內(nèi)蒙古霍林河煤業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡稱霍煤集團(tuán)）前身是霍林河礦務(wù)局，始建于1976年，在全國五大露天礦中最早開發(fā)建設(shè)，是國家“七五”“八五”重點建設(shè)項目，是我國自行設(shè)計、施工的第一座千萬噸級現(xiàn)代化露天煤礦，是國家原94家重點統(tǒng)配煤礦之一。1998年由國家下放到自治區(qū)管理，后由自治區(qū)下放到通遼市管理。

2017年8月，在企業(yè)處于經(jīng)營低谷之際，霍煤集團(tuán)按照通遼市委關(guān)于霍煤人要“現(xiàn)在過得去，將來過得好”的指示精神，堅持改革和發(fā)展并重，市場導(dǎo)向與管理創(chuàng)新同步，產(chǎn)業(yè)建設(shè)和股權(quán)管理聯(lián)動的發(fā)展方向，對困擾企業(yè)發(fā)展的難題逐一破解，生產(chǎn)經(jīng)營形勢穩(wěn)步回升，走上扭虧增盈，重塑企業(yè)文化之路。

理順制度程序 逐一破解難題

加強(qiáng)制度建設(shè)，理順管理流程，規(guī)范決策程序。以制度管人治企，全面理順管理流程，將民主集中制原則貫穿于企業(yè)全部重大決策。黨委會討論是重大事項研究的前置程序，董事會作為決策機(jī)構(gòu)，經(jīng)理層作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會作為監(jiān)督機(jī)構(gòu)，分工明確。決定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重大決策、重要人事任免、重大事項安排及大額度資金運(yùn)作事項，都要經(jīng)過黨委會研究、董事會表決通過、監(jiān)事會簽署意見，充分發(fā)揮各自職能作用；經(jīng)過修訂、完善、新增后形成內(nèi)控制度74部，為以制度管人治企奠定了基礎(chǔ)；在制度規(guī)范下將人力資源管理流程、財務(wù)管理流程、重大事項決策流程全部梳理優(yōu)化，企業(yè)決策全過程堅持民主集中制，從高管到一線工人，在企業(yè)里都有發(fā)表意見、提出建議、表達(dá)自身訴求的平臺，全員暢所欲言氛圍濃厚，員工當(dāng)家作主的權(quán)利得到充分保障。

逐一破解難題，持續(xù)發(fā)力，頻出重拳。一是開展“百日攻堅”活動，深化改革破解難題。針對企業(yè)資金解套、增加碳素產(chǎn)能、增加車輪產(chǎn)能、增加現(xiàn)金流入、強(qiáng)化日常經(jīng)營管理等中心任務(wù)，以及加強(qiáng)黨的建設(shè)、堅持依法治企、實現(xiàn)職工當(dāng)家作主等核心任務(wù)，梳理出86項“深化改革、破解難題、百日攻堅”任務(wù)清單，工作任務(wù)明確，責(zé)任落實到人，限定時限完成，通過100天的努力，用實際行動、實在成果再造一個新霍煤。二是進(jìn)行觀念上的徹底改革。長期以來，由于各種因素的影響，集團(tuán)上下精神萎靡、人心渙散?？毓勺庸镜?、靠、要思想相當(dāng)嚴(yán)重,機(jī)關(guān)員工缺乏競爭意識,墨守成規(guī)，這種觀念是企業(yè)前進(jìn)的最大障礙?；裘禾岢隽恕叭珕T、全方位、全過程進(jìn)入市場、全員建立產(chǎn)品意識”的動員口號,突出強(qiáng)調(diào)了企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，不是慈善機(jī)構(gòu)，不養(yǎng)懶人庸人和無所作為的人，全體員工必須盡快適應(yīng)市場競爭的需要，主動想、主動干，用釘釘子的精神抓好每一項工作。廣泛號召員工有好的想法就大膽提出來，企業(yè)一定會想方設(shè)法幫助去實現(xiàn)，有多大的本事就使出來，企業(yè)一定會提供施展才能的舞臺。

推動三項改革 激發(fā)企業(yè)活力

以人事制度為突破口，開展人事改革。針對機(jī)關(guān)人員過多、人浮于事，特別是管理人員指數(shù)超標(biāo)的現(xiàn)狀，優(yōu)化職能機(jī)構(gòu)，精簡崗位人員配置。按照“崗位公開、自薦報名、考核評議、組織把關(guān)、擇優(yōu)聘任”的競聘原則，中層以下全員下崗，重新競聘上崗,為員工們提供了一個公平的起跑線，一個充分展示才能的平臺。實現(xiàn)了職位能上能下，人員能進(jìn)能出，形成了庸者下、平者讓、能者上的良好工作環(huán)境。

以競聘上崗為推手，推動觀念改革。在競聘過程中，廣大員工的思想觀念發(fā)生了深刻變化，“沒有知識就沒有崗位”“沒有技能就等于沒有工作”“不學(xué)習(xí)就等于放棄崗位”已成為員工的共識。新的擇業(yè)觀、競爭觀、分配觀、價值觀、思想道德觀等一系列新思維、新觀念深入人心。思想的解放和觀念上質(zhì)的變化，為企業(yè)深化改革、加快發(fā)展奠定了思想基礎(chǔ)。

打破平均主義，推進(jìn)分配制度改革。體現(xiàn)員工收入按貢獻(xiàn)、按生產(chǎn)要素分配，打破分配上的“平均主義”和“死工資”。堅持“效率效益優(yōu)先，收入能多能少”的分配原則，建立“減剛增柔，績效掛鉤”的分配機(jī)制，在總體工資水平不降低的情況下，以崗位價值為主要內(nèi)容建立科學(xué)的評價考核體系，調(diào)整績效工資和固定工資比例關(guān)系，實行“死工資、活發(fā)放”,合理拉開分配上的差距。建立員工工資合理增長機(jī)制，發(fā)揮薪酬的激勵與杠桿作用，實現(xiàn)員工收入逐年遞增的目標(biāo)。

深化改革建設(shè) 重塑企業(yè)文化

深化產(chǎn)權(quán)制度改革，分離企業(yè)辦社會職能。對集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，立足于28家已經(jīng)形成產(chǎn)業(yè)的控參股子公司，以投資主體多元化為切入點，加大股權(quán)改造力度，通過進(jìn)一步發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)和轉(zhuǎn)讓國有股權(quán)，促進(jìn)國有資產(chǎn)從實物形態(tài)向價值形態(tài)、資本形態(tài)、股權(quán)形態(tài)轉(zhuǎn)變，改變國有企業(yè)“股權(quán)單一、一股獨(dú)大”的局面。按照市政府要求盡快完成分離企業(yè)辦社會職能工作，確保企業(yè)輕裝上陣。

加快信息化建設(shè)，實現(xiàn)管理手段現(xiàn)代化。信息化管理作為企業(yè)生產(chǎn)要素的重要組成部分，能夠?qū)ζ髽I(yè)的各要素進(jìn)行有效組合，帶動物流、資金流高效運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)前，重點是要適應(yīng)集團(tuán)公司業(yè)已形成的跨行業(yè)跨地區(qū)經(jīng)營格局，探索實現(xiàn)遠(yuǎn)程辦公、視頻會議、生產(chǎn)指揮等項目。通過對信息、物資、財務(wù)等實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理，實現(xiàn)資源共享。以信息化降低人力物力消耗，暢通頂層和底層信息溝通，加速上傳下達(dá)，打造“霍煤速度”。

堅持以人為本，塑造與時俱進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)文化。堅持繼承與創(chuàng)新相結(jié)合,順應(yīng)時代要求，培養(yǎng)和造就一批政治素質(zhì)好、懂管理、懂技術(shù)、懂營銷、懂法律的企業(yè)管理團(tuán)隊，帶領(lǐng)企業(yè)做強(qiáng)做大。堅持制度管人、理論育人、人格感人的企業(yè)管理文化模式，不斷進(jìn)行“憂患意識”“發(fā)展意識”“競爭意識”“風(fēng)險意識”的引導(dǎo)和灌輸，引進(jìn)“團(tuán)隊”觀、“共贏”觀、“速度”觀、“創(chuàng)新”觀、“學(xué)習(xí)”觀、“融合”觀等現(xiàn)代理念，努力塑造有霍煤特色、與時俱進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)文化，助推企業(yè)加快發(fā)展。