砳之 王濤

一個(gè)組織今天就要準(zhǔn)備好明天的管理人才。管理學(xué)大師德魯克說(shuō)過(guò)，“沒(méi)有接班人就沒(méi)有成功”。培養(yǎng)接班人對(duì)于任何想要保持健康狀態(tài)的組織都是至關(guān)重要的。2018年教師節(jié)，54歲的馬云宣布了他的退休計(jì)劃，并公布阿里巴巴集團(tuán)未來(lái)的接班人人選。相較國(guó)內(nèi)其他企業(yè)掌舵者普遍高齡且不敢輕易放權(quán)的現(xiàn)狀，外界一邊很訝異馬云為何壯年退休，一邊很好奇他的接班人計(jì)劃能否順利實(shí)施。對(duì)此，馬云給出這樣一個(gè)解釋：讓年輕一代接好班是每一個(gè)企業(yè)傳承發(fā)展必須回答的命題，集團(tuán)接班人計(jì)劃是一個(gè)認(rèn)真準(zhǔn)備10年的計(jì)劃，是建立在系統(tǒng)性規(guī)劃上的，其背后更有著一整套梯隊(duì)化的年輕人才培養(yǎng)儲(chǔ)備系統(tǒng)作為保障。不難看出，馬云對(duì)集團(tuán)接班人的信心，不僅基于接班人的個(gè)人能力，更源于對(duì)企業(yè)多年來(lái)搭建起的事業(yè)傳承和人才梯隊(duì)的自信。

選好接班人是每一個(gè)組織都必須回答，且往往又難以回答好的問(wèn)題。因此，很多組織的“備胎計(jì)劃”都及早醞釀。雀巢前CEO包必達(dá)就曾表示，他從上任第一天開始就著手培養(yǎng)接班人了；IBM憑借“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”高居2002年“發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)才能的最佳公司”首位，該接班人計(jì)劃通過(guò)確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才（將員工培養(yǎng)列入主管的業(yè)績(jī)考核，每位主管級(jí)以上員工，在上任伊始就要確定自己的位置在一兩年內(nèi)可由誰(shuí)接任，三四年內(nèi)接任人選，或突然離開誰(shuí)能接替，以此為組織發(fā)掘一批有才能的人），對(duì)其進(jìn)行開發(fā)和培養(yǎng)……“備胎計(jì)劃”不是一朝一夕能完成的，有步驟、有計(jì)劃、不遺余力地實(shí)施，是所有組織跨越里程碑的必要過(guò)程。

決策層要重視管理層的接班問(wèn)題。首先，要注重員工領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，明確視接班問(wèn)題為一個(gè)持續(xù)的、“常青”的過(guò)程，確保組織多層次、多代人的傳承。組織人才發(fā)展計(jì)劃既要培養(yǎng)有能力的近中期領(lǐng)導(dǎo)者，又要識(shí)別那些在組織中較底層具有未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力潛力的人。其次，要將組織的繼任問(wèn)題作為一項(xiàng)常設(shè)的決策層會(huì)議議程。“世有伯樂(lè)，然后有千里馬”，決策層應(yīng)對(duì)人才發(fā)展計(jì)劃及進(jìn)程充分了解和掌握。當(dāng)潛在的領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)時(shí)，才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，才能確保對(duì)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)需求能夠得到滿足。再者，決策層要確保組織的人才管理和發(fā)展計(jì)劃與組織的長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相聯(lián)系。如今，許多組織都將戰(zhàn)略會(huì)議和人才發(fā)展會(huì)議聯(lián)系起來(lái)，這樣一來(lái)，組織戰(zhàn)略的任何變化都能及時(shí)被傳遞到未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人耳中，促使其對(duì)一系列可能的“未來(lái)”及早進(jìn)行規(guī)劃，提升其能力建設(shè)與組織未來(lái)需求的匹配度。

每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人有著自己的領(lǐng)導(dǎo)魅力、處事風(fēng)格和管理模式，這都會(huì)深深影響組織的架構(gòu)與文化。有研究表明，在接班問(wèn)題上，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性過(guò)于彰顯或強(qiáng)加個(gè)人意志，往往會(huì)起到反效果。如水平較低的領(lǐng)導(dǎo)通常沒(méi)有考慮接班人或設(shè)立接班計(jì)劃；悠閑型的領(lǐng)導(dǎo)者往往一邊表態(tài)支持繼任計(jì)劃，執(zhí)行接班程序，一邊積極或消極抵制領(lǐng)導(dǎo)權(quán)過(guò)渡；自負(fù)型的領(lǐng)導(dǎo)者，往往會(huì)以自我為中心，選擇那些被外界視為才華有限不堪擔(dān)此重任的接班人，可能不想被后來(lái)者搶鏡，或可能根據(jù)與自己的相似程度而不是實(shí)際能力來(lái)選擇接班人；過(guò)于勤奮型的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)事無(wú)巨細(xì)地管理下屬，時(shí)時(shí)告誡“這不是你應(yīng)該做的”，難以放手讓繼任者找到自己的路；過(guò)度懷疑型的領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)將工作中出現(xiàn)的“問(wèn)題”“狀況”“意外”等不由分說(shuō)設(shè)定為員工的過(guò)錯(cuò)或是責(zé)任，致使下屬產(chǎn)生一種消極的心態(tài)。因此，想要找到合適的接班人就需要建立一套制度，讓組織的“法治”取代個(gè)人好惡的“人治”。

建立一套易于找到接班人的管理模式。這種管理模式往往是制度化、分權(quán)的管理模式。通過(guò)分解“組織領(lǐng)導(dǎo)人”的工作內(nèi)容，以組織的制度、流程以及適度的授權(quán)來(lái)取代領(lǐng)導(dǎo)人隨機(jī)應(yīng)變式的個(gè)人研判與決策。2009年，阿里巴巴建立了合伙人制度，旨在著力培養(yǎng)自己各個(gè)板塊的所謂“二號(hào)人物”，并為其獨(dú)當(dāng)一面留足了空間?！岸?hào)人物”之下，還持續(xù)發(fā)掘和建設(shè)三四五六線人才梯隊(duì)板塊。2004年，華為引入輪值制，8位高層領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，希望通過(guò)實(shí)際結(jié)果來(lái)找到最合適的接班人選。如今，這一模式被廣為借鑒。

將骨干發(fā)展計(jì)劃與核心接班人繼任計(jì)劃相結(jié)合。通過(guò)框定最優(yōu)秀的內(nèi)部候選人，便于決策層有針對(duì)性地考察。通過(guò)讓骨干負(fù)責(zé)新項(xiàng)目，推動(dòng)組織加快變革，不僅可以檢驗(yàn)其是否適合擔(dān)任未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)也可以讓決策層對(duì)骨干的技能、能力和表現(xiàn)有進(jìn)一步詳細(xì)的了解，評(píng)估他們作為接班人的潛力。這種方法現(xiàn)可以在多個(gè)全球知名企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目中找到，如被譽(yù)為培養(yǎng)“CEO工廠”的通用電氣、IBM、寶潔都有量身定制的發(fā)展計(jì)劃：通過(guò)在職培訓(xùn)、強(qiáng)化培訓(xùn)、指導(dǎo)和教育等“交叉培訓(xùn)”，讓高管接觸到集團(tuán)內(nèi)各種各樣的行業(yè)，幫助其培養(yǎng)能夠轉(zhuǎn)移到不同商業(yè)環(huán)境的技能，既可以滿足個(gè)人需求，也可以滿足組織對(duì)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的需求。

現(xiàn)在，還沒(méi)有哪位管理學(xué)家聲稱能發(fā)明一個(gè)預(yù)測(cè)算法，精準(zhǔn)識(shí)別出完美的繼任者，但擁有一個(gè)龐大的接班人備選池的確能擴(kuò)大選擇的余地和選中的可能性。因此，組織需要構(gòu)筑堅(jiān)實(shí)的后備人才基礎(chǔ)，除了培養(yǎng)選拔高層管理崗位的接班人，還需要匯聚一大批思想解放、精力充沛、具有創(chuàng)新精神的中低層青年人才。當(dāng)下，創(chuàng)新成為所有組織永葆活力的認(rèn)知共識(shí)，但在現(xiàn)實(shí)的體系運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，一個(gè)越是成熟的體系，越容易和戰(zhàn)略脫節(jié)，留給年輕人的空間其實(shí)很小。因此，注重年輕人的培育，進(jìn)一步拓寬員工成長(zhǎng)通道，激發(fā)各類人才潛能，讓有能力的年輕人盡早接觸到實(shí)質(zhì)性的技術(shù)工作和管理工作，使其既具有“戰(zhàn)術(shù)”方面的能力，又具有“戰(zhàn)略”方面的能力，不僅可確保后備人才不斷代，還能培養(yǎng)出優(yōu)秀的高層人才，進(jìn)而擴(kuò)大接班人備選池。

2015年，馬云面向員工，寫了一封名為《這是年輕人的時(shí)代?。　返膬?nèi)部信，提出要主動(dòng)轉(zhuǎn)型為“年輕人的公司”。除合伙人制和輪值制外，阿里巴巴集團(tuán)建立了政委制、班委制架構(gòu)，表露出其管理邏輯：“為越來(lái)越多的年輕人找到合適的位置，持續(xù)推動(dòng)組織往前走”。2004年，為適應(yīng)高速發(fā)展B2B業(yè)務(wù)后帶來(lái)的內(nèi)部層級(jí)增多、組織跨區(qū)域發(fā)展的情況，政委制被提出，淘寶招募專業(yè)團(tuán)隊(duì)，輔助業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理解決一線員工的企業(yè)文化傳承、業(yè)務(wù)和人力資源培養(yǎng)，支持整支人才隊(duì)伍的增值和成長(zhǎng)。2016年，在淘寶、天貓、支付寶等多個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門引入班委制管理模式，涌現(xiàn)出多位80后“班委”，發(fā)掘了組織內(nèi)部?jī)?yōu)秀的年輕管理苗子。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，阿里集團(tuán)現(xiàn)資深總監(jiān)以上的核心管理人員中，80后占14%；管理干部和技術(shù)骨干中，80后均已占80%；集團(tuán)36位合伙人中，更是已有兩位80后；90后也已嶄露鋒芒，占管理者總數(shù)的5%。當(dāng)年馬云信中所繪制的人才梯隊(duì)圖已成現(xiàn)實(shí)：60后管理層淡出一線，70后管理層走向前臺(tái)，80后成絕對(duì)主力。

制定繼任計(jì)劃、培養(yǎng)接班人，雖然需要長(zhǎng)期投入，但也是一項(xiàng)能獲得多次回報(bào)的優(yōu)質(zhì)投資。不僅給予組織實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)所需的領(lǐng)導(dǎo)力，還能因組織對(duì)人才發(fā)展的重視與培養(yǎng)成為頂尖人才蜂擁集聚的地方，更能為社會(huì)培養(yǎng)面向未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。

（作者單位：群眾雜志社；中國(guó)電子科技集團(tuán)公司第28研究所）