連曉衛(wèi)

在中國家電業(yè)發(fā)展的幾十年間，能夠歷經(jīng)千難萬險，在大浪淘沙的歷練中成長發(fā)展的代理商，無不是能夠?qū)⑻鞎r、地利、人和這三個關(guān)鍵因素加以優(yōu)化組合，有效利用的企業(yè)。而所謂天時，就是順應(yīng)市場發(fā)展的自我升級；地利，就是對自身所經(jīng)營市場的“小氣候”做到有效把控；人和，就是企業(yè)與員工的凝心聚力。

順勢對業(yè)務(wù)進行調(diào)整與擴充

對于代理商來講，順勢而飛才能逆勢飛揚。不管是什么時代，對生意的沖擊一直都存在，只要能跟上趨勢的步伐就有機會。武漢迪肯商貿(mào)有限公司成立于2012年8月，代理美的廚電、煙灶、熱水器等產(chǎn)品，操作武漢的國美系統(tǒng)和蘇寧系統(tǒng)，同時，承接武漢周邊如孝感、隨州、鄂州、黃石區(qū)域的渠道市場業(yè)務(wù)。該公司總經(jīng)理汪雄介紹說，公司成立之初即趕上最后一波家電下鄉(xiāng)的浪潮，順勢實現(xiàn)了規(guī)模化經(jīng)營。

2013年，由于品牌方的政策調(diào)，迪肯商貿(mào)退出大連鎖渠道的經(jīng)營，主做渠道市場。此時家電下鄉(xiāng)已經(jīng)結(jié)束，但恰逢湖北省大面積對縣城進行自來水改造，很多原本用太陽能熱水器的用戶在水管改造之后開始選用電熱水器。迪肯商貿(mào)借水管改造之勢，開發(fā)出一批主營管材潔具的經(jīng)銷商客戶，填補了退出連鎖渠道而損失的經(jīng)營規(guī)模。

2015年，整體經(jīng)濟呈現(xiàn)U型發(fā)展，由于渠道的反映比終端會所稍滯后，雖然迪肯商貿(mào)并未出現(xiàn)銷售會呈現(xiàn)斷崖式下滑的趨勢，但卻看到了電商發(fā)展的風(fēng)口，希望擴展電商業(yè)務(wù)。由于品牌商當時對線上運營管理非常嚴格，只有經(jīng)營規(guī)模達到億元以上規(guī)模的客戶才能夠拿到線上經(jīng)營的執(zhí)照，因此，迪肯商貿(mào)拓展線上業(yè)務(wù)的愿景當年并未實現(xiàn)。2016年品牌方放寬線上經(jīng)營審批條件，允許規(guī)模較小的代理商做電商，盡管此時電商普惠風(fēng)口已過，但線上是趨勢，迪肯商貿(mào)還是成立了電商公司。并且綜合評估營商環(huán)境及人才吸引力等要素，迪肯商貿(mào)將電商公司設(shè)在了南京，目前，整體線上店的運營情況已經(jīng)比較平穩(wěn)。比如，今年線上店雙11僅小廚寶就銷售1000多臺，電熱水器銷售60多臺，一天的銷售額達到100多萬元，比線下經(jīng)銷商門店一個月的產(chǎn)出還高。

2017年，歷時兩年對整體內(nèi)銷物流渠道進行升級改造之后，美的打通與不同層級的不同類別的經(jīng)銷主體對接，代理商的倉儲也一并由安得物流統(tǒng)一管理。而在美的物流改革的過程中，迪肯商貿(mào)也開始在售后端發(fā)力，將公司員工發(fā)展成為售后合伙人，采用入股或者是直營的方式在所轄各區(qū)域設(shè)立服務(wù)網(wǎng)點，服務(wù)網(wǎng)點直接對接安德物流。也就是說，迪肯商貿(mào)的貨由安德倉直接發(fā)到各下轄服務(wù)網(wǎng)點，由合伙人承擔(dān)單臺配送及安裝服務(wù)。

可以說，隨著家電保有量的提升，市場端對服務(wù)的需求量會越來越大，特別是電器與燃氣產(chǎn)品的安裝保養(yǎng)對人員專業(yè)性有很高的要求，而良好的服務(wù)口碑是保持代理商在渠道市場競爭力的重要因素，必須要不斷強化。目前美的線上銷售部分已經(jīng)實現(xiàn)全國統(tǒng)一管理對接的售后服務(wù)網(wǎng)點，迪肯商貿(mào)的服務(wù)網(wǎng)點屬于專業(yè)網(wǎng)點，只服務(wù)于線下經(jīng)銷商渠道的銷售。汪雄認為，未來，在各方條件成熟的情況下，不排除品牌方的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)也采用如倉儲物流一樣整合做到線上線下一盤旗。

從迪肯商貿(mào)自身的感受來看，由安德物流做整體配送之后，代理商不需要很多的庫存，運營起來很輕松。汪雄認為，如果工廠全部能把售后服務(wù)統(tǒng)管起來，代理商的職能就會轉(zhuǎn)型成運營商，但并不意味著代理商的作用就會減弱，反而會更加集中與加強，只不過職能會有所轉(zhuǎn)變。因為，市場要求品牌商必須要通過專業(yè)而高效的人把目標消費者找到，形成成交，實現(xiàn)價值共享。需要代理商能夠更快、更準確、更簡單的找到目標消費者。

未來，代理商或許會與品牌方當?shù)氐姆止竞喜⒊闪⑦\營公司，承擔(dān)更多的市場運營工作，以更高效的管理來對接目標消費者。實質(zhì)上，現(xiàn)在已經(jīng)有一些品牌沒有純粹的代理商，基本上都已經(jīng)直管至零售端。

研究透區(qū)域小環(huán)境發(fā)現(xiàn)市場機會

目前，各電商平臺在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場發(fā)展實體店落地炒得很熱，但實際在湖北很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)的運營并不樂觀，很重要的原因是鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場做生意的模式，物物交換、賒帳情況還很普遍，這種習(xí)慣不是一兩年就能夠改變。而迪肯商貿(mào)這幾年之所以在渠道市場中的發(fā)展還算良性，很重要的一個原因也在于電商對于湖北鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的沖擊并不很大，但也并不表示迪肯商貿(mào)的經(jīng)營不存在風(fēng)險。

武漢的漢正街在十年前堪比義務(wù)，如今的義烏在一帶一路帶動下，發(fā)展越來越好，但漢正街卻受淘寶沖擊嚴重，十年前的輝煌已然不再。之所以電商對實體店形成極大的沖擊，就在于其流量入口非常大。汪雄認為，批發(fā)型代理商必須要轉(zhuǎn)型，而轉(zhuǎn)型的方向就是生意一定是跟著人流走。

人流的走勢，一方面是線上新的流量入口，比如迪肯商貿(mào)也在尋求與拼多多的合作。畢竟，在中國有3億多人口的家庭年收入還并不高，他們同樣有強大的需求，但很多品牌聽不到他們的聲音。而拼多多的活躍用戶達到3～4億，一些品牌也已經(jīng)在拼多多上獲得不錯的銷量，對于此類線上入口代理商一定要高度關(guān)注。

另一方面就是線下的人口流動方向。目前，武漢市每年凈增人口200萬人，基本都是來自周邊區(qū)域，已經(jīng)對周邊渠道市場形成極大影響。迪肯商貿(mào)對公司操作區(qū)域內(nèi)的新建樓盤數(shù)據(jù)跟蹤分析，孝感市、隨州市、黃石市等地新開樓盤的毛坯房極少，精裝修樓盤的配套又是房地產(chǎn)商與品牌總部直采，與代理商也沒有太多的關(guān)系，以此發(fā)展趨勢來看，渠道市場的量必然會進一步萎縮。

從家電建材圈內(nèi)比較火的家博會中也可以看出，以前各種業(yè)態(tài)的經(jīng)營很清晰，現(xiàn)在是家裝公司、建材、廚柜都在一起，可以把電器全部涵蓋進去，家裝定制更是占絕大的比例。所以，真正的轉(zhuǎn)型只能抱團取暖，從產(chǎn)品銷售商轉(zhuǎn)型為解決方案提供商。目前，迪肯商貿(mào)已經(jīng)引入凈水系列產(chǎn)品，也在考慮引入地板等建材品類。

因為，盡管精裝修是大勢所趨，但并非所有電器都會配齊，未來經(jīng)銷商需要做的就是針對用戶家庭實際需求，提供各種各樣的解決方案，來滿足其個性化的需求。所以，代理商沒有其他的選擇，必須要做全套解決方案。迪肯商貿(mào)也在加緊布局，開始在紅星美凱龍、居然之家中開出前裝體驗店。同樣是采用合伙人的模式，將公司的業(yè)務(wù)員發(fā)展為合伙人，工廠的政策跟合伙人透明化，保證合伙人有合理的利潤空間，以此實現(xiàn)自身由批發(fā)模式向零售模式的轉(zhuǎn)型。

可以說，當前品牌方對代理商開前裝店的政策很好，以此推動批發(fā)商轉(zhuǎn)型為零售商，希望批發(fā)商掌握更多的實體零售門店，這對代理商來講也的確是一個轉(zhuǎn)型的機會。汪雄介紹說，之所以迪肯商貿(mào)不去做直營前裝店，反而鼓勵員工去開店，很重要的原因在于考慮到實體店的持續(xù)發(fā)展問題。在參加異業(yè)聯(lián)盟活動時，汪雄有很深刻的感受，只要是分銷商老板自己在現(xiàn)場，都是追著顧客滿場跑，比導(dǎo)購員還要狼性。所以，只有使前裝店成為一個獨立的經(jīng)營實體，在競爭如此激烈的市場環(huán)境下才能夠活下來。盡管采用合伙人的模式轉(zhuǎn)型比較慢，可能一年只能開出一兩個店，但會更穩(wěn)健。

劃小經(jīng)營單元向管理要效益

汪雄坦言，對于小型商貿(mào)易類企業(yè)來講，除需求走低，市場缺乏拉力之外，最大的影響因素還有“社保入稅”這一改革。畢竟，家電代理商的利潤率原本應(yīng)非常低，新政實施必然會讓企業(yè)的用工成本增加。但凡事都有兩面性，社保入稅的改革也會規(guī)范經(jīng)營環(huán)境，提高市場競爭門檻，對于一直以來就規(guī)范化經(jīng)營的企業(yè)來講更為有利。

迪肯商貿(mào)在近幾年電商發(fā)展對實體不斷沖擊之下之所以能夠保持穩(wěn)健發(fā)展，與公司重視后臺管理體系建設(shè)有著密不可分的關(guān)系。在公司成立之初就配有4名專職的財務(wù)人員，2013年即引入銷售慧智的家電銷售企業(yè)內(nèi)部管理一體化解決方案，通過信息化管理平臺，整合了自身業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，用統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺將賣場、分直銷、電商、倉庫、售后、OA、賬務(wù)等全部管理起來，通過系統(tǒng)把各個環(huán)節(jié)、各個部門打通，實現(xiàn)公司的數(shù)據(jù)自動流通、匯總、整理，加強了部門間的協(xié)作效率和業(yè)務(wù)處理能力。2015年迪肯商貿(mào)還成為了硚口區(qū)的納稅大戶，也是唯一一個以小型貿(mào)易型公司身份入圍的商貿(mào)企業(yè)。

所以，迪肯商貿(mào)在業(yè)務(wù)拓展中會大膽采用合伙人制。因為，可以將多年形成的后臺管理能力共享給合作伙伴，合伙人只要專心做好門店經(jīng)營即可。比如，迪肯商貿(mào)的后臺管理系統(tǒng)可直達門店，門店所銷售的每臺機器都有安裝碼，迪肯商貿(mào)能夠很清地知道是哪個店賣的，銷售到了哪里，什么時候安裝的，安裝時產(chǎn)生了多少費用，用戶對安裝是否滿意等，全部透明化呈現(xiàn)，使合伙人對銷售之后沒有后顧之憂。

客觀來講，傳統(tǒng)的商貿(mào)易企業(yè)對于人才的吸引力已經(jīng)明顯不足，比如，迪肯商貿(mào)在招聘業(yè)務(wù)人員時，基本沒有年輕人應(yīng)聘，大部分應(yīng)聘者都是40歲以上，去大學(xué)校招也招不到優(yōu)秀的人。但行業(yè)對人員的要求卻在不斷提高，因為，現(xiàn)在的渠道業(yè)務(wù)人員，早已經(jīng)不是陪客戶喝酒、打打麻將就可以，而是要給渠道客戶做各種服務(wù)。而且，不止是業(yè)務(wù)人員不好招，包括倉庫搬運、售后人員都存在結(jié)構(gòu)老化招不到人的問題。而反觀電商公司，雖然同樣也是賣熱水器，但模式不同，是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，迪肯商貿(mào)南京電商公司招聘的全部都是年輕人，而且95后占比很高，包括倉庫的分揀人員也可以招到95后。這種現(xiàn)實狀況也迫使傳統(tǒng)的代理商企業(yè)必須要轉(zhuǎn)型，走輕資產(chǎn)運營模式。

汪雄認為，家電經(jīng)銷商屬于小微企業(yè)，一定要把扁平化管理做好。比如，迪肯商貿(mào)在調(diào)整轉(zhuǎn)型中，不斷將新業(yè)務(wù)板塊給到員工。對于有能力的業(yè)務(wù)人員，可以自己成為老板，能力略有欠缺，但有事業(yè)心，肯實干的員工，公司扶持他們來做合伙人。而這些業(yè)務(wù)人員對于代理商企業(yè)的整體運營模式、業(yè)務(wù)規(guī)則、相關(guān)政策的理解更為到位。比如，每到品牌商年度開盤期，迪肯商貿(mào)也會面臨一定的資金壓力，公司召開答謝會，將各項政策跟合作客戶講清楚，需要多少的資金，需要什么樣的支持，可以得到多少的反利、資金利息以及相應(yīng)優(yōu)惠政策，宣講之后合作客戶非常理解，也愿意提前打款。

迪肯商貿(mào)從2012年成為代理商，高峰期，年資金周轉(zhuǎn)可達12圈，經(jīng)營毛利可達20%以上。2016年時，經(jīng)營規(guī)模是5000多萬元，因放棄一些系統(tǒng)，2017年公司的經(jīng)營規(guī)模減至4000多萬元，總規(guī)模雖然下滑，但整體的利潤額并沒有下滑，而且是在保證員工薪資待遇每年保持10%上漲的基礎(chǔ)之上連續(xù)增長，也是非常難得。

在行業(yè)中，很多代理商是在擴大規(guī)模的過程中因資金問題而倒下，而迪肯商貿(mào)并沒有追求規(guī)模，多年來，就是專心做好代理這一件事，隨時抓住市場的變化加以調(diào)整，即便是在市場再不好的情況下也能夠保持正常的回報。

當然，堅持做事并不意味著保守，迪肯商貿(mào)成立電商公司、開做前裝店、建售后服務(wù)網(wǎng)點等都是依據(jù)市場的變化，及品牌方成熟的運營體系之下，共享品牌方的一些后臺資源基礎(chǔ)之上的順勢發(fā)展。所以，不管環(huán)境多惡劣，市場始終存在，只要代理商自己做好，根據(jù)自身的發(fā)展情況，制定適合于自己的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，市場就會做大。當然，前提是管理體系建設(shè)必須跟得上，用體系支撐企業(yè)的發(fā)展。