方文俊

摘 要：基于表演藝術(shù)行業(yè)的特殊性，“成本病”問題的存在不能通過提高生產(chǎn)率或降低人工成本來實(shí)現(xiàn)。上海東方藝術(shù)中心和上海大劇院藝術(shù)中心分別根據(jù)通過品牌營銷策略和運(yùn)營管理機(jī)制緩解了“成本病”的問題。本文就以兩家劇院為例，對比分析兩家劇院發(fā)展途徑，以求為劇院的規(guī)避“成本病”問題提供了一定的啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：表演藝術(shù)行業(yè)；成本?。粍≡汗芾?/p>

發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)，提高文化生產(chǎn)力，表演藝術(shù)的載體——劇院的力量不言而喻，劇院不僅是藝術(shù)家與觀眾交流的社會舞臺，是本土與世界文化碰撞交融的實(shí)驗(yàn)場，也是一個城市的名片，代表了一個城市甚至國家的形象和文化軟實(shí)力。如今通過挖掘劇院的價值來彰顯城市的文化品格顯得尤為重要，劇院演出作為文化產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，是推動我國文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要力量。由于我國多年計劃經(jīng)濟(jì)的背景，劇院經(jīng)營管理模式存在較大弊端。近年來，在全國文化建設(shè)的推動下，劇院建設(shè)模式也開始轉(zhuǎn)型。但劇院轉(zhuǎn)型速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上建設(shè)更新速度。多數(shù)劇院出現(xiàn)上座率低、回頭率低、入不敷出的特點(diǎn)，高端基礎(chǔ)設(shè)施和單調(diào)節(jié)目不能留住觀眾，通過提高票價彌補(bǔ)收入更會適得其反。

本文基于威廉·鮑莫爾的“成本病”概念探究表演藝術(shù)行業(yè)的成本問題。鮑莫爾在1966年發(fā)現(xiàn)了表演藝術(shù)機(jī)構(gòu)收入與支出之間的“收入差”現(xiàn)象，由于技術(shù)的進(jìn)步，美國的生產(chǎn)率在20世紀(jì)以2.5%的復(fù)合增長率增長，這意味著勞動力的生產(chǎn)率每29年翻一番，而表演藝術(shù)的生產(chǎn)率不依靠技術(shù)進(jìn)步，仍然保持相同的速度。但是表演藝術(shù)家無法在保證產(chǎn)品質(zhì)量前提下提升生產(chǎn)率，所以隨著勞動力成本的上升，其成本將呈現(xiàn)上升趨勢，因此其價格漲幅將明顯快于其他產(chǎn)品。除非降低水準(zhǔn)來節(jié)約成本，或者促進(jìn)需求增加導(dǎo)致價格上升，否則就存在“成本病”的問題。將鮑莫爾的“成本病”聯(lián)系到表演藝術(shù)行業(yè)可以相應(yīng)得出以下結(jié)論：

我們假設(shè)藝術(shù)家的工資不變，這意味著相對工業(yè)部門的工人來說，藝術(shù)家的工資是低的甚至是貧困的，他們的工作意愿會大大降低；假設(shè)藝術(shù)家在生產(chǎn)效率保持不變的情況下，工資增長率與整個社會保持一致，這意味著表演藝術(shù)的成本和價格將繼續(xù)增長，這將會阻礙表演藝術(shù)的發(fā)展；假設(shè)藝術(shù)家生產(chǎn)率增長速度不如其他經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。那么生產(chǎn)力停滯所造成的收入差距，導(dǎo)致了藝術(shù)家收入水平的落后，這也是表演藝術(shù)的現(xiàn)狀。因此，“如果勞動單位時間的生產(chǎn)率水平不變，任何工資水平的提高，即使是非常微弱的增長，都會導(dǎo)致成本相應(yīng)增加”，這必然導(dǎo)致“收入差”。更重要的是，這種“收入差”是一種長期的持續(xù)現(xiàn)象，隨著技術(shù)的進(jìn)步和生產(chǎn)率的提高，這種現(xiàn)象愈演愈烈。

“成本病”問題的存在表明表演藝術(shù)行業(yè)既不能簡單地通過提升技術(shù)設(shè)備或提高藝術(shù)家薪酬激勵人力資源來實(shí)現(xiàn)，又不能為了減少成本降低藝術(shù)家工資導(dǎo)致其從業(yè)意愿降低，那么只能一方面通過提高表演質(zhì)量，改善營銷方式來促進(jìn)表演藝術(shù)行業(yè)持續(xù)性發(fā)展，另一方面表演藝術(shù)行業(yè)的特性也決定了其對政府資金支持一定程度上的依賴性。

近年來，為適應(yīng)發(fā)展的需求，上海市對劇院的定位劃分為三個層次：一是商業(yè)化模式運(yùn)營，政府予以全面支持，這種劇院一般承擔(dān)的是傳播文化的作用；二是“公益”和“商業(yè)”模式并存；三是部分劇院承擔(dān)“公益性公共文化設(shè)施”的責(zé)任。上海東方藝術(shù)中心和上海大劇院藝術(shù)中心分別根據(jù)通過品牌營銷策略和運(yùn)營管理機(jī)制緩解了“成本病”的問題。因此，本文就以以上兩家劇院為例，對比分析兩家劇院發(fā)展途徑，以求為劇院的規(guī)避“成本病”的問題提供一定的啟發(fā)。

一、上海東方藝術(shù)中心——“聽交響到東方”和“所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離”

作為上海市政府和浦東新區(qū)政府共同投資興建的大型國有劇院，上海東方藝術(shù)中心是國內(nèi)率先嘗試所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的國家劇院。過去的劇院都是政府出資建造、派人管理，而上海市和浦東新區(qū)為東方藝術(shù)中心公開招標(biāo)尋找劇院管理者，保利文化和文新報業(yè)共同組建管理公司負(fù)責(zé)運(yùn)營，這是上海對全國文化體制改革的一個新貢獻(xiàn)。運(yùn)營機(jī)制的創(chuàng)新為上海東方藝術(shù)中心帶來了先發(fā)優(yōu)勢，公開招標(biāo)運(yùn)營公司使得劇院擁有了有經(jīng)驗(yàn)的科學(xué)管理團(tuán)隊，擁有了人才優(yōu)勢；按企業(yè)管理的要求，有剛性的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，董事會在日常經(jīng)營管理上既充分授權(quán)，只用制定嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，給予管理團(tuán)隊巨大的主觀能動性。這對相對滯后的國內(nèi)演出行業(yè)來說，無疑是強(qiáng)有力的沖擊。上海東方藝術(shù)中心盡管由企業(yè)性質(zhì)的管理公司負(fù)責(zé)運(yùn)作，但其本身還是事業(yè)單位，核準(zhǔn)事業(yè)單位人數(shù)10人。秉承“國際化的運(yùn)作模式、專業(yè)化的管理標(biāo)準(zhǔn)、市場化的經(jīng)營理念”，建立起核心競爭力，形成“高低并存、中外并舉、‘公（益）‘商（業(yè)）并行”的劇院特色。

上海東方藝術(shù)中心從運(yùn)營之初就建立了委托管理及考核評估相關(guān)制度，確保了所有權(quán)和管理權(quán)分離后劇院的持續(xù)健康運(yùn)行。在合同實(shí)施管理方面，劇院每6個月對管理公司進(jìn)行一次評估，從運(yùn)營管理，資產(chǎn)和設(shè)備管理，人才引進(jìn)和培訓(xùn)三個方面詳細(xì)闡述25個指標(biāo)。這不僅表現(xiàn)能夠體現(xiàn)頂級國際和國內(nèi)藝術(shù)家的表演，而且還能夠體現(xiàn)頂級國際戲劇樂團(tuán)的劇目質(zhì)量、世界作品中國首演與中國作品世界首演標(biāo)志性演出、作為國內(nèi)主辦藝術(shù)盛會舉辦場所、自辦節(jié)目演出場次、同類劇院的服務(wù)水平和行業(yè)基準(zhǔn)，以及其他方面都有具體規(guī)定，對受眾滿意度，公共表演活動、為社區(qū)和學(xué)校進(jìn)行藝術(shù)培訓(xùn)及傳播藝術(shù)知識的規(guī)劃條件等提出了明確要求。在評估程序方面，劇院方派相關(guān)代表參加管理公司的重要會議，及時了解日常管理和運(yùn)營狀況；組織專家開展考核評估工作，征求同行專家、演出院團(tuán)、合作單位和競爭對手的意見；以及通過第三方進(jìn)行觀眾滿意度調(diào)查等。

在這種所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的運(yùn)作模式中，各種資源包括運(yùn)營團(tuán)隊都以市場化的方式自由配置，政府部門作為所有者的管理模式也發(fā)生了很大的變化。劇院不直接干預(yù)東方藝術(shù)中心的日常運(yùn)作，使管理公司成為一個真正獨(dú)立的市場主體，劇院則通過管理合同和評估體系發(fā)揮間接影響。因此，劇院提高了面對市場的能力。上海東方藝術(shù)中心雖然實(shí)行專業(yè)團(tuán)隊管理制度，但是作為業(yè)主方之一的浦東新區(qū)區(qū)政府，不定期按照演出項(xiàng)目給予劇場財政上的支持，為上海東方藝術(shù)中心的創(chuàng)新奠定了較為堅實(shí)的基礎(chǔ)。據(jù)統(tǒng)計，2006～2008年期間，上海東方藝術(shù)中心共獲得政府補(bǔ)貼1740.1萬元，占其收入比例的11.51%，與上海大劇院持平。

二、上海大劇院藝術(shù)中心——“音樂劇”和“事業(yè)單位企業(yè)管理”

在運(yùn)營機(jī)制上上海大劇院注重轉(zhuǎn)型。2005年上海大劇院整合了上海音樂廳、上海文化廣場、上海交響樂團(tuán)、上海歌劇院、上海芭蕾舞團(tuán)、上海民族樂團(tuán)4家院團(tuán)，形成上海大劇院藝術(shù)中心，優(yōu)勢互補(bǔ)。之前，上海大劇院所獲得的財政資金、上級補(bǔ)助占總收入的14.8%，轉(zhuǎn)型之后的三年里財政資金補(bǔ)助明顯減少，占比10%。上海大劇院實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下設(shè)藝術(shù)中心、運(yùn)營中心、行政中心，劇院正、副總經(jīng)理各兼任一個中心的總經(jīng)理。上海大劇院從業(yè)人員中事業(yè)編制人員占到21.9%，企業(yè)編制占到53.3%，是較為典型的“事業(yè)單位、差額撥款、企業(yè)管理”的政策，雖為社會公益性文化設(shè)施，隸屬于上海文廣影視集團(tuán)，實(shí)行事業(yè)單位企業(yè)化管理。

作為政府定位的國際性藝術(shù)交流平臺和公益性藝術(shù)推廣平臺，上海大劇院具有非營利性質(zhì)。國際演藝組織一般存在兩種性質(zhì)定位：一種是依托藝術(shù)而以娛樂為主要發(fā)展方向的營利性演藝企業(yè)；另一種是承擔(dān)供公共服務(wù)功能，“面向市場”運(yùn)營的非營利性演藝組織。過去中國的劇院往往存在文化經(jīng)營單位事業(yè)單位體制的局限性問題。事實(shí)上，非營利不等于不營利，作為公益性公共文化單位，社會效益應(yīng)到放在首要地位，不僅要發(fā)揮演藝文化產(chǎn)業(yè)鏈的骨干帶頭作用，還要為豐富人們精神文化生活，提高藝術(shù)鑒賞水平做出貢獻(xiàn)。上海大劇院看準(zhǔn)上海市場中“音樂劇”的缺口，緊跟人民大眾的文化偏好，運(yùn)用市場機(jī)制擴(kuò)大藝術(shù)產(chǎn)品、藝術(shù)服務(wù)的影響力，始終將高水準(zhǔn)的藝術(shù)追求作為終極目標(biāo)，將高質(zhì)量藝術(shù)服務(wù)奉獻(xiàn)社會，明確了面向市場的非營利性表演藝術(shù)機(jī)構(gòu)的發(fā)展模式。

根據(jù)非營利性表演機(jī)構(gòu)的發(fā)展模式的要求，上海大劇院藝術(shù)中心成立了藝術(shù)發(fā)展基金理事會和藝術(shù)咨詢委員會。上海大劇院藝術(shù)中心藝術(shù)發(fā)展基金會每年1500萬元，用于扶持優(yōu)秀人才，激勵作品原創(chuàng)、自主精品力作，支持國際交流，鼓勵藝術(shù)教育，為表演藝術(shù)的創(chuàng)新發(fā)展提供了強(qiáng)勁的動力。以2006年數(shù)據(jù)為例，上海大劇院藝術(shù)中心的總收入達(dá)到2.59億元、票房收入達(dá)到1.58億元，占全部收入的60%。政府資助為0.43億元，主要是給予四大文藝院團(tuán)的事業(yè)財政撥款，占全部收入的17%。其他收入和基金為0.58億元，占全部收入的23%?；拘纬梢云狈渴杖霝橹鳎狈渴杖?、政府資助和基金運(yùn)作“三足鼎立”的運(yùn)營收入結(jié)構(gòu)，與美國最大的非營利性表演藝術(shù)機(jī)構(gòu)——美國肯尼迪表演藝術(shù)中心運(yùn)營收入結(jié)構(gòu)基本符合。

此外，上海大劇院藝術(shù)中心建立了“廳團(tuán)合一”的現(xiàn)代運(yùn)營機(jī)制。過去，上海大劇院藝術(shù)中心實(shí)行單一的劇院和文藝院團(tuán)單體式的發(fā)展模式?？v觀國際著名表演藝術(shù)機(jī)構(gòu)，巴黎歌劇院、維也納歌劇院、肯尼迪表演藝術(shù)中心等成功案例都是集群式發(fā)展。這種集群式發(fā)展模式擁有成本優(yōu)勢、生產(chǎn)優(yōu)勢、時間優(yōu)勢，符合市場競爭的基本要求，也順應(yīng)國際發(fā)展方向和趨勢。劇院與文藝院團(tuán)的結(jié)合就是空間資源和演藝資源的整合，避免難以形成核心競爭力的“空殼空心”式劇院。走上集群式發(fā)展模式的上海大劇院藝術(shù)中心能夠高效利用資源，不僅可以做劇目的引進(jìn)、合作，還能夠進(jìn)行劇目的原創(chuàng)，增加整體的有機(jī)運(yùn)營能力，還會提升劇院品牌的影響力、輻射力和競爭力。

結(jié)束語：

上海東方藝術(shù)中心和上海大劇院藝術(shù)中心雖然采取的營銷方式和運(yùn)營機(jī)制大不相同，但近十年的發(fā)展都取得了驚人的成績，歸根結(jié)底在于依據(jù)自身的特點(diǎn)選擇了恰當(dāng)?shù)陌l(fā)展模式。上海東方藝術(shù)中心和上海大劇院藝術(shù)中心在品牌營銷上都采用了聚焦戰(zhàn)略，前者聚焦于“交響樂”，后者極力打造“音樂劇”品牌。兩家藝術(shù)中心沒有在不改變勞動生產(chǎn)率也不降低藝術(shù)家收入的基礎(chǔ)上，打造各自的品牌，引進(jìn)經(jīng)典，一步一步地提高自身創(chuàng)新能力，形成生產(chǎn)規(guī)模。另外在“公益”與“商業(yè)”職能問題上，兩家藝術(shù)中心有明確的定位?！肮妗迸c“商業(yè)”看似矛盾，實(shí)則是個優(yōu)化配置的問題，兩大藝術(shù)中心都靠企業(yè)化的管理取得了巨大的成功。劇院的演出絕不能遠(yuǎn)離大眾，規(guī)避“成本病”問題的解決途徑絕不能靠單純提高票價和降低藝術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，合適的品牌營銷策略和運(yùn)營機(jī)制才能贏得“老”觀眾和廣闊的市場。另外還需募集資金，從國際經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)對劇院的贊助模式也可能是支持劇院在現(xiàn)有基礎(chǔ)上可持續(xù)發(fā)展的有效途徑。

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