企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該運用系統(tǒng)論踐行企業(yè)的經(jīng)營與管理，

而不應(yīng)該單一地強調(diào)“人”這個企業(yè)元素的“獨立”作用。

系統(tǒng)論是相對還原論而言的。還原論，一般認為發(fā)端于笛卡爾的著作《談?wù)劮椒ā贰Ｔ摃U明了笛卡爾認識事物的方法，那就是我們所熟悉的分解、分析的方法，即如果我們對一個事物無從了解，就可將其分為若干部份來分別了解；如果對各部分還不了解，那么就將部分分為更小的部分，直到分解得足夠細小，使我們一眼就能洞察為止。

還原論的問題在于：

世界無限可分，即便分解到粒子層面，也不敢妄稱“一眼就能洞察”

整體一旦分解，有可能出現(xiàn)功能的消失、關(guān)聯(lián)的消失，導(dǎo)致整體的消失；

所以，在20世紀(jì)50年代出現(xiàn)了系統(tǒng)論。

系統(tǒng)論認為，對宇宙和自然的認識，不是單靠還原論和分析法，把一切物質(zhì)還原為分子、原子，甚至粒子和夸克所能濟事的，而是要整體地去了解宇宙場中各系統(tǒng)之相互關(guān)系與相互作用。宇宙現(xiàn)象不是單靠微觀所可明瞭的，更需透過宏觀去看其“整體統(tǒng)一”性。

其實，系統(tǒng)論的鼻祖，是中國傳統(tǒng)哲學(xué)。當(dāng)代系統(tǒng)論大神普里高津在其《從混沌到有序》一書中曾公開贊揚說：“中國文明對人類、社會和自然之間的關(guān)系有著深刻的理解：中國的思想對于那些想擴大西方科學(xué)范圍和意義的哲學(xué)和科學(xué)家來說，始終是啟迪的源泉?！蔽覈糯軐W(xué)家荀子曾提出：“萬物為道一偏，一物為萬物一偏”的命題，講的是任何一物不過是萬物的一部分，而萬物又是宇宙的一部分。

企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該運用系統(tǒng)論踐行企業(yè)的經(jīng)營與管理，而不應(yīng)該單一地強調(diào)“人”這個企業(yè)元素的“獨立”作用。

基于還原論的管理思想誤區(qū)

2004年某賀歲片中的一句臺詞，“21世紀(jì)什么最貴？人才！”，啟動了我國十余年的企業(yè)人才培養(yǎng)運動。

由這句話，企業(yè)家們引申出了若干21世紀(jì)管理金句：

“21世紀(jì)企業(yè)的競爭，就是人才的競爭！”

“企業(yè)的問題，根本上就是‘人的問題！”

“‘企字怎么寫？無人即是‘止！”

“有了人才，企業(yè)一切都不是問題！”

而13年來的實踐，驗證了什么呢？民營企業(yè)家們發(fā)現(xiàn)，“高薪從外企挖來的空降兵們，其能力與業(yè)績與高薪酬相比差距過大！”經(jīng)探究后，民營企業(yè)家普遍認為，原因在于空降兵的溝通有問題，他們一般智商和能力沒問題，問題在于情商。于是又有了新的金句：“企業(yè)呼喚雙高人才：智商高且情商高！”

遺憾的是，雙高人才往往響應(yīng)政府號召去“雙創(chuàng)”了……

為什么空降兵在原企業(yè)是條龍，來到你的企業(yè)就變成蟲了呢？中國有句古話叫“龍困淺灘遭蝦戲”，企業(yè)家們是否應(yīng)該反思反思，自己的企業(yè)是“?！边€是“灘”？除了強調(diào)人才，你的企業(yè)是否具備“鐵打的營盤流水的兵”的系統(tǒng)力？作為企業(yè)主帥，你有沒有“韓信帶兵，多多益善”的管理自信？

企業(yè)管理單單強調(diào)‘人的作用，會有什么問題？問題就在于它是持還原論來看企業(yè)的，習(xí)慣性地認為企業(yè)是由人“算術(shù)求和”而成的，只要確保每個人很棒，企業(yè)自然就棒。

而系統(tǒng)論大師霍蘭說：“系統(tǒng)具備涌現(xiàn)性。它是以相互作用為中心的，它比單個行為的簡單累加要復(fù)雜得多?！庇楷F(xiàn)性告訴我們：“一旦把系統(tǒng)整體分解成為它的組成部分，這些特性就不復(fù)存在了”。將企業(yè)看成個體的算術(shù)和，既無視企業(yè)的系統(tǒng)性，又無視涌現(xiàn)性，反過來也是對人才的“暴殄天物”。

如何系統(tǒng)地看企業(yè)？

東方出版社的新書《9系統(tǒng)組織》就是一部國際著名的，基于系統(tǒng)論的企業(yè)管理名著。

《9系統(tǒng)組織》開篇第1章的“實現(xiàn)組織健康”段落寫道：

歷經(jīng)數(shù)千年的研究探索，人類的功能，尤其是非機械性的行為與表現(xiàn)一直未被完全了解。盡管人體的“使用手冊”，拜最新的基因組研究所賜而變得越來越詳盡，但仍有許多未解之謎。解剖學(xué)、生理學(xué)、心理學(xué)的研究成果歸納起來有三條真理：

每個器官、每塊肌肉、每根骨骼、每條神經(jīng)，都扮演著其獨有的角色；

身心引擎中的某一部分的優(yōu)（健壯的肌肉、有力的心臟、靈敏的嗅覺和機敏的大腦反應(yīng)）并不足以補償另一部分的缺（低肺活量、手腕骨折、聽力損傷、短期記憶差）；

即便熟知身體的每個部分，也無法為人體健康提供完整解釋。就像是一個運動隊，其整體能力會高于或低于每個隊員能力的總和。人體是一個集成系統(tǒng)，每個個體的角色功用，與角色間的互動作用同等重要。

這些真理在組織中同樣有效，無論這個組織是企業(yè)、還是企業(yè)的某部分（利潤中心、生產(chǎn)線、區(qū)域、部門、工廠、門店）；是政府機構(gòu)、是協(xié)會、是慈善團體還是教會，抑或是家庭。組織健康是理解并管理一系列錯綜復(fù)雜且互相勾稽之變量的不二途徑。

隨后，在“改變組織DNA”段落寫道：

許多人，包括疾病癥狀尚未顯現(xiàn)的人，并不去改善自己的身心理健康，也不為自己的健康長壽打基礎(chǔ)。同樣，許多的組織也不遵循飲食和健身計劃來強化/最大化組織績效。為什么？因為眾多的高管和經(jīng)理們：

不懂影響健康的因素。也許他們知道領(lǐng)導(dǎo)力、目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)的重要性，但卻并未掌握各因素的本質(zhì)和其對績效的影響。

不理解各因素之間的相互作用。例如，不大明白文化是如何影響決策的，也不了解業(yè)務(wù)流程與組織和人員技能之間的勾稽關(guān)系。

不知道自己該采取什么行動來管理組織健康。例如，他們或許知道IT信息系統(tǒng)應(yīng)該為戰(zhàn)略服務(wù)，但不知如何能為戰(zhàn)略服務(wù)。他們或許在概念上理解獎勵制度要與業(yè)務(wù)流程掛鉤，但卻不知如何掛鉤。

焦點放在一兩個變量上，而不是整個系統(tǒng)上。他們熱衷于文化轉(zhuǎn)型項目、ERP企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，或TPM全面生產(chǎn)維護項目，卻忽視這些項目間的相互作用與影響。與其它的集成系統(tǒng)，如人體、汽車引擎、多邊貿(mào)易聯(lián)盟一樣，擺弄某個部份，往往會給其它部分造成正面或負面的影響。endprint

于是，作者提出了企業(yè)系統(tǒng)模型。

企業(yè)系統(tǒng)模型將企業(yè)外部環(huán)境分為九大系統(tǒng)；將企業(yè)內(nèi)部分為九大子系統(tǒng)。內(nèi)部九大子系統(tǒng)互相關(guān)聯(lián)、勾稽，形成有機的“耗散結(jié)構(gòu)”，與外部環(huán)境九系統(tǒng)形成動態(tài)耗散關(guān)系，從而實現(xiàn)企業(yè)的生存與發(fā)展。

這個完整的、系統(tǒng)的企業(yè)系統(tǒng)模型，為企業(yè)管理者提出了一套有關(guān)組織健康的系統(tǒng)思考框架，同時還提供了一套維持組織健康的方法論、工具和流程。

組織內(nèi)部的九大子系統(tǒng)既要分別考量，也要整體考量。系統(tǒng)論有一個結(jié)論：“部分最優(yōu)，往往導(dǎo)致整體次優(yōu)”。所以，企業(yè)管理者必須系統(tǒng)化地、整體地考量組織。

在《9系統(tǒng)組織》的第12章，作者指出：

不幸地是，組織并不簡單。由于業(yè)務(wù)是一個集成的系統(tǒng)，你不可能孤立地處理一個變量。從科學(xué)和數(shù)學(xué)的例子中，我們可以類推：

你和你的醫(yī)生都不能既不顧某器官會影響哪些其它器官，也不顧其會受其它哪些器官的影響，而只對該器官實施孤立治療。同樣地，組織器官——企業(yè)模型中的變量——之間也都是互相影響的。

你正在思考一個建筑項目，它會滅絕一個小爬蟲物種，而迄今為止，沒人能確定它的真實存在。這還存在著一個附帶的危險，就是該爬蟲所處食物鏈中——它吃的，范圍廣泛的各類昆蟲，以及吃它的兩種嚙齒動物——的危險。一旦將食物鏈中的這個小小的鏈接點移除，也許會給該地區(qū)的環(huán)境帶來巨大影響。組織也有類似的生態(tài)系統(tǒng)。

巴西蝴蝶翅膀的顫動，藉由連鎖反應(yīng)，有可能導(dǎo)致日本的海嘯。在數(shù)學(xué)上，這個例子被頻繁地用來描述混沌理論。在政治學(xué)中，這個現(xiàn)象叫做“未預(yù)期后果”。組織的某個變化也會產(chǎn)生十分遙遠的影響。

最后，作者為企業(yè)管理者給出了系統(tǒng)地管理企業(yè)健康的經(jīng)驗法則，比如：

先處理戰(zhàn)略需求，再處理運營需求。

先處理領(lǐng)導(dǎo)力需求，再處理運營需求。

在實施人才能力變革、信息知識系統(tǒng)變革、組織結(jié)構(gòu)變革之前，確保業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)良好。

在業(yè)務(wù)問題的背景下解決文化問題。

這本書在最后指出：

你的組織就是一個如人體一般復(fù)雜的有機體。正因如此，你將永遠不會完全理解每個企業(yè)的行為上的細微差距，也不會完全理解企業(yè)每個維度的改進需求。但是，企業(yè)模型提供了一個完整的框架，讓你能更完整地理解你的組織，讓你識別出最高優(yōu)先級的需求、讓你能處理那些能確保持續(xù)改進績效的需求。

（作者王翔為企業(yè)管理咨詢師，也是艾倫布拉奇專著《九系統(tǒng)組織》、《戰(zhàn)略執(zhí)行》、《流程圣經(jīng)》的中文版譯者）endprint