

隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展壯大，人才隊(duì)伍的規(guī)模也越來越大，市場競爭的加劇使得絕大部分企業(yè)都無力支撐龐大的人力開支，過多的員工不僅不能給企業(yè)帶來效益，反而會令企業(yè)背上沉重的負(fù)擔(dān)。所以，作為管理者，一定要下決心精減人員，敢于淘汰那些效率低下的員工，讓組織保持高效。endprint