佚名

上海農(nóng)村商業(yè)銀行（以下簡稱“上海農(nóng)商銀行”）成立于2005年，由具有50年歷史的上海農(nóng)村信用社基礎上整體改制而成的股份制商業(yè)銀行，由上海國資控股。目前全行注冊資本為80億元人民幣，營業(yè)網(wǎng)點近400家，員工總數(shù)超6000人。目前在上海地區(qū)有20家分支行，在嘉善、昆山、湘潭設立了異地分支行。在北京、深圳、山東、湖南、云南發(fā)起設立村鎮(zhèn)銀行共計35家。

人力資源系統(tǒng)更新?lián)Q代

上海農(nóng)商銀行共有分支行幾十家，分布在全國各地。但各分支機構(gòu)管理相對獨立，建有自身的體系，導致人力資源管理體系呈現(xiàn)明顯的區(qū)域特點，缺乏相應的約束機制，甚至總行對各分支行的組織架構(gòu)、人員信息的管理都不能完全掌控。由于上海農(nóng)商銀行人力資源管理的特點，上海農(nóng)商銀行認識到HR業(yè)務的現(xiàn)狀需要信息化系統(tǒng)做管理支撐，通過人力資源的信息化工具和手段來實現(xiàn)總行和各分支行人力資源管理的透明化。因此，早在2005年就開始著手HR系統(tǒng)的建設，不斷投入人力、物力進行開發(fā)和維護，形成了機構(gòu)、崗位、人員、薪酬、流程、考勤等人力資源管理的主要模塊，但原有系統(tǒng)除了基礎架構(gòu)陳舊，穩(wěn)定性和可擴充性差、靈活性不足之外，在系統(tǒng)性能、軟件維護、業(yè)務功能等方面也難以支持發(fā)展需求。為此，上海農(nóng)商銀行決定對HR系統(tǒng)進行更新?lián)Q代，與宏景軟件合作打造一套具有前瞻性的戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)，以適應企業(yè)快速發(fā)展的需要。

人力資源系統(tǒng)的信息化之道

采用項目管理，遵循科學的實施方法。2017年2月，該項目實施正式啟動，整個項目按照項目管理方法進行管理。

嚴格進行測試。2017年4月底，農(nóng)商行測試科對系統(tǒng)進行了2個多月的功能測試，人力資源部對系統(tǒng)進行了1個多月的業(yè)務測試，并由農(nóng)商行與宏景技術(shù)人員共同進行壓力測試。

驗收合格、后期支持。2017年11月，項目初驗合格后，業(yè)務人員開始使用系統(tǒng)，并根據(jù)業(yè)務人員在使用系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)的問題，進行密切的討論和研究，對系統(tǒng)進行必要的調(diào)整和二次開發(fā)，以便系統(tǒng)能更加符合業(yè)務人員使用系統(tǒng)的習慣和方便性。

數(shù)據(jù)遷移、系統(tǒng)上線、查漏補缺。2017年7月，系統(tǒng)順利上線，上線當天，成功把老系統(tǒng)數(shù)據(jù)遷移至新系統(tǒng)，共遷移人員13388人，74個子集，1000多個指標，成功遷移近千萬條數(shù)據(jù)。

為了實現(xiàn)對上海農(nóng)商銀行及其分支行的管理，扭轉(zhuǎn)由于歷史原因出現(xiàn)的區(qū)域特點，上海農(nóng)商銀行通過信息化手段對組織機構(gòu)和職位的新增、修改、刪除、撤銷、合并、劃轉(zhuǎn)等業(yè)務進行管理，并根據(jù)人員數(shù)據(jù)自動生成單位的統(tǒng)計匯總數(shù)，如自動生成各部門的實有人數(shù)、工資總額等。通過技術(shù)的手段實現(xiàn)了總行對分支機構(gòu)的管控，降低了運營過程中可能出現(xiàn)的風險。并通過在系統(tǒng)中建立基準崗位體系，讓崗位的管理標準化、序列化，有效地保證了組織職位管理體系的落地。

全員使用員工自助。e-HR系統(tǒng)為員工提供一個共享的人力資源管理信息平臺，普通員工通過自助服務平臺，可在權(quán)限范圍內(nèi)查詢和修改個人基本信息，查看考勤休假信息、薪資發(fā)放等信息，業(yè)務用戶可通過自助平臺查看管轄范圍內(nèi)的人員信息，在線進行業(yè)務審批。

信息化效果顯著

提升人力資源管控能力。在上海農(nóng)商銀行HCM系統(tǒng)平臺項目建設中，通過搭建所有人員統(tǒng)一的人力資源信息平臺，實現(xiàn)了總行對所有分支銀行的組織架構(gòu)、人員信息及編制等情況的集中管理與控制，使人力資源管控能力得到了提高。通過組織規(guī)劃、崗位設計、人力編制等措施的落實，實現(xiàn)了上海農(nóng)商行對分支銀行人員數(shù)量和素質(zhì)的整體控制。

在薪酬管控方面，通過預算編制和薪酬體系設計，實現(xiàn)上海農(nóng)商行對各分支銀行人力成本的管理和監(jiān)督。目前，各分支銀行雖然獨立計算自己的保險薪資，但總行按年、季度、月制定和下達各分支銀行的薪酬總額，并能實時瀏覽、監(jiān)控各分支銀行的薪酬總額使用情況和超標預警，這樣就能根據(jù)銀行工資預算，使總工資控制在銀行計劃總額內(nèi)。

風險管控能力得以加強。通過建立親屬回避子集，有效地落實了親屬回避政策。員工信息在首次錄入人事系統(tǒng)時，要求必須錄入在本單位有無親屬回避信息，如果員工在同級分支機構(gòu)內(nèi)或總部內(nèi)部有需要親屬回避或解除親屬回避情況的，可在自助頁面提出申請，各單位管理員和人力資源部管理員的工作頁面都會收到相應的風險提示通知；在人員調(diào)動過程中，若將需要回避的兩個人調(diào)入同一單位，或調(diào)入人員在本單位內(nèi)有需要回避的親屬，系統(tǒng)都會自動篩選給出提示，并且無法完成調(diào)動；在同一個崗位序列中有管轄關系的上下級崗位系統(tǒng)也會進行親屬回避風險提示。

在崗位輪換方面，通過崗位調(diào)整流程和調(diào)整名冊功能，系統(tǒng)能自動計算每個員工在工作單位、現(xiàn)崗位的工作時間，并與輪崗期限進行匹配，能生成需要強制輪崗的人員名單。在達到輪崗期限前一個季度，系統(tǒng)會自動預警，這樣管理者對關鍵崗位輪換計劃執(zhí)行情況一目了然，便于防控風險，有效安排工作。

另外，系統(tǒng)還對薪酬延期支付做了相關設定。部分員工的績效工資會在當年做清算，在超出一定比例后會對超出部分進行延期、分期支付。系統(tǒng)能自動計算績效薪酬當年的延期支付金額，對當年績效薪酬在后續(xù)3年按每年1/3的比例進行計算，并按發(fā)放時間計算當年及往年在本年發(fā)放的績效薪酬金額。建立延期支付臺賬，按不同人員類別進行延期支付數(shù)據(jù)統(tǒng)計，由相關部門判斷風險損失情況，并通過系統(tǒng)對風險損失定責情況及延期支付扣罰金額進行認定。

績效管理工作，高效便捷。以往上海農(nóng)商行對分支銀行的績效考核工作量大，且績效管理的效果很難衡量。通過e-HR系統(tǒng)，將上海農(nóng)商行對各分支銀行的績效打分任務進行分類設置，所有員工通過系統(tǒng)進行績效打分，并通過人員權(quán)限設置，有效規(guī)避了績效打分的權(quán)限濫用現(xiàn)象，保證了分數(shù)的保密性。而最終的數(shù)據(jù)也是通過系統(tǒng)來進行匯總、計算和保存。通過信息化手段，使得農(nóng)商銀行的績效打分比以往的打分管理更方便，效率也更高，同時對績效結(jié)果也能夠做出多方面的分析，為提高績效管理水平提供了一定的數(shù)據(jù)基礎。

搭建人力資源數(shù)據(jù)倉庫，為決策層提供數(shù)據(jù)支持。HR系統(tǒng)在建設規(guī)劃中明確了最終要為上海農(nóng)商行戰(zhàn)略決策做支撐的目標。這一目標的實現(xiàn)有賴于人力資源數(shù)據(jù)庫的建立，即收集、維護全部人力資源信息。人力資源數(shù)據(jù)庫的建立首先能全盤掌握并及時了解整體人力資源狀況，其次是通過切片、鉆取等數(shù)據(jù)挖掘手段重新抽取具有戰(zhàn)略價值的管理信息，實現(xiàn)針對各分支機構(gòu)的人力資源數(shù)量、各維度的人力資源質(zhì)量和相應變化狀況與趨勢規(guī)律的實時監(jiān)控，實現(xiàn)上海農(nóng)商銀行人力資源透明化管理，為決策層的各項決策提供依據(jù)與支持。各級領導在進行決策時，不再依賴于龐大繁瑣的統(tǒng)計報表，而是根據(jù)個人工作習慣所設計的動態(tài)報表，進行層層穿透查詢，從而了解到基層的詳細信息與宏觀的統(tǒng)計匯總信息。

人力資源信息系統(tǒng)的應用，不但改變了人力資源部門原有的工作模式，而且節(jié)省了大量時間，從而提高了全行對人力資源部門工作的滿意度。通過e-HR系統(tǒng)在上海農(nóng)商銀行使用的逐步完善，功能的逐步優(yōu)化，上海農(nóng)商銀行的人力資源管理水平將會上升到新的高度，為日后的人力資源管控業(yè)務提供更加強大的支撐平臺，有效實現(xiàn)全行人力資源業(yè)務的戰(zhàn)略管控。